Дивизия vs Бригада

Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Одним из этапов создания Проектного офиса, как структурного подразделения – является формирование организационной структуры подразделения и штатное расписание.

Выбор организационной структуры зависит от ряда факторов:
✔ Какие из функций Проектный офис должен выполнять и в какой роли?
✔ Какие компетенции и какую квалификацию персонала он должен иметь?
✔ Как должен организовывать свою работу и коммуникацию с другими подразделениями?

Если в компании уровень зрелости проектного управления незначительный (т.е. компания находится только в начале пути), то логично начать с простейшей конфигурации - «И швец, и жнец, и на дуде игрец», в виде «базового» Проектного офиса.

Подразделение решает, как вопросы методологической поддержки (методики организации проекта и консультирование в нетиповых ситуациях), обучения менеджеров, так и координации, и мониторинге проектов, в том числе, через стратегическую составляющую – от администрирования общего портфеля проектов (объединение проектов в программы и портфели) до оценки эффективности портфеля проектов в реализации стратегии компании.

Дальнейшее эволюционное развитие организационной структуры Проектного офиса предполагает формирование в составе подразделения проектной группы, составляющей пул из проектных менеджеров и аналитиков. Это обеспечивает главное условие эффективного управления проектами – независимость управления. Также это обеспечивает эффективное перераспределении ресурсов между проектными командами, в том числе гибкость при изменении приоритета проекта.

Таким образом получается единый центр методологии, аналитики, планирования, мониторинга и трудового «ресурса - резерва» (пул менеджеров проекта, администраторов проекта и аналитиков) для реализации проектов компании. Также в штате Проектного офиса числится администратор системы управления проектами (автоматизированная система управления проектной деятельностью), администрирование и развитие которой осуществляет проектный офис самостоятельно.

При создании и развитии Проектного офиса может быть использован аутсорсинг, где часть функций офиса будет реализовываться с привлечением внешних подрядчиков.
Часто руководители функциональных подразделений (бизнес-подразделений, IT-подразделений) стремятся иметь (оставить) в собственном штате часть «своих» менеджеров проекта хотя бы для ведения очень специфичных проектов. Таким образом, формируется «децентрализованный проектный офис» компании, где наряду с общим пулом проектных менеджеров в составе штата Проектного офиса существуют группы тематических проектных менеджеров в составе функционального подразделения. Это обеспечивает компромисс между дивизионным и бригадным подходом к организации проектного офиса.

Учитывая вышеназванные аспекты можно сделать вывод, что Проектный офис в каждой конкретной организации и в каждом конкретном органе власти будет иметь свои особенности создания и развития с учетом нормативно-правовой базы, культуры, уровня развития организации, и соответствовать функциям и задачам, а также ресурсам и возможностям организации.

#экспертговорит
#проектныйофис

Доска

Александр Калтыков
Вице-президент АУП «СОВНЕТ»
Консультант, тренер, эксперт по проектному управлению

Очень часто в проектах появляются данайцы люди (не будем порочить гордое имя руководителей, входящих в их число и просто назовём их «люди»), которые всё знают, всё умеют и на этом основании раздают советы направо и налево.

Делают они это так настойчиво и умело, что порой начинаешь сомневаться в своих действиях, поддаёшься призывам делать всё проще (в моём случае было так)

НО. Вы можете пользоваться советами, рекомендациями или как я, даже заставлять своих коллег генерить мысли, однако ответственность за все решения в проекте лежит и именно на вас. И от этой чудной мысли выстраивается дальнейшее ваше отношение к советам, рекомендациям и мыслям)

Помнить эту важную истину мне помогает рассказ про доску

Если взять доску шириной 20 см, положить ее на пол и предложить по ней походить, большинство людей спокойно пройдут, повернутся, даже попрыгают, в том числе женщины на высоких каблуках.
Ничего страшного!

Но если взять эту же доску, поднять на высоту 3–4-
этажного дома, и предложить походить по ней тем же самым людям, не так много найдется желающих.

При этом как вы понимаете доска-то не изменилась, да и люди одни и те же.
А что-же произошло?
Изменилось наше ощущение риска, ответственности за неуспех.

Верьте в себя и всё будет хорошо!

Хорошего дня!!!

#экспертговорит

Руководитель проекта = дирижёр

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Я люблю сравнивать дирижёра с руководителем проекта. Очень похожие профессии, очень похожие навыки и умения.

Можно начать с масштабов. Оркестр может быть большим, симфоническим, до сотни человек, а то и больше, а может быть маленьким – десяток исполнителей. Исполнители в оркестре могут быть талантливыми профессионалами, высочайшего класса, умеющие извлекать из музыкальных инструментов волшебные звуки и в оркестре порой кроме них так никто не сделает: первая скрипка – звезда, творящая волшебную музыку; ударник, задающий ритм всей композиции; громкие духовые, сотрясающие окна.

У всех есть ноты и казалось бы, играй ты по нотам и никто тебе не нужен, ты и так выдаешь потрясающий результат. Ан нет. Почему то нужен дирижёр, который улавливает малейшие отклонения в каждом звуке, во времени, в пространстве и направляет общие усилия на достижение гармонии.

Его ключевые умения и навыки – слУшать и слЫшать. Каждая исполняемая задача музыканта в общем пакете работ должна быть про-контролирована на предмет нужной тональности и соблюдения точных сроков исполнения и проч., а ведь исполнителей может быть до сотни (помните?).

У хорошего дирижёра есть собственное видение как должен звучать оркестр в соответствии с нотами. Ноты – это план работ. Дирижёр следит, чтобы этот план точно реализовывался. Он учитывает внешние воздействия и условия, например, пространственную акустику зала. Например: особенности звучания тех или иных инструментов – от этого зависит рассадка и расположение музыкантов. Он учитывает возможности исполнителей – не все одинаково хорошо играют, сложные партии доверяют только первым скрипкам. А если лучший в мире виолончелист в его оркестре заболел? Как теперь распределить звук? А если трубач считает, что он играет идеально, а какафония – от ошибок других музыкантов?

Дирижёр управляет рисками: он проводит репетиции, где отслеживает и прогнозирует ошибки и оттачивает своё мастерство и оценивает компетенции – способности исполнителей следовать плану – делать работу – играть «правильную» музыку. На основании репетиции принимаются определенные решения.

На дирижера учатся 5 лет, а потом всю жизнь – Senior-ами становятся только с опытом.
С профессией управленца проектной деятельностью не совпадают только знания и то частично. Как правило руководителю проекта не надо знать нотную грамоту для управления, но знание психологических основ поведения человека, логические, алгоритмические схемы знать надо всем.

Мягкие же навыки, например: умение анализировать, оценивать информацию, обобщать данные, коммуницировать, лидерство, коммуникабельность, управление командой и т.д. и т.п. – одинаковые и очень необходимые и дирижеру и РП.

Дирижер, как и руководитель проекта - ответственен за проект, за всю музыкальную композицию. Спросят с него и восхитятся им же. Индекс удовлетворенности клиентов, заказчиков проекта почти полностью зависит от руководителя проекта. Огромное удовольствие получаешь в концертном зале от качественной хорошей музыки.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Особенности управления международными проектами

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI
 
Особенности управления международными проектами в первую очередь заключаются в культурных и регуляторных факторах, влияющих на организацию проекта.
Культурные различия могут быть либо источником творчества и расширения кругозора, либо источником трудностей и недопонимания. Руководитель проекта должен иметь глубокое понимание культурных ценностей каждой страны, в которой реализуется проект. Это позволит ему избежать недопонимания и конфликтов с участниками проекта, способствовать открытой атмосфере доверия и мотивации. Добиться успеха в межкультурной среде можно также благодаря эффективному лидерству, взаимному уважению и примирению.
несмотря на языковые барьеры и разницу во времени.
 
Языковые различия могут затруднять не только общение между участниками проекта, но и привести к ошибкам, конфликтам и снижению производительности команды.Разница во времени и расстоянии также может затруднить координацию работы команды, привести к задержкам вреализации задач в проекте. Поэтому управление коммуникациями и выстраивание взаимоотношений со стейкхолдерами и командой проекта является одним из ключевых инструментов проектного мультикультурного управления.
 
Барьеры в законодательстве и нормативных актах в разных странах могут усложнить реализацию проекта.Инструменты планирования, включая управление требованиями, закупками, рисками, календарное планирование также необходимы для формирования эффективного подхода к управлению международнымипроектами.
 
Обратная связь и контроль, мотивационная направленность помогают справиться с неопределенностью, быть готовыми к изменениям, которые могут произойти в ходе реализации проекта. Культуры с высоким контекстом имеют обширные информационные сети и требуют минимума информации, тогда как культуры с низким контекстом требуют больше исходной информации, прежде чем они смогут принять решение. Выделяют для различных культур Конвергенторов и Дивергентов. Конвергенторы ориентированы на действие, получают удовольствие и хорошо справляются с поставленными задачами, предпочитают работать над управляемыми, четко определенными проблемами, на которые есть один «лучший» ответ, тогда как дивергенты предпочитают размышления и наблюдение, рассматривают ситуации с разных точек зрения, ценят разные подходы и точки зрения, предпочитают работать над расплывчатыми и нечетко определенными проблемами, для решения которых существует множество альтернативных подходов.
 
Управляющие комитеты и инструменты оперативного принятия решений также помогают балансировать соотношение внутреннего и внешнего контроля, так как для различных культур есть существенные отличия в уровне и степени его восприятия участниками проектной деятельности.
 
Эффективно общаться с участниками международного проекта, выстраивать позитивные ожидания и отношения в кросскультурной среде, учитывать особенности и вызовы в окружении проекта, чтобы достичь целей проекта и избежать потенциальных рисков – это можно назвать искусством побеждать и добиваться успеха, демонстрируя лучшие проектные подходы и практики.
 
#экспертговорит