С чего вдруг теория поколений так хайпанула?

1. Эта тема о конфликте.
2. Это простое объяснение сложных проблем.
3. Зумеров она оправдывает, миллениалам позволяет злиться на них легитимно.

ВСЁ!

Использовать её для удобства и как набор гипотез — ок. Объяснять любую претензию фразой «тыжзумер» — не ок.

Да и поверьте, если у них возникнет реальная нужда, ни один зумер не уйдёт с вашей работы в первый день.

Так не круто ли, что реальность такова, что люди могут более-менее спокойно выбирать себе работу, и никто от этого сильно не страдает?

Как работается людям у харизматиков-визионеров мирового уровня

Недавно в посте о рок-н-рольном Ньюмане я обещала рассмотреть HR-процессы самых популярных в миру лидеров-харизматиков.

В итоге я перелопатила кучу статей, и получилась компактная выдержка 👇

Что там у Маска

Если совсем грубо: у Маска люди — это щепки, которые летят, пока рубится лес. Но щепки эти лучшие из лучших и умеющие делать результат.

▪️Почти невозможные цели и дедлайны, ориентация на прорывы, а не на стабильность.
▪️Он много где сам глубоко влезает в процессы и принимает решения лично.
▪️Переработки, высокая интенсивность — это даёт результат, но ведёт к выгоранию и текучке.
▪️Массовые увольнения, суды за невыплаченные компенсации, жалобы на условия труда.

И всё равно фанатичная вера самого Маска в свою миссию реально собирает вокруг него людей, готовых терпеть всё это.

Как было у Стива Джобса и Apple

Джобс собирал свою команду как сборную из лучших специалистов, которых он стягивал для одной цели: сделать лучший продукт на планете. Он создал жёсткую, местами токсичную, но драйвовую среду.

▪️«Нормально» не существует — есть либо «отлично», либо «выкинуть и переделать».
▪️Жёсткая, местами болезненная обратная связь и допустимые конфликты — если от этого выигрывает продукт.
▪️Мало кто видит всю картину целиком: у каждого — своя узкая, но очень глубокая экспертиза (дизайн, чипы, камера, интерфейс). Один и тот же человек может работать на всю линейку от iPhone до Watch.

Много источников пишут, что при Куке культура в Apple стала более спокойной, открытой и партнёрской: меньше упора на гениальность, больше — на предсказуемость.

Ричард Брэнсон и Virgin

Что интересно, у Брэнсона, судя по статьям, всё наоборот — крутится вокруг людей, а не вокруг продуктов. HR-процессы — часть бренда.

Вот что пишут о его компании:
▪️Сначала сотрудники, потом клиенты, потом акционеры.
▪️Много доверия и свободы: небольшие команды, минимум официоза.
▪️Упор на развитие и гибкость вместо жёстких регламентов.
▪️Всё собрано вокруг идеи: «Работать здесь должно быть всем в удовольствие».

И это вроде как не просто красивая легенда. Брэнсон формулирует свою логику так: «Если позаботиться о сотрудниках, они позаботятся о клиентах»

P. S. В любом случае, работать в компаниях планетарного уровня это всегда любопытный опыт.
Попробовала бы я сама? В прошлом, скорее всего — да.

А у кого из этих трёх лидеров-визионеров вы хотели бы поработать? Просто в качестве мысленного эксперимента.

🔥 — У Маска
👍 — У Джобса
👏 — У Брэнсона

Мой недавний диалог с командой

Я: Мои главные принципы управления: внимание, уважение и доверие.

Команда: А как эти принципы ты реализуешь в семье, например, с сыном?

Я: Разговариваю с ним, как со взрослым и доверяю ему.

Команда: И как справляешься с доверием и его последствиями?

Я: Пью много магния😂

Вечный декабрьский парадокс

Бизнесы мобилизуются, чтобы закрыть все дырки и планы, а люди едут уже практически накатом с небольшой горки.

Они уже хуже решают сложные вопросы, чаще выбирают самое простое решение и чаще соглашаются сделать «хоть как-то».

Самый классный подарок себе в декабре — освобождённый от дел календарь. Но подозреваю, что это чисто новогодняя сказка на уровне подарка от деда мороза.

Но как раз это магическим образом объединяет всех нас. Смотришь на людей вокруг и понимаешь, что мы в одной лодке, мы всё дотащим, а потом выдохнем.

Как два основателя по-мужицки спор решали

В 1992 году Southwest Airlines спорила с компанией Stevens Aviation из-за прав на слоган «Just Plane Smart».

Вместо беготни по судам основатель Stevens вызвал основателя Southwest решить вопрос в публичном армрестлинге. Он проиграл поединок, но всё равно разрешил Southwest использовать слоган дальше.

Обе компании по сути получили бесплатную рекламу, сэкономили на судах и показали всем свою человечность и чувство юмора.

И вообще, юмор в Southwest Airlines — это основа кадровой политики, и при этом компания уже более 40 лет подряд остается прибыльной.

На собеседовании кандидатов могут спросить, как они использовали юмор в напряженной ситуации, или даже попросить надеть шорты вместо костюма, чтобы проверить, насколько легко они относятся к себе.

Как они это объясняют:

Веселая и безопасная среда, где сотрудники могут быть собой, напрямую ведет к бизнес-результатам. Сотрудники, которым не нужно сдавать свое сердце при входе в офис, работают продуктивнее, а клиенты возвращаются снова.

PS1. Юмор — классная стратегия даже для серьёзных бизнесов. Хотелось бы видеть подобное чаще. Авиасейлз давно показали всем, что так можно. Норникель — ваш ход😄

PS2. Всё-таки жаль, что Маск и Цукерберг не вышли тогда на бой. Это точно было бы событием десятилетия.

На фоне всеобщих подведений итогов, прогнозов и трендов на 2026 год я решила сделать это тоже, но в мемном формате. Сейчас без юмора точно никуда. 😉

Мои мысли по поводу новогодних праздников

Мысль №1: Целых 11 дней выходных — это кайф.

Мысль №2: Если придёт крупный заказчик с огроомным запросом и скажет, что надо бы поработать с 1‑го числа — прощай диван, мы встретимся только в отпуске😁

Ещё один тренд. Максимально актуальный по-моему🫠

Запись вебинара. Как говорить с CEO на одном языке и защитить HR-инициативу и бюджет за 15 минут

Наконец-то выкладываем запись нашего недавнего вебинара. Полезности там не только для HR. Если вы CEO или руководитель направления, вам тоже зайдёт.

Таймкоды:
00:10 - Содержание вебинара
02:00 - Лена Белихова. Мой опыт в HR
03:05 - Рычаги влияния HRa
04:14 - Реальность в которой живёт СЕО
04:59 - Переводчик с языка HR на язык CEO
08:00 - Пример P&L
08:52 - Как HR-метрики влияют на прибыль
10:54 - Формула 15-минутного питча для CEO
13:57 - Практика. Текучесть в компании
16:28 - Как убедить CEO расширить штат HR. Вопрос от зрителя
18:40 - 10 незаметных мест утечек денег в HR
22:20 - Аудит HR
23:43 - Что вы получаете по итогам HR-аудита
24:17 - 30-минутная консультация. Бесплатно

И да — записаться на консультацию всё ещё можно! Разберём вашу HR-инициативу, посмотрим на ваши цифры и соберём аргументацию под вашего CEO.

Записывайтесь по ссылке👇
ЗАПИСАТЬСЯ НА БЕСПЛАТНУЮ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Настоящий мужчина должен уметь слушать!

Прошу прощения за желтушный заход, но не от всего сердца😄

Просто вновь наткнулась на один любопытный факт из исследований и не смогла удержаться от аналогии. Всем же давно известно, что женщине важно, чтобы во время истерики её выслушали, а не пытались решить её проблемы логичными советами?

Так вот, долгие и счастливые отношения менеджера и команды выстраиваются по тому же принципу.

2002
В Google провели эксперимент и попробовали работать почти без менеджеров. Эксперимент провалился: без менеджеров стало хуже с ясностью, координацией и работой команд.

2008
Спустя время они снова подняли эту тему, чтобы доказать, что менеджеры не важны. По имеющимся данным вышло таки, что менеджеры важны.

Тогда они запустили Project Oxygen, чтобы понять, какими конкретно навыками отличаются сильные руководители. И в 2012 году мир дружно увидел результаты исследований.

На первом месте обосновались «мягкие» навыки: умение быть коучем, давать свободу команде, искренне интересоваться благополучием сотрудников и быть хорошим коммуникатором.

Техническая экспертиза оказалась на последнем месте в списке ключевых качеств хорошего менеджера.

Похожую мысль подтверждают исследования Zenger/Folkman: лидеры из топ-10 % по умению слушать показывают лучшие вовлечённость команды и общую оценку эффективности.

Такой вот театр, а команды в нём актриссы😉

Перед идеальным выбором не надышишься

Под конец года все очень тщательно пересчитывают свои деньги и возможности. И очень боятся ошибиться. Я это хорошо вижу на примере рекрутинга.

Если приходится выбирать кандидатов прямо сейчас, то все ищут стопроцентное совпадение. Чтобы человек был именно тот, которого они придумали. Выбирают, выбирают — и в итоге остаются без кандидатов вообще.

Это не значит, что я советую брать первого попавшегося. Просто перфекционизм здесь может слишком дорого стоить. Неидеальный, но более-менее достойный кандидат мог бы уже сейчас ключевые задачи закрыть.

Ведь неидеальные системы (хотя покажите мне идеальную) тоже приносят деньги 😄

И если нужно искать людей вот прямо сейчас — мы готовы продемонстрировать, что не так страшен Новый год, как его малюют. Подстрахуем и поможем!

Иногда и в это время происходят судьбоносные для компаний события.

ЗАПИСАТЬСЯ НА БЕСПЛАТНУЮ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Лайк, если поняли аналогию😉

Сотрудники чаще хотят уволиться после отдыха. Правда или миф?

Вообще любопытная мысль, что отпуск — это время, когда есть возможность узнать правду о себе и о работе. Когда человек отдыхает, происходят две вещи: пропадает привычка к стрессу и появляются силы для трезвой оценки.

Цифры из исследований говорят, что почти половина сотрудников всерьёз задумываются об уходе, вернувшись из отпуска. Но увольняется только каждый пятый из этой половины.

Ещё из интересного:
Руководители чаще испытывают эти мысли. У директоров — в 44 % случаев, у руководителей отделов — 39 %. Но все они намного реже увольняются по факту, чем рядовые сотрудники.

Так что если вы испытываете желание уволиться — знайте, что вы далеко не в меньшинстве. Но стоит подумать: это чисто эмоциональная реакция или трезвое, твёрдое решение?

Если у вас сейчас нет времени и сил на активный поиск, нет реально веских причин для ухода, и в вашей компании ситуация сейчас более-менее стабильна, то лучше дайте себе неделю-две для адаптации и возвращайтесь к решению уже на холодную голову.

Друзья, с Новым годом!

Хочу сказать "спасибо" каждому, кто был рядом в этом году. Для меня это правда очень важно.

Как для меня, так и для бизнеса было слишком много неопределённости и усталости. Нужно было одновременно вывозить всю ответственность и оставаться в здравом уме. Было непросто, это факт)

Я хочу пожелать вам в 2026 очень простых вещей: ясных приоритетов, внутренней опоры и людей, на которых можно положиться. И главное — чтобы ваши решения приносили финансовый результат, а усилия возвращались отдачей.

А я в 2026 продолжу делать то, что умею лучше всего: помогать наводить управленческую ясность, усиливать команды и выстраивать системы.

Пусть в новом году у всех будет больше правильных решений, закрытых целей и больших цифр на балансе.

С Новым годом и до встречи в 2026!🤗

Обожаю искать ответы не только в бизнес-книгах, но и в искусстве.

Есть японская практика кинцуги: разбитую чашу склеивают, а трещины не прячут. Наоборот, подчёркивают золотом. И это выглядит удивительно красиво.
Не "как было", а "как стало после".

Мне кажется, это очень про бизнес.

Мы часто живём в иллюзии идеальности:
"вот сейчас доделаем сайт", "вот сейчас допилим продукт", "вот ещё наймём людей - и поедем".
Но у живых компаний всегда есть свои трещины: срыв сроков, уход ключевого человека, спор фаундеров о стратегии, конфликт между отделами.

И каждый раз один и тот же выбор: маскировать или собирать заново - честно.

Кинцуги предлагает второе: не прятать следы ошибок, а сделать их частью идентичности.
Потому что “золото” - это не пафос и не оправдания. Это то, чем мы скрепляем опыт: ясность, решения, новые правила, взрослая коммуникация.

У меня есть простой тест:
если про факап невозможно рассказать как историю обучения - значит, мы всё ещё заняты маскировкой. (Иногда врём сами себе. Иногда - команде. Иногда - рынку.)

Я замечаю, что такие золотые швы появляются там, где лидерство выдерживает правду:

- Мы опоздали с запуском. Что это показало в процессе? Что меняем, чтобы не повторять?
- Мы поссорились о продукте. Где конфликт целей и как пересобрать роли/ответственность?
- Мы потеряли клиента. Что из этого станет стандартом качества на будущее?

И ещё одна мысль из кинцуги: иногда чаша после ремонта становится другой формы.
В бизнесе это про пересборку: убрали лишние согласования, изменили структуру, передали решения на уровень команды. Это не слабость — это взросление.

Вопросы, которые я задаю себе и командам после любых таких сколов:

- Что именно мы теперь понимаем лучше?
- Чем будем “заливать” эти трещины: скоростью, прозрачностью, аналитикой, культурой?
- Как сделать шов видимым? Чтобы доверие строилось не на легенде об идеальности, а на реальности?

Кинцуги учит уважать трещины. В них хранится история о том, как и чему мы научились.
И, кажется, иногда ценность - именно в швах.

Однажды я пришла в место, где всё было идеально: интерьер, меню, открытая кухня, солидный шеф.

И при этом… заказ я ждала полтора часа!

Самое интересное - никто не был ленивым. Все работали.
И я поймала себя на том, что начинаю наблюдать, что именно ломается (профдеформация, знаете ли 🙂).

В тот день я как раз собирала презентацию “Где бизнес теряет деньги”. У меня там было 5 пунктов, про самые частые причины:

1. излишние согласования
2. размытая ответственность
3. неверные метрики и KPI
4. отсутствие стандартов и процессов
5. выгорание и текучесть ключевых

И, наблюдая за рестораном, я буквально увидела все пять - вживую.

Хостес скучает и не знает, как себя вести.
Официанты суетятся, но будто без общей картины.
Повар сам выносит заказ, потому что официант куда-то исчез.
Стажёр не знает, какие кнопки нажимать, чтобы кухня приняла заказ.

И вот здесь я заметила ещё одну вещь. Она разрушает бизнес изнутри и её очень сложно измерить в табличках.

Высокомерие.

Не "плохой сервис”. Не “ошибка сотрудника”.
А тихое убеждение внутри системы, что "мы и так классные"

Я убеждена: если высокомерие есть в культуре компании, оно проявится везде.
И в первую очередь - в деньгах собственника!

Потому что высокомерие:

• не даёт брать обратную связь у клиента (и значит, исправлять продукт и сервис)
• не даёт слушать сотрудников (и значит, видеть реальность процесса)
• позволяет повторять ошибки без стыда и без стандарта
• оставляет проблему внутри - зато снаружи всё красиво

И мысль у меня такая:
пока в компании есть высокомерие, любые процессы будут дорогими - потому что система не способна учиться.

Поэтому мой порядок действий простой:
сначала возвращаем в систему способность слышать (клиента, команду, цифры),и параллельно чиним те самые 5 причин - согласования, ответственность, KPI и мотивация, стандарты, выгорание.