Когда «экономия» оборачивается рисками. Три шага, чтобы сгенерить не только иллюзии (про ИИ и разумность).

Я тут наткнулась на материал, который очень мне откликается. Mark Mortensen в своей новой статье о том, как мы, взрослые и ответственные, обожаем терять контроль в погоне за экономией и автоматизацией. "Вкалывают роботы, а не человек" (с)

И статья, как раз про то, как красиво мы можем себя обмануть, если не зададим три простых, но дико неудобных вопроса:

⁉️А у нас вообще процессы выстроены, чтобы ИИ туда встраивать?

⁉️ А инструменты, которые мы кидаем в команду, что-то реально дают, кроме повышенной тревожности в чате?

⁉️ А цели-то у нас ещё наши? Или уже от KPI к BANI‑реальности сбежали?

Mark Mortensen — один из тех редких авторов, кто не гонится за хайпом, а пишет, будто сидит с тобой на кухне после срыва очередного пилота. И честно говорит:

ИИ может быть сливом в никуда — если не проверять, что у нас вообще работает, для чего, и кому это всё нужно.

Особенно цепляет то, что он пишет не про технологии, а про людей. И если раньше фраза «аудит целей» звучала как бюрократический сатсанг, то сейчас — это уже гигиена.

Иначе можно утром писать в LinkedIn про «осознанный менеджмент», а вечером загонять команду в автоматизированный выгорающий ад, где ИИ сэкономил всё, кроме смысла.

Как писал один парень в комментах:
“Automation without intention is just chaos with better branding.”

Кажется, эта статья — не про ИИ, а про нас. Про нашу привычку думать «ну оно само заработает», забыв, что за каждой кнопкой — кто-то, кто потом будет объяснять это команде, жить с последствиями и чинить, когда сломается.

Когда-то один мой коллега подарил мне фразу, которая со мной много лет:
Не возможно автоматизировать Хаос. Чтобы автоматизировать бизнес-процессы они должны быть!

Почитайте, особенно те, у кого сейчас лихорадка ИИ в компаниях. Возможно, получится быть внимательнее и точнее во внедрениях.

Когда доброта становится лидером. Или почему «не быть мудаком» — уже не достаточно

Ну, что про боль, траур и утраты мы говорили? Добавлю раздражения в спокойные воды. И размышления о выдуманном или реальном мире. Поговорим про доброту еще.

Я только что прочитала статью Jessica Stillman на Inc.

Стиллман предлагает взглянуть на доброту не как на этическое украшение к лидерству, а как на ядро стратегии. То есть, не «будь добрым, чтобы тебя любили», а «будь добрым, чтобы система работала».

Что особенно круто — это не разговор из серии «давайте обнимемся и всё будет хорошо». Это структура. Три слоя доброты.

🥐 Межличностная доброта
Улыбнулся. Сказал спасибо. Налил чай. Мелочь — но на ней строится среда. Это про микродействия, которые либо включают, либо выжигают. Без них нет безопасности. Только open space и пассивная агрессия.

🛠️ Практическая доброта
А вот это уже про «вот тебе честная обратная связь, ресурсы и возможность справиться». Тут и дисциплина есть. Потому что не дать человеку вырасти — это вообще-то форма равнодушия.

🚀 Развивающая доброта
И вот здесь уже начинается лидерство: когда ты не только не мешаешь, не только поддерживаешь, но ещё и двигаешь. Подмечаешь потенциал, создаёшь вызовы, не бросаешь.

Что меня зацепило?
Что всё это не про «быть хорошим». Это про смелость быть добрым. Потому что доброта, на самом деле, требует внутреннего ресурса. Нужно уметь выдерживать сложные разговоры, принимать ошибки и не соскальзывать в «ну я просто всех люблю».

Когда доброта теряет хребет — она превращается в удобство. А когда наращивает хребет — становится силой.

В мире, где лидеров учат KPI и «держать удар», текст про доброту звучит как вызов: а ты точно не боишься стать по-настоящему полезным? Но даже не британский ученые доказывают. 💝

Настроение - сильно шалить!

Меня часто спрашивают о личных изменениях — как проходить через страхи, сохранять бережность к себе, находить верность своим выборам и менять траектории жизни. Мне часто приходится этим заниматься на личных сессиях, внутри проектов и отдельно. Но я ужасно не хочу смешивать личные трансофрмации с с бизнес-тематикой.

И я решила просто завести второй канал!

Изменения неизбежны останется тихой и уютной библиотекой — здесь по-прежнему будет теория, модели, наблюдения и идеи для работы с компаниями, спокойствие и отсутствие давления.

А во втором канале — «Сквозь неопределённость» — будет всё про внутренние переходы: личная практика, теория, продукты, продажи. Может быть даже какие-то курсы и вебинары (мало ли куда меня понесет). Поэтому, кого больше интересует именно эта тема в моем исполнении, присоединяйтесь).

Начнём мы там с моей метафорической колоды карт о личных трансформациях в профессиональных переходах. Там их можно заказать, там я буду делать пояснения к состояниям и давать рекомендации, как их проходить. Тестировать прототипы продуктов, которые мы сейчас исследуем.

А пока карты).

📦 Первых колод осталось 6. Их можно:
— купить и оформить доставку,
— или забронировать и встретиться со мной в сентябре, чтобы я передала её лично.

Если оплат будет больше, мы сделаем новую партию и отправим в сентябре всем. Ну а не будет, значит это было моим экспериментом и вдохновением).

Подписаться на канал можно здесь 👉 @ThroughUncertainty
А колоду — заказать здесь 👉 @transitcards2_bot

Привет). Кажется, я - немного Лутчак). Возможно и много. Видимо, каждое лето я буду уходить на каникулы.

Но мы возвращаемся к умным теориям, понятным инструментам. Наша тихая Библиотека открывается после летних каникул.

Принимаются заказы на темы для постов, но уже на октябрь. В сентябре у меня много накомленного и написанного. Отдам припрятанное).

От RACI к RAPID+С: практичный инструмент для проектов

Прошел марафон тренингов для разных команд. Пока есть небольшой выдох, опубликую свои любимые инструменты в управлении изменениями и выживании в неопределенности.

Начну с самых популярных - матрицы ответственности.

RACI — штука, которую любят консультанты и методологи. Responsible, Accountable, Consult, Inform — красиво звучит, но на практике выглядит так:
«Ответственный» ничего не решает, «accountable» уехал в отпуск, «consult» зовут на 25 совещаний, а «inform» узнаёт обо всём последним, и обычно в письме на 40 адресатов.

RACI даёт ощущение порядка, но часто перемещается в базу знаний и забывается. Потому что ее применимость идеальна в стабильных процессах и линейных системах. Для того чтобы разобраться, как формально выглядит компания, вполне стоит научиться такое рисовать и читать. Но руководствоваться ей в изменениях и трансформациях я бы не рекомендовала.

Внутри моих проектов мне нравится небольшая модификация другой матрицы: RAPID+С. К стандартной матрице RAPID я добавляю еще коммуникации и информирование.

• готовит предложение (Recommend),
• чьё согласование нужно (Agree),
• команда реализации (Perform),
• где необходимые данные для реализации проекта (Input),
• принимает финальное решение (Decide),
• кого и когда необходимо информировать, когда и как начинаем вовлекать в использование (Communicate).

Мне нравится этот подход тем, что он:
1. Настраивается под каждый отдельные проект и помогает системно видеть всех вовлеченных внутри него.
2. Легко перестраивается, в зависимости от стадии проекта.
3. Команда не забывает про коммуникацию и информирование.
4. Легко применим с любым уровнем зрелости команды

Я ее использую как набор вопросов, которые помогают синхронизироваться на операционном уровне управления изменениями:
• Кто и что делает сейчас?
• Согласовали ли мы с юристами и бухгалтерией?
• Есть ли виза от Безопасников?
• Как относятся к продукту, решению, изменению сотрудники, которых это коснется в первую очередь?
• Как распределена ответственность в команде?
• У кого нужно спросить или узнать?

Вопросы внутри этой матрицы позволяют еженедельно не терять всех людей, которые влияют на успех проекта и снижать тревожность команды.

Анонс: конференция «Точка опоры»!

10 сентября пройдёт конференция «Точка опоры» — пространство для админов и HR, где обсуждают рабочие кейсы, как компании справляются с изменениями, создают условия для людей и находят свои точки устойчивости. Это встреча про практику, поддержку и обмен опытом.

Я буду открывать конференцию с выступлением о том, почему любовь к компании — это стратегия выживания и роста. Мы поговорим о том, какие опоры помогают бизнесу и людям не терять силы в хаосе.

И ещё одна приятная новость: именно на «Точке опоры» могут сложиться все звезды и приедет первый тираж моей книги «Компания по любви». Я ее увижу вместе с гостями конференции. И если все сойдется в идеальной точке, то одну книгу с афтографом точно разыграю. И мы с командой постараемся, чтобы можно было ее купить и я с удовольствием подпишу.

📍 10 сентября 2025, Москва
📌 Программа и регистрация: ссылка

Сегодня начинается учебный год.

Для кого-то — снова запах мелованной бумаги, звонки и вечное «встаньте, сядьте».
Для кого-то — новый сезон родительских чатов, где даже Шекспир потерял бы нить сюжета.
А для кого-то — просто понедельник с пробками и остывающим кофе.

И всё же этот день — про новую ступеньку. Мы так привыкли к тому, что каждый сентябрь будто автоматически переносит нас в «следующий класс» — с чемоданом знаний, сомнений и надежд.

Родителям желаю необъятного чувства юмора и умения договариваться со своей тревогой. Никто из нас не умер голодным под забором и не пошёл работать дворником только потому, что списки литературы были недочитаны. И с детьми будет так же.

А ещё — почаще вспоминайте себя школьниками: как хотелось сжечь «рекомендованное чтение», надеть юбку короче прогнозов на будущее или балахон длиннее здравого смысла. Как хотелось сбежать с урока и сделать вид, что домашки не существует.

Может быть, в этом и есть главное знание: учиться можно с удовольствием. Учиться жить, учиться слушать, учиться ошибаться и снова пробовать.

С новым учебным сезоном — пусть в нём будет больше любопытства и веселья, чем тревоги и раздражения. 🌱

Мой деть уже неделю как учится, а я максимально продуктивно работаю в Сербии. Потому что в нашей сеймье взрослые дома бывают не часто и будить каждое утром некому.

Принятие решений через влияние.

Матрицы принятия решений – самые сложные для меня таблицы. Я очень люблю систематизировать. Но когда смотришь на RACI несколько раз в месяц: проектные или процессные, а потом видишь, как реально принимаются решения очень хочется поговорить о карте влияния в принятии решений.

Формально решение принимает «ядро». Их подписи в протоколе, их имена звучат на встрече. Но есть ещё два круга. Кто-то кому-то позвонил, кто-то с кем-то пообедал и все улетело в противоположную сторону.
Есть коалиция влияния — люди, которые могут навязать повестку, затормозить внедрение или наоборот, красиво поддержать.

И есть зрители — они сидят тихо, но именно их реакция потом делает решение устойчивым или ломает его в два счёта. Их мы и держим постоянно в фокусе внимания, добавляя коммуникации в RAPID.

И что самое интересное: на встречах звучат метрики, стратегии, цифры. А по факту всё упирается:
🤦‍♀️ В память о старых фейлах («а помните, как мы обожглись в 2018?»).
🤦‍♀️ В лояльности и альянсы («это идея Сергея, я её трогать не буду»).
🤦‍♀️ В привычные роли жертвы и спасателей.
🤦‍♀️ В табу на эмоции («все вежливы, но половина против»).

Много лет назад я придумала себе упражнение, которое помогало мне легко продвигать свои проекты внутри разных компаний. Точнее адаптировала и интегрировала в свою повседневность.

«Чужие тапочки»:
Нужно занять себя каким-то рутинным физическим действием. Я для этого хожу. Когда очень сложный проект, то долго хожу. Представляю себя на месте другого человека или даже департамента:

• что для меня важно,
• чего я боится,
• какие цели у меня роли
• чем мне мешает этот проект
• как влияет на мой авторитет
• чем может мне помочь
• почему я буду возаражать

Как правило, еще в процессе подготовки и до выхода на общую встречу я находила, что нужно поменять в проекте и где его слабые места. А главное, посмотрев на проект с чужого угла можно привлечь человека к диалогу и попросить помощи в том, чтобы снизить риски. И снизить их не только для себя, но и для компании и людей.

Самое главное, что это готовит нас не к противостоянию, а к реальному партнерству и желанию найти общее решение. А еще сильно снижает количество "затей" для реализации. По большому количеству своих задумок я понимала, что на самом деле это никому не поможет и это только мои амбиции и эго.

Настоящее и работающее решение рождается в поле влияний. И табличка со всеми коолициями, очень помогает выстраивать работу.

Почитать про управление влиянием.

Safe-to-Fail

Safe-to-Fail эксперименты — это небольшие управляемые шаги, которые организация запускает в условиях неопределённости и сложности. Их цель — проверить гипотезу, ничего не разрушив, научиться через действие и заметить скрытые паттерны, которые аналитика «на бумаге» не покажет.

Они противопоставляются логике fail-safe, где всё планируется идеально и как будто «не должно провалиться». Но в сложных системах такое планирование часто оборачивается разочарованием — слишком много непредсказуемых факторов.

Принципы Safe-to-Fail
1. Малый масштаб — если эксперимент не удастся, ущерб минимален.
2. Обратимость — всегда можно быстро откатить.
3. Провокация системы — эксперимент запускает «волну» и показывает, как реагирует окружение.
4. Наблюдение и настройка — ключ не в результате, а в том, как мы отслеживаем реакции и подстраиваемся.
5. Множественность — запускаем несколько вариантов, а не ставим всё на одну карту.

Чаще всего ко мне приходят команды, которые исторически очень болезненно относятся к ошибкам. И путь от страха ошибаться до «ошибки – это опыт» длинный. Safe-to-Fail отличный инструмент, которые помогает раскрутить терпимость к ошибкам. Иногда, даже когда сама ситуация не относится к высокой неопределенности, но команда не двигается и боится ошибаться, в операционной работе небольшие эксперименты, легкость откатить обратно и постепенное наращивание объемов экспериментов помогают команде через несколько месяцев спокойнее относиться к ошибкам и быть эффективнее в изменениях.

Почитать подробнее

У меня последнее время было много про Зумеров. Это мой любимый мем последнего месяца.

Я тоже хочу иногда "элименты" и позвать взрослого разобраться с этим вот этим вот: счета, налоги, ремонты, организация быта...

А вам иногда хочется спросить: "А взрослые дома есть"?

Откуда берётся избыточная сложность — и куда уходит адаптивность

Boisot & McKelvey, Complexity and organization–environment relations: Revisiting Ashby’s law of requisite variety
Полный текст: https://www.researchgate.net/publication/296323677

Конечно же, я не могу без сложных концепций. И в нашей библиотеке они продолжат появляться). И так как неопределенность - это продолжение изменений я немного вас погружу в мой контекст сейчас.

Нельзя сказать, что я обожаю «вплетать» кибернетику в современные управленческие сюжеты — обычно такие тексты пахнут нафталином. Но тэта статья мне нравится: живая мысль, жёсткий интеллект, и редкое ощущение: ты смотришь на сложность как на карту.

Макс Буазо и Билл МакКелви возвращают к жизни закон В.Р. Эшби о «необходимом разнообразии» и переформулируют его как закон необходимой сложности: чтобы адаптироваться, система должна быть сложна не меньше, чем то, с чем она имеет дело. Но ведь у любой системы — будь то мозг, команда, организация — есть пределы. Ресурсы ограничены, внимание — конечное, схемы — искажают.

Авторы создают инструмент, которому я правда завидую: пространство Эшби — диаграмму, где по одной оси идёт сложность стимулов из среды, а по другой — сложность откликов системы. Где-то на диагонали находится оптимум, но всё интересное — вне её. Там, где слишком простые реакции на сложные вызовы (и вы не успеваете). Или где чрезмерные усилия уходят на несущественное (и вы выгораете).

Особенно важна центральная часть: Complexity Regime, сложностный режим. Здесь появляются нелинейности, масштабируемость, эффект бабочки, TIE (Tiny Initiating Events). Вы не можете предсказать, но можете научиться распознавать сигналы масштабируемых возмущений, которые либо взорвут систему, либо приведут к прорыву. Это больше, чем концепт: это — навык.

Да, есть Ordered Regime — где рутины работают. Есть Chaotic Regime — где системы разваливаются. Но именно в середине, на краю порядка и хаоса, разворачиваются реальные организационные драмы — и возможности.

Пример, который они разбирают — финансовый кризис 2007 года. Где одни банки предпочли остаться в зоне порядка и выжили, а другие ушли в сложностную зону — и либо обрушились, либо превратились в монстров, поглотивших остальных.

Этот текст меняет ракурс: он даёт новый язык для анализа адаптивности. Не просто «мы справились» или «мы не справились», а: насколько сложной была среда? насколько сложной была наша реакция? — и где именно на диаграмме Эшби мы оказались.

Очень советую прочесть целиком — особенно если вы занимаетесь дизайном организаций, стратегией, управлением в условиях неопределённости.

Знаете Cynefin? Скорее всего, да.

Этот фреймворк не новость. В ИТ-среде он давно как старый знакомый: кто-то внедрял его на тренингах, кто-то прокручивал в голове при инциденте в проде, кто-то читал на курсе по agile или complexity thinking. Слова complex, chaotic, simple, complicated звучат привычно. Вряд ли вы скажете «ух ты». Но именно поэтому стоит перечитать статью David J. Snowden и Mary E. Boone — A Leader’s Framework for Decision Making (во вложении).

Самое ценное в ней — как фреймворк используют. Особенно — в финальной таблице “Decisions in Multiple Contexts: A Leader’s Guide”. Это шпаргалка по переключению лидерского стиля, если вы хотите и не сгореть, и не угробить систему.

Что вообще такое Cynefin?

Если коротко: это способ распознавать, в каком контексте вы находитесь, прежде чем принимать решение. И подбирать не решение, а тип лидерского поведения под контекст.

Четыре базовых домена:
🧩 Simple — понятно, что происходит, и что делать. Есть best practices. Главное — не заскучать и не провалиться в самоуверенность.
🧩 Complicated — всё логично, но нужно экспертное мнение. Есть несколько хороших решений, нужен анализ. Осторожно с переусложнением.
🧩 Complex — причинно-следственные связи проявляются только постфактум. Правильных решений нет, нужно пробовать, наблюдать, корректировать. Мир стартапов, изменений и трансформаций.
🧩 Chaotic — всё горит, непонятно, что с чем связано. Здесь не до демократии: нужно действовать, потом уже разбираться.
Пятый домен — Disorder — когда вы не понимаете, в каком из четырёх вы сейчас, и тянетесь к привычному.
Но главная ценность — в таблице на предпоследней странице «A Leader’s Guide».

Что дает таблица:
📌 Показывает, какой тип мышления нужен в каждом контексте.
📌 Где мы чаще всего ошибаемся — и какие сигналы говорят о том, что ваш подход уже не работает.
📌 Конкретные рекомендации: что делать, чего избегать, как переключиться.

Например:
В Simple контексте главное — не закиснуть. Команда справится сама, но вы обязаны замечать, когда простое становится сложным.
В Complicated легко залипнуть в «экспертном консилиуме», особенно если все любят умные слова и большие диаграммы. Лекарство — подключать чужие голоса и непривычные практики.
В Complex нельзя пытаться контролировать. Ваше оружие — эксперименты, диалог, тонкая настройка условий, при которых могут проявиться неожиданные решения.
А в Chaos вы должны быть директивны. Не обсуждать, а действовать, чтобы вернуть систему хотя бы в сложность. Но если вы останетесь в этом режиме слишком долго — начнёте рушить то, что сами только что спасли.

Всё чаще лидеры оказываются не в одном домене, а сразу в нескольких. Проект упал в хаос, команда работает в сложности, бизнес хочет простой отчёт, а подрядчики — экспертизу. Один и тот же человек должен быть и фасилитатором, и пожарным, и аналитиком, и слесарем. Эта таблица — как карта переключателей. Без неё вы интуитивно будете действовать привычным способом — а значит, неадекватно.
Таблица помогает остановиться и спросить: «А точно ли я сейчас веду себя уместно? Или просто на автомате»?

C²–T²: формула ясной коммуникации

Как говорится, пока объясняла, сама поняла. Так появилась на свет простая формула коммуникаций. Вместо того, чтобы долго объяснять несколько теорий и видеть уснувших людей, пришлось сделать что-то простое, безопасное и применимое. Так появилась Формула C²–T²

Формула C²–T² — это инструмент, который помогает вести разговор так, чтобы он был понятным, структурированным и приводил к действию. Она опирается на разные теоретические источники:
📚 Биона — про «удерживание» эмоции,
📚 Триста и Райса — про системные процессы и контексты,
📚 Хейфица и Лински — про лидерство и передачу ответственности.

Я собрала эти идеи в одну рабочую «четвёрку» шагов, которая помогает не застревать в эмоциях, не теряться в бесконечных обсуждениях и не оставлять собеседника в роли «зрителя».
C¹ — Contain (удержать эмоцию)
Начать с признания того, что чувствует собеседник или группа. Это делает разговор безопаснее: «Похоже, тема не вызывает интереса (разражает, провоцирует появление конфликта, заводит в тупик, заставляет испытывать энтузиазм)…».
C² — Contextualise (разместить в контексте)
Дальше важно показать, что происходит в целом: «Кажется, мы отдаляемся от обсуждения задачи, и раздаем несуществующие награды (ищем виноватых, пытаемся слиться с решения…)». Это возвращает осмысленность.
T¹ — Turn to task (вернуть к задаче)
Перевести энергию обратно в работу: «А на что это влияет в нашей цели?». Фокус возвращается на результат.
T² — Transfer ownership (передать ответственность)
Завершить тем, что действие остаётся за системой или человеком: «Кто возьмёт первый шаг?». Это формирует реальное движение.

Эта формула помогает:
👉 быстро структурировать разговор,
👉 снизить уровень «шума» и лишних эмоций,
👉 вернуть внимание к делу,
👉 не перетягивать ответственность на себя, а оставлять её там, где она должна быть.

И главное — C²–T² может использовать любой человек, которому важно, чтобы разговор заканчивался движением к цели.

«Защитные щиты команд»

Этот файл получился очень простой, собранный в наблюдениях за разными командами. Я слушала, как живые команды реагируют на тревогу и неопределённость и на основе теоретических знаний собрала простую подсказку. Это основные рекции: привычные способы закрыться, отшутиться, перегрузить себя делами или переложить ответственность.

Узнаваемые, иногда смешные, иногда колючие. Они показывают, как мы прячемся от сложности и что именно мешает нам двигаться. Здесь нет академических схем — только скетч описания того, что можно заметить в себе и обсудить с коллегами.

Буду рада, если будете добавлять свои наблюдения.

AI-коробка со стратегией: новая реальность, хайп или начало смены парадигмы?

В последние недели бизнес-медиа оживлённо обсуждают: AI уже умеет собирать стратегию “в коробке”. Пакет “McKinsey-уровня” теперь можно заказать как такси: получил аналитику, презентацию, сценарии — и никакого консультанта с дорогим костюмом.

Одновременно в статьях про C-suite звучит тревога: привычные роли топ-менеджеров начинают “плыть”. Если раньше CEO держался на финансовой хватке или умении давить конкурентов, то теперь от него ждут способности управлять машинным интеллектом, а главное — сохранить человеческий.

А на финансовых рынках Китая мы видим предельно честную картину: алгоритмы забирают всё, что можно, и скорость побеждает глубину.

Ни одна конференция не обходится без тем с AI. И иногда они встроены так неожиданно в тему, что требуется долго думать, зачем это совместили?

Вопрос, который возникает: как отфильтровать практичность и полезность еще одного инструмента от безудержного консалтинга.

Люди любят красивые страшилки. Каждые 10 лет нас пугают тем, что профессии исчезнут. И конечно, что-то исчезает, что-то видоизменяется, появляются новые роли и задачи. Это очень естественный процесс развития, когда появляются новые инструменты. И мне очень нравятся эти темы на конференциях, круглых столах, фокус-группах. И я ужасно пугаюсь, когда в компании, где базовая автоматизация процессов идет с трудом, внезапно появляется проект внедрения ИИ. И фанатичная вера менеджмента, что теперь-то все наладится.

Но есть нюанс. Как не парадоксально, но лучше всего AI справляется, судя по количеству публикаций и исследований, именно с управленческой работой. ОЙ! Если раньше цифровые инструменты помогали, то теперь они замещают куски управленческой работы. Не “ускоряют”, а реально делают её вместо тебя. Тот факт, что “McKinsey in a box” становится доступен малому бизнесу, начинает менять расстановку сил. Стратегия перестаёт быть элитарным товаром. А значит, то, что раньше было редким ресурсом (способность смотреть на мир системно), становится массовым. В этом и есть новая реальность: стратегическое мышление демократизируется.

А теперь мое обобщение этих разговоров. Мне кажется, мы стоим на пороге перестройки роли управленца.
📌 Машина возьмёт на себя анализ и оптимизацию.
📌 Руководитель останется архитектором смысла, доверия и изменений.
📌 Консультант — не источником “знаний”, а проводником через сопротивления, групповую динамику, страхи и амбиции.

Это и есть шанс, которого у нас раньше не было: смещение центра тяжести от “считаем цифры” к “работаем с людьми”.

ИИ может снять с нас то, что всегда мешало — рутину анализа, отчёты, презентации. И оставляет то, что нельзя автоматизировать: умение слышать, создавать доверие, выстраивать культуру, держать атмосферу в команде. А этим большинство руководителей заниматься не хотят. В моем исследовании даже крупные компании, когда просишь описать культуру отправляют в HR. И вот это будет меняться долго. Потому что это люди и они будут сопротивляться на всех уровнях экономики.

Да, в AI есть хайп. Но главное — это шаг в эволюции парадигмы управления. Если раньше человекоцентричность выглядела как “мягкая добавка” к стратегиям и операционке, то теперь именно она становится ядром: потому что всё остальное у нас может сделать алгоритм.

Октябрь мы посвятим Человекоцентричности, как системе. Буду объяснять и показывать свой Стратегический фрейм человекоцентричности.

Но у меня на фоне всех этих исследований есть еще один пост о том, как будет выглядеть структурно распеределение человеческого капитала в компаниях. Только мне как-то стрмно выкладывать свой футуризм. Если интересно, поморгайте в реакциях на пост. Даже библиотекарю нужна обратная связь 😘