Всем привет!
Меня зовут - Сергей.

Работаю ИТ-менеджером. Мой стаж включает в себя работу в двух банках топ-3, до этого в сотовом операторе топ-3, а до этого в разных ИТ-интеграторах.

Я не согласовывал канал ни с одной из служб, отвечающей за внешние коммуникации, ни одной из корпораций, в которой работал, поэтому здесь нет никаких фамилий, даже моей :)

Да, я сертфицирован в свое время как руководитель проекта и PMBOK и IPMA, но этот канал - про практику. Про теорию управления проектов в интернете - много ресурсов, разного формата, курсы, коммьюнити и телеграм-каналы, библиотеки платные и бесплатные - тот, кто нуждается в методологии и теоретических знаниях, уверен, найдет себе информацию по душе.

Канал создал просто для того, чтобы делиться своим опытом. Как подпроект из моего личного стрима "Сделать мир чуточку лучше".

Я искренне верю, что менеджмент - это не наука, а - искусство. Поэтому и двух одинаковых менеджеров не бывает, при всей стандартизации методологий и схожести инструментов. А раз так, то я и не претендую на истину в последней инстанции. Просто говорю, что по моему опыту вот так - работает.
Только за, если кому-то мой опыт поможет.

Проект ведения канала - некоммерческий, безвозмездно делюсь опытом.
Жизнь может сложиться по-разному, но пока - так.

Если у кого-то есть тема, по которой хочется меня услышать - можно писать в личку.


Добро пожаловать!

#ПроМеня

Хороший менеджер должен уметь просчитывать ситуацию на один-два и более шага вперед.
Это помогает и при планировании - подумаешь на шаг вперед, и увидишь какой-то риск или даже заложишь работы по его минимизации.
И при принятии решений полезно бывает подумать, а кто из проектной команды как отреагирует... а как смежники... кому это решение может быть потенциально болезненным или кто об этом решении может подумать, что оно болезненное...

Этот же прием работает и при подготовке к рабочим встречам.
Предположим, вы хотите согласовать свое будущее внедрение. Не важно, в виде распоряжения или плана проекта или даже слайда с целями на ближайший отчетный квартал/полгода/год.
И вот вы готовитесь к встрече.
Представьте себе, проиграйте в голове, как отреагирует на ваше предложение тот, с кем вы будете его обсуждать.

⬆️ А как представить на шаг вперед ход вашего контрагента, если вы человека почти не знаете или он не в вашей иерархии?

На самом деле 80% позиции контрагента по переговорам, будет зависеть от его номинальных KPI (КПЭ). Если по-простому, то от того, за что он получит квартальный/годовой бонус или, наоборот, люлей.

⏺ Руководителю от ИТ-сопровождения важно, чтобы ваш проект или продукт не принесли больше дефектов на ПРОДе. Он в 90% случаев не услышит спасибо за ваше внедрение, но с 90% вероятностью больно получит за рост инцидентов в его зоне ответственности.

⏺ Представителю от Data Protection Office важно, чтобы вы не нарушили регламенты или законы, связанные с распространением данных.

⏺ Ответственному от кибербезопасности - что вы не увеличите риск утечки данных или внешнего проникновения.

⏺ Позиция руководителя разработки будет сильно зависеть от того, есть ли у него ресурсы или нет. А если нет, то может ли ваш проект помочь в их увеличении. Его-то будут ругать за невыполнение запланированных работ.

Совсем хорошо, если вы помимо номинальных KPI(КПЭ), знаете еще и конкретные, это сильно упростит и вашу подготовку к встрече и сами переговоры - но, не всегда точные KPI вам могут быть известны. Впрочем, вы в случае если установилось продуктивное общение, можете про них в явном виде спросить.

Таким образом, если вы предвидели позицию вашего переговорщика, подготовились к встрече, подготовили аргументы - вероятность успеха вашей встречи существенно возрастает.

Ситуативочка с назначением Андрея Рэмовича Белоусова - Министром Обороны.

Если ты - топ-менеджер, то зона ответственности у тебя - бесконечная. Всегда появляются задачи за рамками привычных компетенций, которую просто больше некому делать, т.к. ты и есть топ.
У успешного топ-менеджера всегда есть среди подчиненных 1-2 менеджера, которым бесконечно доверяешь и которым можно поручить самую сложную задачу. Не знаешь кому - поручи ему.
Вот Андрей Рэмович - и есть такой менеджер у В.В.П.

По поводу того, что А.Р. Б. - не военный человек.
Значит, от министра обороны требуется решение менеджерских задач, а не военных.
Войсковые операции должен планировать военный человек.
А, например, внедрение цикла производства, скажем, беспилотников, или выделение необходимого и достаточно бюджета на год - лучше поручать профильному менеджеру.

Сергей Кужугетович Шойгу, до некоторого момента, тоже был таким же доверенным менеджером. Он ведь не только МО и МЧС, он и Московскую область возглавлял.

Лифт-тест.
Сможете ли вы прорешать вопрос с менеджером более высокого звена пока едет лифт?

Иногда вам может внезапно повезти, и вы встретите у лифта менеджера более высокого звена, от которого вам позарез что-то нужно, а вы никак не могли его застать в состоянии, когда он готов вас выслушать.

И у вас есть шанс порешать с ним ваш вопросик, пока едет лифт.
Что особенно ценно, если с этим менеджером другого способа именно быстрой связи - нет. Календари - заняты, личные помощники отправляют вас в очередь на следующую неделю, прямого контакта в мессенджере у вас нет или вы даже лично не знакомы. А задача - горит без некоего решения именно этого человека.

Представим, что здание - высотное, кто-то заходит/выходит на промежуточных этажах, итого у вас есть примерно минута.
Как потратить это время эффективно?

На самом деле, ваш занятый высокопоставленный коллега и сам с радостью вам поможет, при обязательном выполнении условий:
▪️Босс точно понял, что это - его решение (а не кого-то еще);
▪️Он вашу проблему может решить быстро (клик, тап, подпись на бумаге, форвард, ок и т.д.);
▪️Это - правильное решение, т.е. он от этого экспресс-решения в лифте не пострадает, а, наоборот, выиграет;
▪️Чел сэкономит свои ресурсы и время, и поможет своим и вашим задачам.

Поэтому и конструкция вашего обращения в лифте должна быть примерно такая:

- Здравствуйте Семен Аристархович
- (опционально, если не знакомы) Я - Олег Олегов, руководитель задачи такой-то/подразделения такого-то
- У вас на согласовании распоряжение/проект решения
- Ваши подчиненные все согласовали, от вас только кнопку нажать
- Вопрос срочный, т.к. завтра фиксируется конкурсная документация на сайте или подрядчик ждет денег или истекает поручение Председателя Правления (или что-то еще важное, почему надо вопрос решить прямо сейчас в лифте)
- Вот бумага и ручка / вот ссылка / вот письмо, могу переслать -
{т.е. абсолютная минимизация усилий занятого босса }

Понятно, что злоупотреблять этим сценарием не стоит, и это - исключительно для важных случаев, стоящих того. Условно, ради этого решения вы готовы ждать в ночи у дверей кабинета.

С другой стороны, если вы научитесь так выражать свои мысли в общении с важными лицами, то для вас и переменная "лифт" становится не обязательной :)

Сегодня все и везде репостят замечательную цитату А.Р.Б.:

ошибаться можно, врать нельзя

а я хотел бы предположить, почему этот принцип вообще был озвучен в публичном пространстве.

Дело в том, что у нашего с вами культурного кода есть несколько свойств:

🤫У нас принято не говорить о своих ошибках руководителю /менеджеру

Каждый, кто ошибается и об этом молчит, обычно руководствуется одним или несколькими соображениями из списка:
- Не хочется выглядеть некомпетентным в глазах руководителя
- Боится получить тех или иных люлей, словесных или материальных
- Ему и так на душе тяжело, и не хочется, чтобы стало тяжелее по итогам обсуждения с боссом
- Верит, что негатив от разговора получить можно запросто, а пользы от этого - никакой. Все равно ошибку исправлять, только с дополнительным поручением и чрезмерным контролем руководства.
- Считает, что он быстрее эту ошибку исправит, чем руководство заметит, а значит негатива можно и избежать
- иное

🤐 У нас не принято еще и доносить наверх негатив, будь то отставание по срокам от плана, критические дефекты качества, иные неприятности.

Все те же аргументы, что и выше.
Разве что еще может от руководителя прилететь что-нибудь вида:
"А тебе погоны не жмут, часом?"
или
"Я нанимал высокооплачиваемого сотрудника, чтобы он решал такие проблемы, а не порождал их мне. Если ты их не можешь решить - ищи работу, я найду себе другого, который сможет такие задачи решать".

Следствием всего этого является то, что проблемы начиная с первого менеджерского уровня начинают замалчиваться, а поскольку менеджер не один, а культурный код - общий, то до самого верха доходит вообще идеальная картина.

По отчетам рожь колосится, урожай - рекордный, а приедешь к конкретному полю - даже не посажено ничего.
Крылатое выражение "арбузный KPI - снаружи зеленый, а заглянешь внутрь - все красное" - оно вот ровно про это.

Причем, что важно,
- в ряде случаев исполнители или менеджеры нижнего звена действительно закрывают проблему,
- в ряде случаев менеджеры абсолютно не обманывают, а искренне верят, что статус позитивный, даже с учетом нескольких оговорок, а оговорки исчезают уже при докладах дальше,
- в ряде случаев, в организациях с низким уровнем корпоративной культуры, менеджеры действительно могут соврать "во спасение".

У всех этих сценариев есть два неприятных следствия, и вовсе не то, что виновный не понес наказание, и даже не сдвиг по срокам как таковой, а:

- руководство узнает о проблеме слишком поздно, когда безболезненных решений уже не остается (или почти не остается);
- от руководства скрывается возможная системная проблема, породившая человеческую или командную ошибку.

А нельзя решить системную проблему, если не знаешь даже о точечной.
⬇️

Ок.
А делать-то что, если это - культурный код ? Нельзя же изменить культурный код общества в рамках отдельно взятого проекта.

На мой взгляд, руководитель или менеджер у своей команды должен ассоциироваться с двумя понятиями:
- доверие
- ценность.

Лично я стараюсь, придя в новую проектную команду, насколько это возможно, создать у людей, предоставляющих мне статус, простое впечатление, что от статуса "правда" точно не будет хуже.
Лучше - может быть будет, а может и нет, а вот дополнительных люлей от меня - не будет точно.

Кроме того, там где я могу помочь со своего уровня - стараюсь помочь. Или направить к тому, кто сможет помочь.
И если удается помочь, то в глазах коллег появляется некоторое ощущение что
менеджер не только вопросы задает, но от него есть некоторая польза лично мне.
И тогда есть шанс, что в следующий раз он будет не менее, а то и более откровенен.

Получается не сразу, не всегда, и не со всеми, но я стараюсь на этом фокусироваться, насколько это возможно в запаре и стрессе.

Так вот, есть некое ощущение, что А.Р.Б. своим заявлением хотел сказать своим новым подчиненным и контрагентам примерно то же самое.

Мультик Кордебалет от Смешариков - для меня лучший мультик про руководителя проекта и одновременно курс молодого бойца для начинающих РП