Почему они тормозят?

Если вы хотя бы раз сопровождали команду в процессе изменений как лидер или как коуч, то точно сталкивались с этим вопросом - внешне спокойным, но с зажатым напряжением внутри:
"Почему они все знают, но ничего не меняется?" ("они" - сотрудники, руководители).

Клиент (индивидуальный или группа) может говорить правильные слова, соглашаться с логикой, даже демонстрировать интерес к новым практикам. Но потом наступает тишина. Или отложенные действия. Или "мы подумаем и вернемся".

На поверхности это может выглядеть как пассивность, перегрузка или неприоритетность.
Но если смотреть психодинамически, то, скорее всего, вы встретились с сопротивлением, которое встроено в саму ткань системы.

В системно-психодинамическом подходе сопротивление - это не злонамеренность и не саботаж. Это защитная реакция на изменение, которое воспринимается как угроза идентичности, привычному порядку, представлениям о себе. А значит, на карте не просто новая модель, а утрата старой. А с ней - потеря безопасности, статуса, смысла, ритуалов, ролей.

Организация может с вами соглашаться и параллельно делать все, чтобы ничего не сдвинулось. Не потому что манипулирует и не потому, что безответственные. Просто так работает психика - она не готова потерять то, что бессознательно поддерживает ее целостность.

Особенно непросто, когда сопротивление мягкое, неявное, обволакивающее. Когда оно проявляется не в спорах, а в доброжелательности. Не в критике, а в переадресации. Не в “нет”, а в “да, но потом”.

Если в такой момент коуч начинает усиливать давление (делать что-то, чтобы они поняли, осознали, переключились в нужный режим), он рискует попасть в свою защиту: в спасательство, в борьбу, в истощение. Последствия этого помнят многие из нас.

Если наоборот, уходит в пассивность, боится "потревожить" клиента, возникает риск раствориться в нем и перестать чувствовать свою профессиональную позицию. Будет что-то похожее на "идти за клиентом", хотя иногда идти за ним будет губительнее, чем не идти.

Не везде, куда идет человек (группа) есть проявление его (их) продуктивной или эффективной части. Мы можем бессознательно следовать за теми частями клиента (группы), которые носят защитный характер и в итоге уводят от решения задачи. Именно это в ICF подходе мне всегда казалось сомнительным.

А между этими крайностями есть зона, где можно не преодолевать сопротивление, а понять его. Не обойти, а работать с ним как с сообщением, как с маркером, что на самом деле тревожит систему.

Именно эту зону мы будем исследовать на ПрактикУме "Психодинамика сопротивления в групповой и индивидуальной работе в коучинге"
19 августа с 17:00-19:00 по мск.

С уважением к тревоге организации. И с опорой на психодинамическое мышление.

Форма для регистрации в лист предзаписи

Ссылка на предзапись всем, кого заинтересовал ПрактикУм по работе с сопротивлением клиента

19 августа, 17.00-19.00 мск

С вами свяжется менеджер в официальном чате Школы в Watsapp и поставит в лист ожидания всей информации и условий участия

О теме ПрактикУма, писала выше

Сопротивление, которое выглядит как согласие

Если бы сопротивление всегда выглядело как конфликт, работать с ним было бы проще.
Спорят. Критикуют. Блокируют. Понятно, что что-то задело и можно встретиться, обсудить, держать напряжение. Есть куда смотреть.

Но в организациях сопротивление чаще принимает вежливую форму. Все люди взрослые, воспитанные.
- "Мы с вами согласны, но..."
- "Да, да, давайте это обсудим в следующем квартале".

И дальше может быть "ничего". Движения нет. Энергии тоже будто нет. Прогресса тем более. А у коуча возникает ощущение, что он как будто и не совсем нужен. Чаще, что "я неэффективный коуч" или "я не смог сделать результат клиенту". Про то, что коуч может впадать в идеализацию и желать причить большое добро и огромную пользу, я писала здесь.

Вернемся к сопротивлению. Назовем его пассивно-сдержанное или деликатное сопротивление. И это вовсе не лень и не злой умысел. Это глубинный защитный механизм, который включает система, когда изменение воспринимается как угроза, но открытый конфликт небезопасен.

Надо отметить, что бывают открытые команды и люди в них. Они могут позволить себе сказать "как на духу", но это редкость. Нужен ресурс для такой открытости и "контейнер", в который можно ее положить без риска вылететь за дверь. Обычно нет ресурса на внутреннюю переработку ни у лидера ни у команды.

В таких случаях активное "нет" слишком тревожно. Поэтому возникает альтернатива - согласие на уровне слов при внутреннем нежелании что-либо реально менять (неосознаваемом, как правило).

Это то, что Уилфред Бион описывал как групповое расщепление: одна часть системы вроде как идет вперед, другая - остается, но они не интегрированы. Коуч работает с одной частью. А сопротивление — живет в другой.

Ещё одна разновидность - псевдосотрудничество. Об это спотыкается каждый начинающий командный коуч, пришедший с сессии воодушевленный, восхищенный командой и даже немного собой. Если повезет, то скоро он узнает, что "после сессии ничего не произошло". Узнать это очень полезно, чтобы опять таки - не идеализировать ни себя, ни команду, ни коучинг.

Выглядит так:
- команда активна, задает вопросы, участвует в обсуждении на сессии
- создаются рабочие группы, идут обсуждения
- появляется ощущение прогресса.

Но если остановиться и заметить, что реально изменилось в практике?
Что стало другим в поведении?, то можно заметить "ничего".

Почему все так?! Почему?!
Именно здесь, рядом с этим вопросом, можно почувствовать бессилие. Его чувствует и лидер-заказчик и коуч-консультант.

Система (негласно) договорилась играть в развитие вместо того, чтобы его проживать. Причина все та же - тревога перед утратой: контроля, идентичности, статуса, ясности.
Такое сопротивление коварно: оно не видно сразу. И может казаться вовлеченностью, а потом наступает откат и коуч теряет ощущение опоры.

Что с этим делать?
Не ломать.
Не обвинять.
И точно не пытаться убедить в чем-то.

Замечать, наблюдать, анализировать и делать интервенции в виде вопросов или обратной связи. За 15 лет практики я выбрала для себя системно-психодинамический подход в интеграции с традиционным коучингом. Работает хорошо, ведь идеальное - не реально. А реальное - не идеально.

- Где есть разрыв между словами и действиями?
- Где в команде больше энергии — в обсуждении или в исполнении?
- Какие формы активности приносят реальный сдвиг, а какие — просто создают видимость?
- Где сопротивление маскируется под вежливость?

И, главное, что в этом сопротивлении защищается? Если получается это заметить и вместе с командой начать об этом говорить, то через какое-то время (не быстро и не сразу) появится командная осознанность и маленькие, но очень значимые изменения.

Dolce far niente и русская тревога

Муж рассказывает мне про итальянское dolce far niente, что означает "сладость ничегонеделания". Не как ленивое "отстаньте от меня", а как настоящее искусство существовать в моменте. Прогулка без цели. Чашка кофе без пользы. Покой без чувства вины. Звучит прекрасно. Но я не умею это.

Просто быть - недостаточно. Никаких KPI у ничегонеделания нет, и это сбивает с толку.

Я размышляю над природой этих переживаний и вижу, что это сопротивление не к отдыху, а к чему тогда?

Когда исчезает задача, исчезают и привычные роли. Некому соответствовать. Нечем оправдать свое присутствие.

И вот ты остаешься наедине с собой - не как коуч, не как консультант, не как "хорошо функционирующий взрослый»", а просто как обычный посредственный человек. И это не всегда приятно, а иногда пугающе.

В Италии dolce far niente - часть этоса. А в России ближе к стыду. "Занятость" как моральная категория.
Отдых у нас часто надо объяснить, обосновать. Или хотя бы замаскировать под "работу над собой", "ресурсное восстановление" или "рефлексивную паузу".

Экономист Александр Аузан в исследованиях культурных кодов писал, что Россия - страна с доминирующим традиционалистским укладом, где труд воспринимается как форма этического оправдания жизни.
Отдых не должен быть сам по себе, а только после. За что-то или в счет чего-то.
И в этом коде сладость без причины вызывает напряжение. Почти вину. Почти страх.

Человеку часто невыносимы не только перемены, но и покой, как встреча с чем-то в себе, что мы обычно прикрываем динамикой, пользой, значимостью.
И я точно знаю, что умею в "делать". А вот быть в "быть" - не умею. Муж говорит, что надо выбрать окружение, где этот культурный код уже встроен в пространство и просто пропитаться им.

Сейчас у меня отпуск и я в нем. Одновременно веду внутреннюю переговорную кампанию между разными частями себя. Одна хочет просто отдыхать, другая - писать посты, третья - в пятый раз пересобирает новую программу по групповому коучингу.

Моя личная версия dolce far niente пока несовершенная.

Dolce far niente - итальянская фраза, которая буквально переводится как "сладость ничегонеделания»". Это концепция, глубоко укорененная в итальянской культуре, которая прославляет удовольствие от безделья, наслаждение моментом покоя и простыми радостями жизни без чувства вины за отсутствие продуктивности. Это не просто лень, а осознанное принятие отдыха как ценной части жизни.

Этимология: "Dolce" сладкий, "far" делать, "niente" ничего. Фраза отражает философию наслаждения моментом, когда человек просто существует, не стремясь к достижениям.

Культурный контекст: В Италии, где ценится баланс между работой и удовольствием, dolce far niente - это искусство замедляться, наслаждаться едой, природой, общением или просто созерцанием мира. Это контрастирует с современной культурой продуктивности, где отдых часто воспринимается как потеря времени.

В организациях часто создается впечатление, что как только будет наведен порядок - заработают все механизмы.

Цели определены, роли прописаны, процессы отлажены, метрики подключены, системы мотивации продуманы.
Форма есть.
Но движение будто нет.
Система остается в напряжении, в расфокусе, в цикле повторяющихся решений.

Одна из причин в том, что организация - это не только структура, но и постоянный носитель тревоги.

Даже самые четкие бизнес-модели не перекроют человеческого фона неопределенности, страха ошибки, угрозы утраты контроля, давления извне, конфликтов внутри.

Тревога как фоновый шум любой организационной системы. Можно даже сказать, что организация - это и есть тревога.

Она возникает из множества источников: нестабильная внешняя среда, давление рынка, конкуренция, в будущем ничего не понятно, страх потери статуса, ошибок, обесценивания, провала.

Она накапливается в командах, прорастает в паттерны и почти никогда не озвучивается, если для этого не дали место, время и пространство.

А дальше мы наблюдаем ее ростки: избыточный контроль, обвинения, пассивность, саботаж, ритуалы, совещания ради совещаний, гипердеятельность без четкой направленности.

Организация начинает вести себя нерационально, но функционально, но все, что она делает - бессознательно пытается снизить тревогу.

Психодинамические исследователи (Ларри Хиршхорн, Манфред Кетс де Врис, коллеги из Тавистокской школы) рассматривали организационную тревогу как системное явление. Не индивидуальное, не случайное, а встроенное.
Причем каждая подсистема (топ-команда, линейные менеджеры, сотрудники) по-своему переваривает ее.

Когда эта тревога не осознается, организация начинает организовываться не вокруг цели, а вокруг избегания: избегания уязвимости, ошибки, потери.
И тогда система стабилизируется, но не развивается. Получается, что задачу она свою решает (тревоги нет), но это решение блокирует рост.

С чем работает организационный коуч в таком случае?

1. Системно: помогает увидеть, где отсутствует ясность: в ролях, мандатах, зонах ответственности, коммуникации. Это про границы, которые снижают тревогу просто тем, что делают среду более определенной. Когда там порядок, организация выдыхает и становится чуть легче.

2. Эмоционально: помогает участникам (и особенно лидерам) встретиться с собственными переживаниями. Не подавить их, не рационализировать, а выдержать. Это возвращает системе живость и гибкость.

3. На уровне всей системы (группа): отслеживает, где организация не хочет видеть себя, где образовалась защита и как она влияет на движение. И не осуждает это, а проясняет.

Внутренняя жизнь организации не менее важна, чем ее процессы. И если не работать с тревогой, то она все равно будет управлять любой структурой, а не наоборот.

Именно поэтому коучинг - совсем не внешнее консультирование, а работа по восстановлению связи между формой и содержанием.

19 августа на ПрактикУме по сопротивлению разберем, как коучу относиться к социальным групповым защитам организации и какие интервенции делать в их сторону. ПрактикУм будет полезен индивидуальным и групповым/командным коучам, которые работают с организациями или только собираются.

То, чего у тебя нет, мешает наслаждаться тем, что у тебя есть.

#зацепило

Психодинамический коучинг и традиционный коучинг ICF: в чем разница
[и почему даже ICF-коучи работают "собой", просто не всегда осознают как это происходит]

Несмотря на то, что я MCC ICF коуч и статус этот имеет большой вес в мире, работаю я в интеграции системно-психодинамического подхода и традиционного коучинга. На программах "Человеческого капитала" мы обучаем как раз этой интеграции. Это связано с тем, что каждый подход по отдельности имеет свои ограничения, а в связке они дают стабильный и объемный результат.

Коучинг по стандартам ICF - это сильная, структурированная и уважаемая практика. Она научила тысячи профессионалов (и не только коучей) слушать, быть в присутствии, задавать вопросы, работать с целями и ответственностью.

Диалог между коучем ICF и клиентом чаще всего проходит в рамке когнитивной функции: клиент думает, размышляет, ищет ответы в сознательной части психики, реже чувствует и проживает.

Мы знаем, что даже самый структурный коуч (фасилитация, вопросы) попадает в поле клиента.
Даже если в сессии нет психологического контекста (клиент не поднимает тему чувств), то после некоторых встреч остается усталость, спутанность, тревожность. Иногда коуч уходит с ощущением, что "все прошло гладко", а потом замечает, что стал избегать клиента. Или слишком стараться ему угодить. Или ловит себя на раздражении и вине.

Это не случайность и не "токсик-клиент". Это контрперенос, с которым коучи ICF в любом случае сталкиваются, но бессознательно, и не всегда отдают себе отчет в этом (чаще это неграмотность в этой теме, потому что в стандартах ICF этому нет места).

В ICF-коучинге - основа на поведенческой модели: цели, действия, осознание, выбор. Что хочешь, зачем тебе это (ответ, как правило, из рационального), что есть сейчас, какие альтеративы и что будешь делать в будущем.
В психодинамическом подходе - работа идет с уровня ощущений, символических слепых зон, даже если тема звучит рационально.

В ICF-рамке не описано, что коуч может "заразиться" тревогой клиента. Что его может “втянуть” в проекцию. Что сессия может быть не только разговором, но и неосознанным повторением сценария клиента.
И это не делает ICF плохим, это делает его неполным для работы в сложных организационных системах, в которых много невыраженной тревоги, запутанные роли и авторитеты, двойные послания, страх изменений.

Что происходит с коучем, когда он не знает, что он в контрпереносе:
- начинает стараться и спасать клиента от чувств, которые сам не выдерживает
- раздражается и приписывает клиенту сопротивление
- чувствует вину за недостаточно хорошую работу
- уходит в холодную дистанцию или в гиперсимпатию
- или просто начинает выгорать, не понимая почему. а потом обесценивает коучинг.

Это не слабость. Это — неосознанная работа собственной психикой, без инструментов ее переработки, которые, как мне кажется, желательно бы встроить в рамку ICF.

Фора психодинамического коуча в том, что он знает, что это часть работы. Он не старается этого избежать. Он замечает, осознает, называет и регулярно работает с этим в супервизии.

И это не о “глубже” или “лучше”. Это просто о другом уровне внимания. И когда структурность и логика ICF соприкасается с системно-психодинамическим подходом, появляется более объемный фокус и у коуча и у клиента.

ICF-подход дает структуру.
Психодинамика дает чувствительность к процессам между коучем и клиентом, к бессознательному, к защите, к проекциям.

CF работает с тем, что клиент осознает (по крайней мере АСС уровень 100%). Я 4 раза не могла сдать на МСС, потому что работала за рамками стандарта ICF. И как только я просто выполнила стандарт - я сразу сдала.

Психодинамический коуч работает и с тем, что клиент пока не может осознать, но проживает вместе с ним, в альянсе.

Оба подхода нужны и их партнерство мне нравится. Обе части внутри меня прекрасно уживаются уже много лет.

В сентябре будет новая программа по групповому и командному коучингу, которая усилит компетенциями психодинамического подхода коучей ICF.

Тормозит ли стремление к успеху успешность бизнеса?

Простите за тавтологию, но таким образом выпуклее становится парадокс.

Слово "успех" вызывает у меня двойственное чувство. С одной стороны – да, мы все хотим результатов. С другой – я все чаще вижу, как избыточное стремление к "успешности" становится источником тревоги, оцепенения, замирания.
Как идеальный образ кастрирует движение и вместо потока появляется гонка за недостижимым.

А настоящая динамика появляется, когда есть ясность: кто ты, какую задачу решаешь, какие у тебя полномочия, зачем ты это делаешь и в каком контексте.

Понимание своей роли – будь ты коуч, руководитель или предприниматель – дает больше энергии, чем любой мотивирующий список "как стать счастливым за год".

В подкасте с Марией Роженко – выпускницей нашей школы, бизнес-психологом, коучем и основательницей Школы другого коучинга – подробно разобрали, насколько стремление к успеху помогает росту бизнеса и размер его здесь не важен. Поэтому послушать подкаст будет полезно, как коучам, которые имеют свое маленькое дело и работают над развитием бизнеса клиента, так и предпринимателям.

Говорили о том, что волнует обе стороны коучингового процесса:
- почему список "10 шагов к успеху" не работает и что вместо него важно видеть;
- с какими ожиданиями приходят клиенты и как это влияет на работу коуча;
- в чем риски роли "спасателя" для коуча и как не провалиться в материнский контейнер;
- почему тема "успеха" сегодня звучит все тревожнее;
- как сопровождать организационные процессы, в которых много сопротивления, неопределенности, тревоги и ожиданий "сделайте нам хорошо за три часа"

Слушайте выпуск на каналах Марии Роженко
Смотреть YouTube
Смотреть ВКонтакте

Непрекращающаяся обида на шефа

Работая с руководителями как организационный коуч и консультант, я часто сталкиваюсь с их возмущением по отношению к команде. Да что говорить, сама я тоже недоумеваю и возмущаюсь. Казалось бы, логичное решение вызывает бурю обид у сотрудников, а любая критика воспринимается слишком болезненно. После похвалы люди все равно чувствуют себя недооцененными и продолжают "вымогать" позитивную обратную связь.

Или бывает наоборот, когда в команде ждут от нас невозможного - абсолютной ясности, безошибочности, защиты от всех перемен.
Нам как бы говорят: "Если бы вы захотели, все было бы иначе».
Но ведь мы не всемогущи.
И тогда в нас поднимается раздражение, ощущение несправедливости, внутреннее: "Ну почему опять я?! Почему без меня они ничего не могут!".

Авторы книги «Бессознательное в организации»помогают взглянуть на это иначе. С точки зрения психодинамики, в отношениях внутри организации почти всегда присутствует перенос - неосознанное приписывание фигурам власти (в том числе и руководителю) ролей и ожиданий, знакомых из раннего опыта, прежде всего родительского.

Это не слабость команды и не личная претензия к вам. Это естественный процесс. Но если его не понимать, то легко оказаться в ловушке:
- начать воспринимать проекции как личные обвинения и защищаться от них
- обижаться и злиться на сотрудников
- терять контакт с реальностью и с командой.

Вот цитата из книги, которая поясняет, как это работает:

Так, в силу приписываемой родительской функции существует тенденция испытывать личную обиду в отношении руководителя в связи с определенными мерами. Если же такой руководитель осознает, что он воспринимается не только как личность, но и как фигура для переноса, то ему будет легче справиться со своим негодованием по отношению к ним и чувством несправедливости. Ведь он - это не только лично он, но и могущественная фигура, которая могла бы предотвратить принятие решения, воле-изъявление или какие-то перемены в силу своего образа родителя, "если бы только он захотел".
Постоянная потребность в признании и оценке по достоинству наряду с безусловной реалистической обоснованностью является выражением страстного детского стремления быть увиденным и отраженным. Характер переноса, присущий этим желаниям, проявляется в том, что даже высокая степень признания не ощущается как достаточная, похвала забывается и критика воспринимается чересчур остро.
Прочие разнообразные потребности, такие как стремление к семейной принадлежности в рамках организации и потребность в ориентирах во времена перемен, вселяющих неуверенность, также бессознательно переносятся на руководителя как проецируемые желания (желания в переносе). Это означает, что от руководителя по-детски ожидается в хорошем смысле больше, чем он способен выполнить, и также в реально выражаемых руководителем негативных реакциях люди видят больше опасений, чем существует на
самом деле.
Из этого следует, что руководители должны как следует обдумывать, что и как они произносят, так как их высказывания зачастую интерпретируются по-разному. Они звучат так, будто их произносят в рупор.

Что важно вынести из этого руководителям и их коучам:

- Вы не просто человек. Вы фигура, на которую направлен перенос.
Люди бессознательно видят в вас того, кто может "спасти" или "наказать". И ваша сила не в том, чтобы это отрицать, а в том, чтобы это понимать.
- Переоцененные ожидания - это не комплимент и не угроза. Это про тревогу. Люди цепляются за вас, когда не понимают, куда все движется. И задача руководителя не оправдать ожидания, а помочь вернуть реальность.
- Вам не обязательно реагировать, важно распознавать. Если вас захлестывает чувство несправедливости, возможно, в этот момент вы не просто руководитель, а чей-то внутренний родитель, на которого обиделись.

Осознание этих динамик не делает вас слабее.
Наоборот, оно добавляет устойчивости, ясности и свободы в выборе реакции.

Добро пожаловать на мой канал всем новым подписчикам.

Меня зовут Мария Домброван и я пишу о психодинамике, лидерстве и скрытых процессах в организациях. Для руководителей, HR, консультантов и коучей, кто работает с человеком, а не только с KPI.
Здесь про смыслы, зрелость, управленческое мышление и бессознательное в организациях.

Раньше этот канал был только для коучей, а теперь он про организационные системы, с которыми работает коуч.

Давайте знакомиться.

Я психолог, организационный коуч, основатель компании «Человеческий капитал» и человек, который больше 15 лет работает с бизнесом, командами и лидерами. Не чтобы замотивировать или научить эффективно управлять, а чтобы помочь понять, что действительно происходит в системах - за пределами слов, KPI и бизнес-моделей. Хотя и учить мы тоже умеем.

Нас приглашают, когда становится понятно, что дело не только в стратегии, структуре или процессах. Что за привычками, сопротивлением, отказом брать ответственность, потерей энергии и даже странным поведением стоят глубинные механизмы. Мы работаем на уровне, где возникают изменения - в коммуникациях, в динамике групп, в страхах и мечтах лидеров. В том, о чем в бизнесе чаще всего не говорят вслух, но что определяет 90% результата.

Мне 47 лет. Я родом из Казани, сейчас живу на несколько городов и стран. Замужем, мама двух сыновей. В профессии с 2006 года. Работала с несколькими десятками команд и руководителей. Есть международная сертификация MCC ICF, подготовка в психодинамическом подходе и системном консультировании, три десятка разных программ обучения, в том числе в Сколково.

Люблю создавать нестандартные форматы: выезды с командами, процессы на природе, в горах, у костра или в движении. Там, где включается все - разум, эмоции, тело, смысл. Там, где можно выйти за рамки протокола и по-настоящему увидеть, что происходит внутри группы и между людьми. Но и классические форматы тоже люблю: уроки, тренинги, синхрон/асинхрон.

Развиваю компанию как предприниматель с 2010 года.

В "Человеческом капитале" мы работаем в двух направлениях:
- сопровождаем организации в изменениях (коучинг, консалтинг, обучение)
- и обучаем коучей и консультантов, которые хотят работать с организационными системами глубоко и профессионально.

На этом канале я делюсь своими наблюдениями, практиками, смыслами. Иногда личным. Часто - непопулярным. Почти всегда - сложным, но важным. Пишу, как правило, длинно, но обычно понятно, даже если вы не психолог и не коуч.

Если вы HRD, владелец, СЕО, предприниматель, коуч или консультант - возможно, здесь вам будет полезно.

Если вы видите, что в вашей системе что-то буксует и хотите не просто отладить процессы, а по-настоящему понять, что стоит за сопротивлением, усталостью или потерей ясности - можно пригласить нас на разговор и принять какие-то решения про развитие людей.

Я открыта для приглашений на выступления, стратегические сессии, сопровождение лидеров и команд. Моя личная почта [email protected]

Если вам интересно получить хорошее прикладное образование в организационном коучинге - командном, executive, групповом, коучинге бизнес-партнеров или освоить тренерское мастерство (у нас в Школе уже 15 лет работает программа «Тренинг тренеров», которую я лично веду раз в год), — напишите нам на корпоративную почту [email protected] или оставьте комментарий под этим постом.

ПС: после прочтения канала возможны побочные эффекты - желание думать глубже, говорить честнее и видеть то, что раньше не замечалось ;))

С благодарностью, что читаете меня
Мария Домброван