Уязвимость лидера как скрытая сила: когда и как проявлять

Продолжаем #командные_инсайты, и сегодня — находка № 2.

— Лидеры в период турбулентности боятся проявлять уязвимость, но она на самом деле помогает компании создавать устойчивость и находить способы ответа на вызовы. «Прокачивать» уязвимость важно заранее.

Часто лидеры считают, что в период изменений они становятся опорой и могут приносить только идеи и новости, а никак не показывать свою уязвимость. Но это не идет на пользу команде.

Иногда у руководителя нет полной информации или даже сил на такое поведение, ведь на него ложится основная ответственность в этот период. И именно здесь уязвимость может стать ключом к новым возможностям или, наоборот, привести к «запиранию дверей» перед коллективом.

➡️ В первом случае лидер и ранее проявлял свою уязвимость, и они вместе с командой находили варианты решений, новые точки опоры.

В период серьезных изменений опора на команду и возможность не иметь всех ответов на вопросы становится мощным трамплином в развитии зрелости команды.

➡️ Во втором случае, когда лидер не проявлял эту самую уязвимость, его поведение будет способствовать опустошению команды.

Люди будут думать: если уж он не знает, то куда нам... Более того, это приводит к разобщенности внутри команды и поиску нового лидера.

Так что «прокачивать» уязвимость, чтобы она была вашей скрытой силой, показывать, что вы тоже не знаете все и готовы к совместному поиску решений, нужно в «тихие» периоды.

⚡ Инсайт получили от Анны Прудовиковой, руководителя консалтинговых проектов в Invisible Force.
〰️〰️〰️〰️

Да, многим этот инсайт покажется революционным, но наш опыт и наблюдения подсказывают, что все обстоит именно так. Давайте обсудим?

Не только эфир: материалы от Ивана Булаева по следам BRIDGE №3

Запись прошедшего BRIDGE-эфира №3 c Иваном Булаевым уже доступна! На нашей уютной (но глобальной!) встрече Иван рассказал, что хотя культуры Amazon и Autodesk отличаются, но обе компании обладают четко сформулированной культурой.

Например:

- Amazon: в компании, где работают полтора миллиона человек, лидеры создают культуру, но поддерживать её должны все сотрудники. Лидерство и культура Amazon основаны на принципах, сформулированных еще Джеффом Безосом.

- Autodesk: компания активно поощряет инновации и творческий подход среди своих сотрудников, создавая среду, где идеи и эксперименты приветствуются и поддерживаются.

- Средняя продолжительность работы: в Amazon это около 2-3 лет, в то время как в Autodesk сотрудники работают в среднем более десяти лет. Компания Autodesk придерживается подхода схожим с подходом компании Netflix “No brilliant jerks allowed”, нанимая только тех, с кем комфортно работать.

- Будущее компаний: в обеих компаниях есть разные механизмы и подходы, которые они используют, чтобы заглянуть в будущее своей компании на период от трех до семи лет.
〰️〰️〰️

Узнать о культурах двух компаний и ее проявлениях в периоды роста и кризиса можно, посмотрев час записи, но в дополнение к ней мы собрали подборку полезных материалов, которые прозвучали на эфире #BRIDGE — смело добавляйте их в свою библиотеку.

🔖 Книга «Зона победы. Управление в эпоху цифровой трансформации» Джеффри Мур

Любая компания должна ловить следующую волну прорывных инноваций на агрессивных рынках и вставать в оборону на рынках, где ей угрожают аналогичные атаки. Книга о влиянии прорывных инноваций на компании и дорожная карта для будущего.

🔖 Amazon Shareholder Letters

База писем акционерам Amazon от Джеффа Безоса (с 1998 по 2024 год). Этот архив — источник информации о клиентском опыте, долгосрочном мышлении, создании ценности, культуре и изобретательстве. 

🔖 Книга «Сильнейшие. Бизнес по правилам Netflix» Патти МакКорд

Бывший директор по персоналу Netflix делится опытом создания команды мечты, нацеленной на общее дело. Как находить талантливых сотрудников, вовлекать их интересной работой и создавать культуру производительности.

🔖 Книга «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» Эд Кэтмелл, Эми Уоллес

Книга о том, как управлять творческими людьми, противиться советам руководителей и быть правым, спорить с Стивом Джобсом и переубеждать его, работая сверхурочно и не чувствуя усталости.


➡️ А что вы рекомендуете почитать на тему развития сильной корпоративной культуры внутри команды? Историю какой компании?

Ожидание vs реальность — в чем ошибаются работодатели в работе с молодыми талантами?

➡️Во время нашего исследования мы сравнивали стереотипы работодателей о работе с молодыми талантами и реальные драйверы юных сотрудников.

Перед тем как вы ознакомитесь с ними, предлагаем интерактив формата «проверь себя»: начислите себе один балл за каждую установку в следующем посте-викторине, если вы сами или ваша команда когда-либо руководствовались этими установками👇🏼

Ожидание vs реальность — разрывы, которые становятся «ловушками» в работе с молодыми талантами

Сколько баллов у вас получилось по итогам викторины?

Что значит их сумма:

🔵 0–5 баллов — поддерживающая среда
В вашей команде вы создаете поддерживающую атмосферу для молодых талантов. Вы отлично понимаете их потребности и создаете условия, которые способствуют их росту и развитию. Продолжайте в том же духе!

🔵 5–10 баллов — потребность в развитии 
Молодым талантам может быть нелегко развиваться в такой атмосфере. Возможно, стоит пересмотреть подходы и стратегии в работе с зумерами. Рекомендуем изучить опыт и рекомендации из отчета, чтобы улучшить ситуацию и создать более гармоничную среду для всех сотрудников.

Приведенные выше стереотипы чаще всего становятся ловушкой не для кандидатов, а для самих работодателей.

Культурные паттерны поведения («так исторически сложилось») мешают внедрению новых подходов.

❤️ Скачивайте полную версию отчета о работе с молодыми талантами — в ней вы найдете полную карту опыта молодого сотрудника и увидите, как эти стереотипы влияют на впечатления соискателя и дальнейший его путь как члена команды.

На карточке — стереотипы, которые мы развенчали в результате исследования.