Геймификация как инструмент управления мотивацией команды 🎯

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

Одним из современных инструментов управления мотивацией команды проекта выступает геймификация. Так как преимущественно представители проектного управления состоят из поколения Y (1985–2002 гг.) и Z (2003–2023 гг.), рынок использования инструментов геймификации активно развивается благодаря таким технологиям, как облачные, мобильные, социальные и локальные информационные решения, и продолжает расти стремительно 😊.

Целью внедрения геймификации является повышение вовлечённости целевой аудитории в ключевые процессы организации. Согласно исследованию компании Gartner, около 70% процессов трансформации бизнеса оказываются неудачными именно потому, что сотрудники недостаточно включены в важные рабочие процессы ⚠️. Выбор конкретных инструментов геймификации зависит от должности и профессиональной компетенции работников — сценарии необходимо адаптировать индивидуально под каждую категорию пользователей ✨.

Эффективность геймификации определяется несколькими критериями:

- Учет мотивационного профиля сотрудника;
- Учёт специфики должностных обязанностей;
- Возможность интегрированного учёта квалификационного уровня работника при выборе игрового сценария.

Модель геймификации основана на взаимодействии трёх элементов: действий, взаимодействий и самой системы. Игроки редко принадлежат исключительно одному типу — чаще всего это смешанный профиль с доминирующим психологическим типом. По классификации Ричарда Бартла выделяются такие категории игроков:

- Киллер: стремится победить всех любыми средствами («Игрок – Действие»). 🔥
- Достигатор: ставит перед собой амбициозные цели и достигает их любыми способами («Мир – Действие»). 💪
- Социальщик: рассматривает игру как способ общения и построения отношений («Игрок – Взаимодействие»). 🤝
- Исследователь: интересуется новыми знаниями и развивает свои навыки и умения («Мир – Взаимодействие»). 📚

Чтобы поддерживать равновесие среди различных типов игроков, необходимо соблюдать определённые принципы:

- Изоляция киллеров от других участников игры.
- Предоставление социальным игрокам возможности максимального взаимодействия друг с другом.
- Регулярное обновление активностей, достижений и содержания игры.

Поколение Y выросло на компьютерных играх, проводит значительную часть жизни в социальных сетях и имеет постоянный доступ к глобальной информации. Это делает геймификацию эффективным способом мотивации представителей данного поколения. Для сохранения устойчивого интереса поколение Y требует деления больших задач на небольшие компоненты и поощрения за выполнение каждого этапа 👍.

Эксперты отмечают, что поколение Z способно эффективно работать в условиях многозадачности и быстрого ритма. Они ориентированы на достижение индивидуальных целей и карьерные маршруты. Поэтому представителям поколения Z важна мгновенная положительная обратная связь и разнообразие видов активности внутри игры 🌟.

Вопрос читателям

Какие представители поколений работают над вашими проектами? Насколько успешно удаётся сбалансировать интересы и приоритеты команд? Какие инструменты используете для повышения вовлечённости вашей проектной команды? 🧐

#экспертговорит
#МарияРоманова

Проектное управление в России: как мы превращаем простые задачи в эпические саги

Антон Маркин, руководитель проектов, АНО «Россия — страна возможностей», «Мастерская управления «Сенеж», направление «Мастерская эффективности»

В нашей стране управление проектами — это особый вид искусства, где строгий советский подход к планированию встречается с современной любовью к бесконечным согласованиям. Получается уникальный симбиоз: мы создаем настолько детализированные графики, что их можно смело выставлять в музее современного искусства под названием «5000 строк безысходности». При этом где-то в параллельной вселенной руководители проектов спокойно управляют аналогичными проектами с помощью скромных 500-строчных планов.

Проблема кроется в глубинной потребности контролировать каждый шаг, каждый чих, каждый перекур сотрудника. Руководитель проекта постепенно превращается в многофункциональное устройство: часть микроменеджер, часть психоаналитик, часть эксель-шаман. Вместо того чтобы заниматься стратегией, он скрупулезно проверяет, правильно ли подчиненные заполняют столбец «Статус выполнения» в отчетной таблице.

Особый шик — процесс согласований. Казалось бы, бережливые технологии должны упрощать процессы, но у нас они почему-то обрастают новыми уровнями бюрократии. Получается парадокс: чтобы устранить лишние шаги, сначала нужно добавить несколько новых — для порядка. В итоге простейшее решение может месяцами путешествовать по инстанциям, обрастая визами, печатями и резолюциями «на рассмотрение».

Юмор ситуации придает то, что все участники процесса прекрасно понимают абсурдность происходящего. Наверное, каждый из нас встречался с таким выражением: «Если начальник хочет видеть 50 страниц отчета вместо одной — кто я такой, чтобы ему перечить? Напечатаем 50. Главное, чтобы шрифт был покрупнее».

При этом стоит кому-то предложить реально упростить процесс, как сразу находится десяток причин, почему «это не сработает в наших условиях». Особенно трогательно выглядит аргумент «у нас особенная организация», который автоматически переводит любые попытки оптимизации в разряд «неприменимо на практике».

В результате имеем то, что имеем: проекты, которые могли бы быть простыми и эффективными, превращаются в многослойные бюрократические торты. А менеджеры вместо управления проектами занимаются преимущественно управлением отчетностью о проектах. И как показывает практика, чем красивее и подробнее график, тем меньше он имеет отношения к реальности.

Но есть и хорошая новость: осознание проблемы — первый шаг к ее решению. Когда-нибудь мы обязательно найдем золотую середину между тотальным контролем и здоровой автономией. А пока... Если нельзя сократить количество строк в графике, можно хотя бы уменьшить шрифт — вдруг начальник не заметит?

Что возможно сделать уже сейчас?

Согласно духу IPMA ICB 4.0, выход есть — нужно смещать фокус с тотального контроля на развитие ключевых компетенций. Во-первых, замените 5000-строчные графики на управление по вехам, выделив только критически важные точки контроля. Во-вторых, делегируйте полномочия команде, заменив микроменеджмент на четкие KPI. В-третьих, используйте элементы бережливого управления — пересматривайте процессы, оставляя только те этапы, которые реально добавляют ценность. И главное — начните с себя: если вы сами скатываетесь в микроменеджмент в управлении командой проекта, и если ваш отчет нельзя объяснить за две минуты у лифта, значит, вы что-то усложнили.

#экспертговорит
#АнтонМаркин

По традиции в пятницу заканчиваем общение на позитивной ноте.
Публикуем отзывы коллег о ценности прохождения сертификации IPMA-СОВНЕТ

«Дополнительная возможность к карьерному росту»
Чирков Игорь Александрович (IPMA Level D)

«Развитие как специалиста по управлению проектами, карьерный рост»
Лавочкина Элина Викторовна

«Ценность сертификации прежде всего в полученных знаниях. Сам сертификат позволяет первоначально показать, что я владею данными знаниями».
Калинин Никита Романович  (IPMA Level D)

Не забываем ставить лайки коллегам и если кому то нужны подробности по сертификации их можно получить здесь.

Занятия на тренажёре для подготовки к экзаменам - можно прочитать отзывы и подготовится здесь.

Хороших выходных!

Как правильно уйти в отпуск, чтобы проект не развалился

Александр Калтыков
Вице-президент ассоциации «СОВНЕТ»

На этой неделе заканчиваем общение и на целых три недели уходим в отпуск. Подумалось почему бы не напомнить самому себе и всем окружающим несколько правил или шагов необходимых для бережного расставания с проектом ✍️
Итак, …

⛱️ Прежде всего, примите тот факт, что ваш проект переживёт неделю-другую без вас. Главное — правильно подготовить команду к этому испытанию. Вот пошаговая инструкция:

Шаг №1: Выберите зама

✨ Найдите подходящего заместителя среди коллег. Желательно, чтобы это был опытный сотрудник, которого вы любите меньше остальных (чтобы была мотивация быстрее вернуться). Объясните ему задачи и дайте право первой подписи документов, пока вас нет.

Шаг №2: Разложите задачи по полочкам

👩‍💻 Перед отъездом завершите самые важные дела, которые нельзя отложить. Остальные задачи делегируйте команде. Обозначьте дедлайны и ожидаемые результаты. Пусть сотрудники почувствуют вашу заботливую руку даже издалека!

Шаг №3: Пожарный канал

📞 Подготовьте запасной номер телефона, электронную почту или мессенджеры для форс-мажорных случаев. Важно предупредить коллег заранее, чтобы они знали, куда обращаться, если случится непредвиденное. Только помните: злоупотреблять этим каналом никто не должен!

Шаг №4: Закройте доступ к рабочим чатам

🤳 Запретите сотрудникам беспокоить вас мелочами вроде изменений в расписании встреч или очередных нововведений корпоративной политики. Ваша задача — отключиться от ежедневной рутины и насладиться заслуженным отдыхом.

Шаг №5: Наслаждайтесь жизнью вне офиса

🎉 В отпуске забудьте обо всём рабочем. Гуляйте, читайте книги, смотрите фильмы, общайтесь с семьёй и друзьями. Ваш мозг нуждается в перезагрузке. Чем качественнее отдохнёте, тем эффективнее вернётесь к работе.

Теперь можете смело отправляться на заслуженный отдых, зная, что проект выдержит ваше временное отсутствие. Хорошего отдыха!

#экспертговорит
#АлександрКалтыков

Комфорт - слагаемое проектного успеха

Евгений Беспалов
Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Людей ужасно пугают любые перемены. Это далеко не простое неприятие — речь идет о настоящей глубокой неприязни, сила которой практически неизмерима словами.

Проект — это всегда череда перемен. Ведь проекты создаются именно для того, чтобы внести нечто новое в нашу жизнь, привнести то, чего раньше не существовало. Поэтому каждый проект неизбежно сопровождается изменениями: возникают новые задачи, уточняются требования, корректируются сроки, эволюционирует взаимодействие с заказчиком.

Но современные реалии усугубляют ситуацию. Внешний мир нынче полон тревожной неопределенности глобального масштаба, словно фантастический сюжет, трудноописуемый обычными средствами.

Существует единственный действенный путь минимизировать последствия бурлящих перемен — создание максимально комфортной и предсказуемой рабочей обстановки. Уютный кабинет, тихий угол с фикусом на подоконнике, знакомая семейная фотография неподалеку от рабочего стола, обязательная чашечка свежесваренного кофе утром — всё это позволяет людям ощущать стабильность и защищенность.

К сожалению, некоторые активные руководители предпочитают поступать наоборот. Им кажется, будто постоянный поток нововведений помогает командам развиваться быстрее. Прочитав поверхностные советы типа «выйти из зоны комфорта», они начинают разрушать остатки прежнего уклада жизни своей команды. Перемещают работников по кабинету, вводят новую систему отчетности, неожиданно меняют давно освоенные программы и инструменты. Все это делается без предварительного обсуждения с командой, вызывая дополнительный стресс и затраты ресурсов на привыкание к новым условиям.

Такие внешние раздражители вынуждают тратить энергию и время сотрудников впустую, хотя могли бы пойти на решение важных задач. Менеджеры упорствуют в своем стремлении вводить постоянные изменения, считая это полезным стимулом.

Но правда в другом: хотите повысить вероятность успеха вашего сложного технологического проекта — перестаньте мешать команде лишний раз. Пусть сотрудники работают в привычных условиях, не напрягаясь чрезмерно решением посторонних вопросов.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов