Архитектура решений: в мире растущей сложности

В прошлом посте мы разобрали бизнес-модель. Но даже с ясной моделью можно утонуть в хаосе решений.
Раньше проблема была в том, что решения застревали наверху. Сейчас проблема другая: решений стало слишком много, и они нужны слишком быстро.

ИИ-инструменты генерируют варианты за секунды. Клиенты ждут ответа мгновенно. Законодательство меняется каждый квартал. Технологии обновляются быстрее, чем успеваешь их внедрить.
И вот ты стоишь с классической матрицей согласований, где каждое решение проходит через пять человек и три недели. А конкурент уже запустил.

Что меняется:

🪃 Скорость важнее совершенства. Лучше принять решение сегодня и скорректировать завтра, чем ждать идеального момента две недели.
🪃 Автономия важнее контроля. Люди должны иметь право решать сами — с пониманием рисков и границ, но без бесконечных согласований.
🪃 Обратимость важнее необратимости. Есть решения, которые легко откатить — их можно принимать быстро, экспериментировать. Есть необратимые — их нужно обдумывать. Но таких — единицы.
🪃 Контекст важнее регламента. Люди должны понимать, почему нельзя давать скидку ниже X, почему нужно согласовать с безопасностью, почему это решение несёт такой риск. Не "потому что правило", а потому что понятна логика.

Новая зона развития:

Архитектура решений для быстрого мира — это новая зона развития организационного дизайна. Как и с автоматизацией ролей, инструменты только начинают появляться.
RACI хорошо работает в стабильных процессах — когда нужно разобраться, как формально устроена компания. Это полезная отправная точка.
RAPID+C отлично работает для проектов — помогает синхронизироваться, не терять людей, снижать тревожность команды.
Для нового контекста — когда скорость критична, а неопределённость высока — приходится искать свои комбинации.

Куда смотреть:

Когда готовых универсальных решений мало, начинается поиск комбинаций.

Кто-то берёт Fair Process — справедливый процесс, где людей слышат, объясняют логику, дают право влиять. Это снимает сопротивление: даже если с тобой не согласились, ты участвовал в обсуждении.
Кто-то работает с безопасностью ошибок. Если ошибка = наказание, никто не будет рисковать. Если ошибка = обучение — люди начинают действовать. Это не про попустительство, а про культуру экспериментов.
Кто-то внедряет зоны автономии: ясные границы, внутри которых человек решает сам. До такой суммы, до такого срока — твоя зона. Выше — поговори с кем-то ещё. Это даёт свободу без хаоса.
Agile и его производные уже не только для продуктовых команд. Спринты, ретроспективы, OKR — это можно масштабировать через SAFe, адаптировать в бухгалтерии, HR, юристах. Вопрос в том, как подстроить под контекст, а не слепо копировать.
Карты влияния помогают увидеть, кто реально принимает решения — не по оргсхеме, а по факту. Инструменты социографии и organizational network analysis показывают неформальную структуру, находят реальных лидеров изменений.
Кто-то разделяет решения на обратимые и необратимые. Можно откатить? Делай быстро. Необратимо? Тогда думай дольше.

Эти подходы комбинируются. Нет одного правильного рецепта. Есть эксперименты, корректировки, поиск своего баланса между скоростью и безопасностью, между автономией и контролем.

Что дальше:

Архитектура решений — это зона активного поиска. Классические инструменты дают базу, но их недостаточно для нового контекста. Нужны эксперименты, внимание к тому, как люди реально себя чувствуют, принимая решения.
Но даже когда понятно, кто решает что, остаётся вопрос: понимают ли люди, во что обходятся их решения? Какова реальная стоимость действий и бездействия?
В следующем посте — про деньги и экономику. Как сделать финансовую логику видимой и понятной и связанной.

#СистемаИЛогикаПорядка #Человекоцентричность #ОрганизационныйДизайн

❗️Объявление❗️
Привет-Привет!

Во-первых, я снова в прекрасном Белграде на 2 недели и собираюсь много работать, гулять и встречаться с друзьями! Если вдруг, я не знаю, что вы здесь и мы никогда не пересекались, пишите, будем это исправлять.

А во-вторых, и самое главное! Завтра у нас онлайн презентация клуба НаЁмники. И если вы не смогли присоединиться на очной встрече в Москве, присоединяйтесь завтра, 19 ноября, в 19.00 по МСК.

Мы обязательно расскажем про то, что будет и как будет.

Сейчас в сообществе уже более 200 человек, прошедших модерацию и рекомендации. И я искренне получаю удовольствие от того, какие интресные люди там собираются.

Я впервые делаю встречу в ЯндексТелемост. И кажется, все сделала правильно и все желающие должны будут уместиться🙈.

Ссылка на встречу.

Как говорить о бюджете, если ты не CFO — но видишь, как система теряет деньги

Я не финансовый директор. Я не пересчитываю рентабельность каждой строки PL. Но я точно вижу, где организационный дизайн начинает жечь деньги вслепую: через текучку, через недоверие, через стратегию, в которую никто не верит. И, Честно говоря, так привыкла к тому, что в компании очень адаптивный финансовый директор, умеющий магию через профессионализм.

И чтобы не импровизировать на костылях, я иду к тем, кто умеет ставить финансовую систему на рельсы — и уже всё описал. Одна из таких находок — вот эта статья:

📎 A Critical Review of Budget Control Strategies for Effective Financial Management in Organizations
Sidharth Choudhary & Abhijeet Singh, 2025 (скачала ее даже)

Авторы делают то, что очень ценно для меня как человека системы: не проповедуют одну “верную” стратегию, а раскладывают, что с чем работает — и в каком контексте.

Zero-Based Budgeting — радикальный метод обнуления, хорош для выжимки лишнего, но требует зрелой управленческой воли

Flexible Budgeting — для систем, где нет стабильности и нужен быстрый пересчёт под реальность

Rolling Budget — для тех, кто живёт в постоянной адаптации и строит гибкость в бюджет как норму

Каждая стратегия — со своими "но": от технологических требований до сопротивления людей. Это не магия, это ремесло.

Но почему я рекомендую это не только финансистам? Потому что в этом тексте — реальная попытка соединить финансы и управление как части одного живого процесса, где можно ошибаться, корректировать, перестраивать, если ты этим управляешь.

Я не буду пересказывать статью. Но если вы занимаетесь изменениями, строите системы, проектируете культуру, я бы очень рекомендовала ее прочитать.

Где брать опору для таких расчетов?

Мой фундамент в таких раскопках — в поведенческой инженерии. И тут мне очень помогает Edstellar. Обожаю их, аж до жадности. Одни из немногих, кто пишут не “про людей”, а “про то, как поведение становится системой”.

В их гайде по Organizational Behavior очень ясно показано:

Как измерять доверие, вовлечённость, эмоц. интеллект — и встраивать это в управление
Как поведение одного человека может обрушить или спасти всю стратегию
Как лидеры проектируют не мотивацию, а пространство для неё
Как в кейсах (HCL, Netflix) поведение меняло экономику компании

Я - точно не финансист. Но я точно знаю: если упиреться и пробовать, почсчитать можно почти все: через теорию вероятности, через теорию игр, через статистику.

И если мы хотим организационную зрелость, нам надо научиться считать не только затраты, но и поведенческие долги.

«Если бюджеты — это про власть, то как вы её перераспределяете?»

Мы поговорили о бюджетировании как инструменте. Рассмотрели ключевые подходы: сильные и слабые стороны, Как можно подходить через инженерию поведения к бюджетированию.

Я хочу завершить эту серию в блоке "Система и логика порядка" еще одним вбросом. Потому что есть ещё один угол зрения: бюджет — это не только про деньги. Это про доступ, признание и голос.

Наткнулась на статью Participatory Budgeting for Social Equity: A Comparative Analysis (Cody R. Taylor, Saman Afshan, Kara L. Lawrence, 2025). Исследовали 10 кейсов партисипаторного бюджетирования в США, и пытались понять, влияет ли это на социальную справедливость. Казалось бы, да: люди участвуют, значит честнее. Но нет. Только если изначально всё простроено так, чтобы маргинализованные группы реально были услышаны, а не просто “присутствовали”.

Вот что зацепило:
– Участие без архитектуры включения — это имитация. Не работает! Только усугубляет ситуацию.
– Справедливость требует усилий: пересмотра доступа, перераспределения, пересбора повестки, процессов и принятия решений.
– PB работает, если вшит в процесс обучения, трансформации ролей и ощущений людей, а не только в голосование.

Это статья не про компании. Но если чуть сдвинуть угол зрения — становится видно, почему внутри бизнесов все эти “бюджеты на инициативы”, “вовлекающие практики”, “bottom-up процессы” так часто не взлетают. Потому что делаются сверху, ради галочки, без перестройки доверия, власти и смысла.

Так что если завершать разговор о бюджетах, процессах и локиге, я бы закончила этим. Не «как поделить», а «а кого вы допускаете к распределению?». И что это значит, для системы, для ролей, для идентичностей.

И честно говоря, сильно утомительно слушать про доверие, лидерство, баланс, лояльность и вовлеченность, когда единственной оценкой работы людей во многих компаниях явлляется магический performance review по несуществующим корпоративным ценностям и "Обратная связь", как холодный душ раз в полгода. И великая идея: увольнять 10% неэффективных, как в Amazon. А давайте сначала построим такую же операционную машину, как у них?! А потом сможем и посчитать эффективных и не очень. (Но это просто крик души)

📎 Статья тут: https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/padm.13055

Ну а мы переместимся во второй блок: Безопасность и изменения. Теоретически там должно быть полегче и уже многое я тут публиковала. Только говорить мы будем не про психологическую безопасность в основном.

♥️ Знакомство с партнёрами «Изменения неизбежны» ♥️

Я обещала рассказывать про тех, с кем рядом. Про людей, с которыми я уже работаю или только планирую совместный проект, которые точно меня вдохновляют.

И вот ещё одна жемчужина в моём профессиональном окружении — Анастасия Каслина.
Формально она пока не мой партнёр, но мы туда гуляем, и однажды мы сделаем с ней что-то важное. Особенно в проектах, где нужно выстраивать общение в компаниях не формально, а по-настоящему — с уважением к смыслу и к собеседнику.

Настя много лет в консалтинге. У неё за плечами — серьёзнейшие проекты с очень крупными клиентами. Но её суперсила не в этом.
Она гениальна в том, как обучает говорить: на переговорах, на дебатах, на сцене, перед камерой или в команде.
Причём не с позиции “правильно”, а с позиции живой, точной, слышащей речи.

У неё есть маленький, камерный канал, где она в тёплой, немного озорной манере делится тем, как строить красивую, точную, понятную речь.
Очень легко. По-свойски. И очень глубоко.
И я прям очень рекомендую туда заглянуть.

Когда-то — ещё до пандемии — мы даже делали вместе клуб по дебатам. И, честно, я очень стараюсь чтобы у нас снова появились совместные проекты.

А пока — вот вам ссылка на человека, за которым стоит понаблюдать, если вам близка тема речи, переговоров и коммуникации: Ritorica4you

@anastassia_kaslinа

❗️Срочно ищу ❗️

Ищу руководителя массового найма в партнерский проект с высокой операционной нагрузкой.

Сейчас закрываем ~2 000 человек в квартал, выходим на рост минимум в 5 раз. Нужен человек с реальным опытом массового найма на больших объёмах и управления крупными командами.

Задачи: выстроить технологическую и операционную систему под масштабирование — структура руководителей групп и регионов, обучение, методология, процессы, автоматизация, контроль SLA и прозрачная аналитика.

Если откликаетесь, присылайте резюме мне в личку и обязательно укажите:

Сколько людей нанимали в месяц/квартал.

Размер и структура вашей рекрутинговой команды.

Как масштабировали операцию и какие узкие места усиливали.

Какую автоматизацию внедряли и какой фактический эффект она дала.

Какие метрики были в зоне вашей ответственности (конверсии, стоимость, загрузка, SLA).

Найм очень срочный. Пакет обсуждается.
Вакансия не на вырост. Нужен уже успешный опыт и желание работать дальше.

И вот ИИ уже в совете. Не как наблюдатель, а как голос.
Can AI Boards Outperform Human Ones?

Valery Yakubovich, Stanislav Shekshnia, Elizabett Yashneva, Kyle Sullivan, Harvard Business Review, ноябрь 2025

Я обожаю статьи Станислава Шекшни. Это как периодический холодный душ. Освежает, потому что всегда есть чёткая рамка и спокойное «вот так оно устроено». Эта в соавторстве — не исключение.

Много говорили про ИИ на позициях менеджеров. А здесь пошли сразу на верхний уровень — в советы директоров.

Факты:

— В октябре 2025 года фонд Samruk-Kazyna (Казахстан) назначил ИИ по имени SKAI голосующим членом совета директоров. Не помощником, не аналитиком. Членом.

— 94% CEO в опросе считают, что ИИ мог бы давать более качественные советы, чем хотя бы один из нынешних членов их совета.

— Эксперимент: сравнивали шесть человеческих советов (участники программы INSEAD) и один ИИ-совет, построенный на мультиагентной архитектуре с памятью, ролями, протоколами, распознаванием смыслов.

— Оценивали по восьми критериям: качество решений, реализуемость, глубина, участие, использование фактов, процесс, обучение, роль председателя. Оценивали как люди, так и ИИ, в слепом формате.

— ИИ-совет получил максимальные баллы по большинству пунктов. Люди заметно ниже. В частности, человеческие советы часто «ходили по кругу», не формулировали чётких решений, не опирались на данные, не переводили стратегию в действия.

— ИИ, наоборот, принимал решения с конкретными шагами и ограничениями, подкреплял выводы цифрами, учитывал риски. Делал всё это структурно, без усталости, без амбиций.

— Но есть одно «но»: у ИИ нет эмпатии, он не создаёт доверия, не улавливает невербальные сигналы, не формирует «коллективную интуицию». Он точен, но не эмоциональный.

— Авторы подчёркивают: это не про «ИИ вместо людей». Это про инструмент. Например, для подготовки к заседаниям: чтобы прогнать сценарии, выявить слабые места, заранее услышать «что мог бы сказать кто-то с другим углом зрения».

— Уроки для людей? Структурировать обсуждение. Подтягивать молчащих. Не спешить. Уметь работать с незнакомым. И не терять способность учиться.

— И да, 74% CEO боятся потерять работу, если не покажут прогресса в ИИ. А 66% испытывают давление от совета на тему ИИ-продуктивности.

Выводов не делаю. Оставляю вам.

Только задам один вопрос: если в совете появится ИИ, который всё помнит, не поддаётся авторитетам и говорит по делу — это про помощь? Или про смену правил?

Почему счастье сотрудников — это не просто приятно, а прибыльно

Следующий блок мы, пожалуй, начнем не с моего "великого мнения". А с кейса.

Когда читаешь «Quand le bonheur des employés devient rentable» Оливье Шмукера, ловишь себя на странной смеси: и хочется восхищаться, и немножко завидовать. Потому что кажется, будто ты заглядываешь в редкий уголок реальности, где слова вроде «уважение», «слушание» и «автономия» перестают быть HR-риторикой и начинают работать на производительность — буквально.

Вот Granules LG, канадский производитель древесных гранул. Маленькая компания, 55 человек. Руководитель, Клод Будро, сам пришёл туда электромехаником 17 лет назад. И, кажется, что он помнит на уровне мышц, каково быть «просто сотрудником». Поэтому сегодня, став гендиректором, он говорит фразу, от которой всё у меня внутри отозвалось: «За каждым работником стоит человек». Простой тезис, но он становится операционной стратегией.

Они вложили 3,5 миллиона в новое оборудование, не чтобы сократить людей, а чтобы сократить смены. Люди стали уходить домой в субботу вечером, иметь воскресенье свободным, и получать качество жизни. Они перестроили процессы так, чтобы каждый оказывался «на своём месте», где ценности совпадают, навыки развиваются, и голос сотрудника учитывают.

Мне особенно запомнился случай механика Мишеля Кируака, который ушёл в транснациональную компанию за более высокой зарплатой и... вернулся. Потому что понял: здесь, в «малом и среднем» бизнесе, у него была не просто работа, а среда, где его не сокращают до функции. Где его замечают.

Будро говорит: «Жёсткие навыки мы натренируем, но если у человека нет мягких, ему будет трудно с нами». Его формула счастья на работе: мягкие навыки + своё место = вовлечённость, результат, и прибыль. Это не абстрактная добродетель, это бизнес-модель.

А потом приходит Серж Марки, автор «Égoman», и добавляет: «Руководитель должен усмирить своё эго». Потому что атмосфера в компании — это не результат корпоративных мероприятий, а поведения тех, кто у руля.

Эта статья важна не только тем, кто управляет небольшими командами. Она о глубоком развороте логики лидерства: от контроля — к эмпатии, от целей — к среде, от эффективности — к человечности как источнику эффективности. И, что самое подкупающее, здесь нет ничего невозможного. Это не «кремниевая утопия», это Сагеней-Лак-Сен-Жан. Это можно брать и делать.

А я продолжаю собирать такие кейсы. Структурировать и использовать этот опыт. И именно с этого кейса мы переходим в следующий блок фрейма: Безопасность и изменения. Будем говорить про правила для всех, рамки, риски и управление изменениями.

Как вам кажется, в вашей практике есть примеры, когда счастье людей действительно конвертировалось в результат — не на словах, а в числах, в удержании, в росте? Или пока это звучит как роскошь?

♥️ Знакомство с партнёрами «Изменения неизбежны» ♥️

@sadykova_elena - Мой этичный партнер.

Около 3 лет назад, когда она начинала эту тему, я стояла рядом и старалась не заливать ее энтузиам и страть своим скепсисом и неверием в тему и идею. И у меня, кажется, получилось. И я горжусь собой.
Но больше горжусь ей и командой, которая собралась в этом проекте. За эти несколько лет удалось очень многое:
🏆 Лена получила магистрескую степень по этике в Институте философии СПбГУ и установила очень тесные связи в профессорской среде
🏆 Мы зарегистрировали и развиваем Ассоциацию специалистов по управлению персоналом «Этичное сотрудничество» вот тут можно почитать и пообсуждать: @hr_ethics
🏆 Лена с командой участвует в обновлении проф. стандартов профессии и нежно спелась с "самой Митрофановой"
🏆 Провели большое исследование совместно с экпертами СПбГУ Этика в HR по всей стране. (выложу обязательно)
🏆 Разработали большое обучение для корпоративных клиентов по тому, как сделать этику и Этический кодекс прикладными инструментами в управлении. Супер классный трек полуился. Посмотрите на сайте: от аудита, через обучение до внедрения и прохождения сопротивления.
🏆 Готовим весной большую конференцию по HR-этике. тоже сделаю все анонсы.

В общем, всем желаю таких партнеров и друзей! А еще трансформировать свой скепсис в поддержку и оценку больших рисков для них.

А вас хочу попросить пройти опрос, который нам тоже очень нужен уже в проектировании второго большого исследования и мы будем благодарны очень-очень сильно. Можно у меня тут, можно у Лены в канале. Но нам это правда, очень важно для продолжения проекта.

Ну и конечно, полный отчет об исследовании! Очень интересно!

87% респондентов считают, что этичное
поведение HR и руководителей напрямую влияет
на вовлечённость и лояльность сотрудников.

Не бросайте агентов в люди

Мы как будто живём в момент, когда от ИИ ждут чуда, но получают таблицы Excel с чуть большей скоростью. И вот как раз об этом текст Nathan Furr, Jur Gaarlandt, Sid Mohan и Andrew Shipilov — “AI Agents Aren’t Ready for Consumer-Facing Work—But They Can Excel at Internal Processes”.

Пока во фронте ИИ путается в тоне и контексте, в бэке он, оказывается, уже оптимизирует процессы. Исследование развёртывания агентных систем в крупной европейской телеком-компании показывает, как аккуратная интеграция ИИ в процессы техподдержки сократила время устранения неисправностей на 60% и сэкономила миллионы евро. И всё это без разговоров с клиентами.

Авторы называют это agentic workflow paradigm, когда ИИ-малыши, каждый со своей узкой задачей, действуют как команда под присмотром человека. Один делит задачу на части, другой ищет информацию, третий проверяет, четвёртый предлагает улучшения. И всё это не ради вау-эффекта, а чтобы технику на выезде не приходилось по дороге вспоминать, куда он едет и что там не работает.

Но главное в этом тексте не кейс, а настрой. Здесь нет эйфории по поводу «новой эры» и «убийства профессий». Наоборот: много раз проговаривается, как трудно, медленно и кропотливо строится работающий ИИ в компании. Смешно, но архитектура системы родилась не в PowerPoint, а в процессе: начинали с одного LLM, а закончили системой из десятка агентов. Потому что итерации.

И в этом неожиданная перекличка с Lean-подходом: не про автоматизацию ради автоматизации, а про вникание в реальную работу, поиск узких мест, работу плечом к плечу с операторами. Слово context engineer звучит гораздо скромнее, чем AI wizard, но именно он тут герой.

Если у вас есть соблазн «внедрить агентов» и посмотреть, как они заменят сотрудников, не торопитесь. Спросите себя: в каком внутреннем процессе у вас сейчас много рутины и повторяемости? И готовы ли вы пойти туда, где нет ни хайпа, ни презентаций — только реальные люди, реальные системы и много ручной возни?