Запись вебинара. Как говорить с CEO на одном языке и защитить HR-инициативу и бюджет за 15 минут

Наконец-то выкладываем запись нашего недавнего вебинара. Полезности там не только для HR. Если вы CEO или руководитель направления, вам тоже зайдёт.

Таймкоды:
00:10 - Содержание вебинара
02:00 - Лена Белихова. Мой опыт в HR
03:05 - Рычаги влияния HRa
04:14 - Реальность в которой живёт СЕО
04:59 - Переводчик с языка HR на язык CEO
08:00 - Пример P&L
08:52 - Как HR-метрики влияют на прибыль
10:54 - Формула 15-минутного питча для CEO
13:57 - Практика. Текучесть в компании
16:28 - Как убедить CEO расширить штат HR. Вопрос от зрителя
18:40 - 10 незаметных мест утечек денег в HR
22:20 - Аудит HR
23:43 - Что вы получаете по итогам HR-аудита
24:17 - 30-минутная консультация. Бесплатно

И да — записаться на консультацию всё ещё можно! Разберём вашу HR-инициативу, посмотрим на ваши цифры и соберём аргументацию под вашего CEO.

Записывайтесь по ссылке👇
ЗАПИСАТЬСЯ НА БЕСПЛАТНУЮ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Настоящий мужчина должен уметь слушать!

Прошу прощения за желтушный заход, но не от всего сердца😄

Просто вновь наткнулась на один любопытный факт из исследований и не смогла удержаться от аналогии. Всем же давно известно, что женщине важно, чтобы во время истерики её выслушали, а не пытались решить её проблемы логичными советами?

Так вот, долгие и счастливые отношения менеджера и команды выстраиваются по тому же принципу.

2002
В Google провели эксперимент и попробовали работать почти без менеджеров. Эксперимент провалился: без менеджеров стало хуже с ясностью, координацией и работой команд.

2008
Спустя время они снова подняли эту тему, чтобы доказать, что менеджеры не важны. По имеющимся данным вышло таки, что менеджеры важны.

Тогда они запустили Project Oxygen, чтобы понять, какими конкретно навыками отличаются сильные руководители. И в 2012 году мир дружно увидел результаты исследований.

На первом месте обосновались «мягкие» навыки: умение быть коучем, давать свободу команде, искренне интересоваться благополучием сотрудников и быть хорошим коммуникатором.

Техническая экспертиза оказалась на последнем месте в списке ключевых качеств хорошего менеджера.

Похожую мысль подтверждают исследования Zenger/Folkman: лидеры из топ-10 % по умению слушать показывают лучшие вовлечённость команды и общую оценку эффективности.

Такой вот театр, а команды в нём актриссы😉

Перед идеальным выбором не надышишься

Под конец года все очень тщательно пересчитывают свои деньги и возможности. И очень боятся ошибиться. Я это хорошо вижу на примере рекрутинга.

Если приходится выбирать кандидатов прямо сейчас, то все ищут стопроцентное совпадение. Чтобы человек был именно тот, которого они придумали. Выбирают, выбирают — и в итоге остаются без кандидатов вообще.

Это не значит, что я советую брать первого попавшегося. Просто перфекционизм здесь может слишком дорого стоить. Неидеальный, но более-менее достойный кандидат мог бы уже сейчас ключевые задачи закрыть.

Ведь неидеальные системы (хотя покажите мне идеальную) тоже приносят деньги 😄

И если нужно искать людей вот прямо сейчас — мы готовы продемонстрировать, что не так страшен Новый год, как его малюют. Подстрахуем и поможем!

Иногда и в это время происходят судьбоносные для компаний события.

ЗАПИСАТЬСЯ НА БЕСПЛАТНУЮ КОНСУЛЬТАЦИЮ

Лайк, если поняли аналогию😉

Сотрудники чаще хотят уволиться после отдыха. Правда или миф?

Вообще любопытная мысль, что отпуск — это время, когда есть возможность узнать правду о себе и о работе. Когда человек отдыхает, происходят две вещи: пропадает привычка к стрессу и появляются силы для трезвой оценки.

Цифры из исследований говорят, что почти половина сотрудников всерьёз задумываются об уходе, вернувшись из отпуска. Но увольняется только каждый пятый из этой половины.

Ещё из интересного:
Руководители чаще испытывают эти мысли. У директоров — в 44 % случаев, у руководителей отделов — 39 %. Но все они намного реже увольняются по факту, чем рядовые сотрудники.

Так что если вы испытываете желание уволиться — знайте, что вы далеко не в меньшинстве. Но стоит подумать: это чисто эмоциональная реакция или трезвое, твёрдое решение?

Если у вас сейчас нет времени и сил на активный поиск, нет реально веских причин для ухода, и в вашей компании ситуация сейчас более-менее стабильна, то лучше дайте себе неделю-две для адаптации и возвращайтесь к решению уже на холодную голову.

Друзья, с Новым годом!

Хочу сказать "спасибо" каждому, кто был рядом в этом году. Для меня это правда очень важно.

Как для меня, так и для бизнеса было слишком много неопределённости и усталости. Нужно было одновременно вывозить всю ответственность и оставаться в здравом уме. Было непросто, это факт)

Я хочу пожелать вам в 2026 очень простых вещей: ясных приоритетов, внутренней опоры и людей, на которых можно положиться. И главное — чтобы ваши решения приносили финансовый результат, а усилия возвращались отдачей.

А я в 2026 продолжу делать то, что умею лучше всего: помогать наводить управленческую ясность, усиливать команды и выстраивать системы.

Пусть в новом году у всех будет больше правильных решений, закрытых целей и больших цифр на балансе.

С Новым годом и до встречи в 2026!🤗

Обожаю искать ответы не только в бизнес-книгах, но и в искусстве.

Есть японская практика кинцуги: разбитую чашу склеивают, а трещины не прячут. Наоборот, подчёркивают золотом. И это выглядит удивительно красиво.
Не "как было", а "как стало после".

Мне кажется, это очень про бизнес.

Мы часто живём в иллюзии идеальности:
"вот сейчас доделаем сайт", "вот сейчас допилим продукт", "вот ещё наймём людей - и поедем".
Но у живых компаний всегда есть свои трещины: срыв сроков, уход ключевого человека, спор фаундеров о стратегии, конфликт между отделами.

И каждый раз один и тот же выбор: маскировать или собирать заново - честно.

Кинцуги предлагает второе: не прятать следы ошибок, а сделать их частью идентичности.
Потому что “золото” - это не пафос и не оправдания. Это то, чем мы скрепляем опыт: ясность, решения, новые правила, взрослая коммуникация.

У меня есть простой тест:
если про факап невозможно рассказать как историю обучения - значит, мы всё ещё заняты маскировкой. (Иногда врём сами себе. Иногда - команде. Иногда - рынку.)

Я замечаю, что такие золотые швы появляются там, где лидерство выдерживает правду:

- Мы опоздали с запуском. Что это показало в процессе? Что меняем, чтобы не повторять?
- Мы поссорились о продукте. Где конфликт целей и как пересобрать роли/ответственность?
- Мы потеряли клиента. Что из этого станет стандартом качества на будущее?

И ещё одна мысль из кинцуги: иногда чаша после ремонта становится другой формы.
В бизнесе это про пересборку: убрали лишние согласования, изменили структуру, передали решения на уровень команды. Это не слабость — это взросление.

Вопросы, которые я задаю себе и командам после любых таких сколов:

- Что именно мы теперь понимаем лучше?
- Чем будем “заливать” эти трещины: скоростью, прозрачностью, аналитикой, культурой?
- Как сделать шов видимым? Чтобы доверие строилось не на легенде об идеальности, а на реальности?

Кинцуги учит уважать трещины. В них хранится история о том, как и чему мы научились.
И, кажется, иногда ценность - именно в швах.

Однажды я пришла в место, где всё было идеально: интерьер, меню, открытая кухня, солидный шеф.

И при этом… заказ я ждала полтора часа!

Самое интересное - никто не был ленивым. Все работали.
И я поймала себя на том, что начинаю наблюдать, что именно ломается (профдеформация, знаете ли 🙂).

В тот день я как раз собирала презентацию “Где бизнес теряет деньги”. У меня там было 5 пунктов, про самые частые причины:

1. излишние согласования
2. размытая ответственность
3. неверные метрики и KPI
4. отсутствие стандартов и процессов
5. выгорание и текучесть ключевых

И, наблюдая за рестораном, я буквально увидела все пять - вживую.

Хостес скучает и не знает, как себя вести.
Официанты суетятся, но будто без общей картины.
Повар сам выносит заказ, потому что официант куда-то исчез.
Стажёр не знает, какие кнопки нажимать, чтобы кухня приняла заказ.

И вот здесь я заметила ещё одну вещь. Она разрушает бизнес изнутри и её очень сложно измерить в табличках.

Высокомерие.

Не "плохой сервис”. Не “ошибка сотрудника”.
А тихое убеждение внутри системы, что "мы и так классные"

Я убеждена: если высокомерие есть в культуре компании, оно проявится везде.
И в первую очередь - в деньгах собственника!

Потому что высокомерие:

• не даёт брать обратную связь у клиента (и значит, исправлять продукт и сервис)
• не даёт слушать сотрудников (и значит, видеть реальность процесса)
• позволяет повторять ошибки без стыда и без стандарта
• оставляет проблему внутри - зато снаружи всё красиво

И мысль у меня такая:
пока в компании есть высокомерие, любые процессы будут дорогими - потому что система не способна учиться.

Поэтому мой порядок действий простой:
сначала возвращаем в систему способность слышать (клиента, команду, цифры),и параллельно чиним те самые 5 причин - согласования, ответственность, KPI и мотивация, стандарты, выгорание.

Ну что ж 🙂
Вывода два.

1) Опросы - не мой сильный формат (пока).
Я сама редко где голосую, так что ожидания были, мягко говоря… смелые 😂

2) Даже микро-фокус-группа показала очень понятный сигнал:
самые частые сложности - это долгие согласования и размытая ответственность.

А это, по сути, одна связка:
когда непонятно кто решает и делает, появляются бесконечные согласования.

Как я это решаю в полях

Тактически и поведенчески:
• Когда начинаются долгие рассуждения и разговоры, я включаю режим назойливой мухи и спрашиваю:
"Окей. А в тоге, кто что делает? До какого числа?"
С первого раза обычно не работает - и это нормально. Но через пару циклов команда привыкает: без владельца и срока решение не считается принятым.
• И ещё одна простая управленческая гигиена:
после встречи прошу прислать итог в одном формате:
действие - срок - ответственный.
Работает почти всегда. Потому что превращает разговор в исполнение договоренностей.

Стратегически
• Любая стратегия (компании или отдела) должна приземляться в Action Plan: опять действие - срок - ответственный.
• Затем Action Plan переводится в метрики (чтобы видеть прогресс).
• Метрики - в KPI и мотивацию (чтобы в выполнении плана появилась заинтересованность).

Так выполнение перестаёт быть некими благими намерениями и становится системой.

Я заметила одну странную вещь.

Иногда у компании есть отчёты, разные дашборды, планы, KPI, встречи, фреймы
А ясности всё равно нет 🤷‍♀️

И если мне дать полчаса, чтобы понять, что сейчас происходит в компании и что мешает результату, я не буду просить презентацию или отчет.

Я буду говорить и задавать вопросы.

Какие вопросы задать, чтобы понять, где слабое место.
Очень рекомендую сохранить)) Сама обращаюсь к этому списку для самодиагностикию

12 вопросов

Деньги
• Где мы теряем маржу: в каком продукте, канале или сегменте клиентов?
• Какой процесс вы бы убрали первым, если нужно сократить затраты на 10%?
• Какая строка в P&L вызывает у вас дискомфорт, и почему?

Решения
• Какие три решения в компании чаще всего задерживаются?
• Если вы исчезнете на две недели, какие решения/процессы остановятся?
• Где люди боятся принимать решения без вашего участия и что именно они боятся испортить?

Люди
• Кто в компании сейчас перегружен или выгорел? По каким фактам это видно?
• На ком держится система, и что сломается, если этот человек уйдёт?
• Каких сотрудников вы бы наняли снова, а каких точно нет?
Вот это очень МОЩНЫЙ вопрос, рекомендасьён))

Качество и процессы
• Какая ошибка повторяется чаще всего, и почему она до сих пор не стала стандартом?
• В каком месте клиент платит за наши внутренние процессы ожиданием, ошибками, качеством?
• Какой неприятный сигнал от команды или клиента вы в последний раз проигнорировали?

Есть такой критерий, очень простой:
если на вопрос нельзя ответить одной конкретной фразой, значит там и лежит причина, почему результат даётся тяжелее, чем должен.

Знакомый диалог?

- Как там продвигается наш проект?
- Неделю назад отдали в отдел Х.
- И что?
- Тишина.
- Писали?
- Да.
- Ответили?
- Да: "в работе". И снова тишина.

Почти вырвалось наружу: пу-пу-пу 😄

Причём с людьми обычно всё нормально, они правда стараются.
Но связи между отделами часто устроены так, что задача, попадая на стык между функциям, уходит куда-то в туман.

Очень часто это выглядит как “соседний отдел тормозит”.
Но причина обычно глубже: у команд разные цели, и система сама подталкивает их к конфликту.

Как это выглядит в реальности (прям из жизни)

Продажи про маркетинг:
"Маркетинг тормозит, лидов нет"
Маркетинг в ответ: "лидов много, вы просто не умеете их обрабатывать"

Продажи про операции/производство:
"Производство не успевает, много брака, мы краснеем перед клиентом."
Операции в ответ: "вы продаёте то, что невозможно сделать в срок / приносите заявки без ТЗ / заключаете низкомаржинальные сделки"

И ещё классика про тишину:
задачу передали, но никто не понимает:
• кто владелец результата,
• когда ждать апдейт,
• в каком виде правильно передать,
• что считается готовым результатом.

Почему так происходит?
Потому что KPI реально работают в разные стороны:
у продаж KPI на объём и скорость,
у производства KPI на качество и отсутствие ошибок,
у маркетинга KPI на количество лидов,
а общего результата на стыке между этими функциями нет (или он нигде не закреплён).

То есть система сама провоцирует конфликт.

Что работает (и работает быстро)

1) Сформулировать общий результат: ради чего все бегут

Маркетинг и продажи:
• не лиды, а квалифицированные лиды: доля лидов, дошедших до встречи / до КП / до сделки
• или стоимость встречи (не клика)
• или конверсия лид в сделку как общая цель

Продажи и операции:
• заказ принят правильно с первого раза и в срок
• доля заказов без переделок/доп. согласований
• NPS/оценка клиента по итогам выполнения заказа

То есть: смещаем фокус с показателей процесса (лид, заявка) на показатели результата

2) Разделить ответственность, чтобы не было разночтений

Продажи отвечают за: корректность заявки/ТЗ, ожидания клиента, маржу/условия
Операции отвечают за: срок, качество, стандарты выполнения
Маркетинг отвечает за: качество лида, стоимость привлечения, сегменты и пр

И отдельно: кто владелец. Один человек.
Не все по чуть-чуть, а один, кто следит, чтобы передача задачи работала.

3) Связать это всё в единую модель мотивации. Чтобы людям было выгодно делать правильно. Чтобы премия маркетолога зависела не только от количества лидов, но и от доли лидов, дошедших до сделки. Чтобы бонус продажника считался не с отгрузки, а после успешной реализации заказа клиентом.

После этого напряжение обычно снижается.
Не потому что все стали добрые и ласковые 🙂
А потому что стало понятно, кто за что отвечает и что считается финальным результатом.

Знаете историю про карго-культ?

Во время второй мировой на островах Меланезии находились военные базы. К местному населению прилетали самолёты и сбрасывали грузы: еду, одежду, лекарства. Для местных это выглядело как чудо: буквально с неба падает всё, чего не хватает.

Они замечали внешние признаки: взлётная полоса, вышка, человек с наушниками - и после этого прилетает самолёт.

И вдруг они перестали прилетать, подарки с неба закончились - это была трагедия. Что делать, ведь хочется их вернуть?... И они решили сами построить - соломенные самолеты, наушники из кокосов, даже маршировать научились. И ждали, что грузы снова появятся.

Я всё чаще думаю, что в бизнесе мы иногда делаем похожие вещи.
Не потому что мы наивные. А потому что хочется опоры: кажется, если повторить форму успешных компаний, то появится и результат.

Как это выглядит

Мы внедряем OKR, потому что “так делают ярдовые компании”.
Но внутри пока нет ясности: что именно для нас главное в этом квартале и что мы проверяем.

Мы запускаем agile/скрам и добавляем ритуалы.
Но решения всё равно принимаются наверху, а команда только аккуратно двигает задачки по доске.

Мы вводим KPI и мотивацию.
Но выбираем метрики, которые удобно считать, а не те, которые реально двигают бизнес, и люди начинают оптимизировать цифры. Мотивация есть, а люди не замотивированы. Бывает же?)

Мы пишем регламенты и процессы.
Но они не приживаются, потому что не хватает базы: владельцев, стандартов качества, дисциплины. Да просто никто не читает эти регламенты!

И здесь важная мысль: проблема не в OKR, не в agile и не в KPI.
Это очень хорошие инструменты.

Проблема начинается, когда инструмент превращается в ритуал: форма есть, а смысла, ответственности и обратной связи нет.

Мой чек на настоящность)):

Если убрать все таблички, созвоны и модные слова, у нас останется:

• ясная цель и понятные приоритеты
• роли, право принимать решения, полномочия
• измеримый результат и обратная связь по нему
• понятное исполнение: кто делает, до когда, по каким стандартам

Если что-то из этого не держится - значит, мы пока строим декорации и самолеты из соломы.

И да, если что, это не камень ни в чей огород. Я сама не раз ловила себя на желании “сначала внедрить” (ну дико ж интересно!!!), а потом разобраться зачем 🙂

Что поощряю, то и получаю
Интересная вещь, но это реально управленческий закон

Если мы поощряем:
• переработки и героизм
• быть на связи 24/7
• сидеть допоздна в офисе
• постоянное тушение пожаров,

…то мы покупаем процесс.
Занятость. Фоновый шум. Усталость (и свою, и сотрудников). И ощущение, что мы работаем.

А вот если мы поощряем:
• конкретный результат
• измеримые показатели
• качество/срок/деньги/клиентский опыт
• выполнение планов без пожаров,

…то мы покупаем прогресс.

За что у вас человека реально ценят в компании - за то, что он пашет и спасательствует, или за то, что он делает так, что спасать и геройствовать не нужно?))

Изменения начинаются с руководителя.
Потому что именно руководитель каждый день показывает команде - что здесь считается нормой и что здесь считается ценностью.

В качестве эксперимента можно попробовать. В течение недели:
1. хвалить и отмечать при других только то, что приближает к результату (закрыл задачу, доделал до конца, выполнил план и пр)
2. и не поощрять долгое сидение попой на стуле, ночные подвиги и вечные переработки

Внимание руководителя - это тоже валюта.
И иногда самая дорогая валюта в компании

С понедельником, друзья! Всем мощных результатов! 💪

Тренд на "выйти из операционки"

Мне кажется, сейчас идёт довольно сильное обесценивание тактики и операционки.
Как будто операционка - это что-то такое, дешевенькое, что-ли)), а стратегия - это признак зрелости и дороговизны эксперта.

Чтобы удорожить резюме, всё чаще пишем про стратегию, стратегическую роль, стратегическое управление, стратегические инициативы.

А на практике часто получается так:
• стратегия красиво нарисована,
• слайды в презентации выверены,
• формулировки умные,
а в компании… ничего не меняется.

И это логично. Потому что стратегию недостаточно придумать - её нужно встроить в жизнь компании.
А это уже про тактику и операционку.

Я бы разложила так:

Стратегия - это "куда и зачем” (цель)
Тактика - “каким маршрутом идём и что выбираем не делать (путь)
Операционка - “как именно мы движемся каждый день” (движение)

И если выбросить из уравнения хотя бы один элемент - чуда не случится.
Без стратегии будет суета.
Без тактики получится мечта, повисшая в воздухе.
Без операционки - презентация вместо результата.

Самая частая ситуация, которую я вижу:
стратегия есть, но она не переводится в понятные решения внизу - кто что делает, что меняется в процессах, какие правила игры меняются.

Именно поэтому операционка так важна. Это место, где стратегия либо начинает жить, либо умирает. И ребята, кто умеют правильно в операционку - ух какие крутые и дорогие)))

Кажется, у меня пошёл импульс про “интеграцию стратегии” 🙂
Похоже, будет серия постов на эту тему