Как перестать верить "Нет полномочий = нет результата" и стать дороже как РП
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group — Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог
С приходом AI можно наблюдать два типа РП:
1) “Контролер задач”
Создает планы, статусы, отчеты, осуществляет контроль, который уже делает софт за копейки.
2) “Архитектор отношений”
Делает так, чтобы люди договорились и сделали, даже когда цели у всех разные. Таких мало. И поэтому они стоят в 3 раза дороже.
И вот ошибка мышления, в которую попадают большинство руководителей:
Вы думаете: “Моя работа — управлять проектом”.
А по факту ваша работа в новой реальности —управлять системой отношений между людьми, где у каждого свои цели, страхи, свой интерес и своя правда.
Я думаю, вы узнаете эту ситуацию, когда проект буксует, финансист не одобрил бюджет, тех.специалист не начинает без бюджета, а заказчик уже спрашивает про результат.
Что делает “Контролер задач”: пинает, напоминает, просит, обновляет план, описывает “риски”, успокаивает заказчика словами “скоро-скоро”.
И что происходит дальше (спойлер: ничего хорошего):
финансы все ровно тормозятся, потому что ему важнее не “скорость проекта”, а не словить по голове за перерасход, тех.специалист не стартует, потому что не хочет делать работу дважды, а заказчик злится, потому что чувствует: его кормят обещаниями.
И в этот момент “Контролер задач” делает главный вывод-ловушку:
“У меня нет власти. Дайте полномочия - и я заставлю”.
И если ваша ценность = план + контроль, то вас уже можно заменить.
На самом деле: Власть есть, просто она не вся и не всегда в полномочиях, а в умении создавать условия, где людям выгодно делать то, что нужно проекту (в определенном лице или круге лиц).
Контролеры задач зарабатывают 150-250K.
Архитекторы отношений - 400-700K.
Разница - только в умении работать с людьми.
И хорошая новость на последок:
Теперь у вас есть время это прокачать. Потому что морковку режет AI. Так что вперед, шеф-повар. Кухня ждет!
В следующем посте покажу 5 конкретных инструментов "Архитектора отношений", которые можно применить уже на следующей неделе.
Если завтра AI заберет у вас планирование, статусы и отчеты - что останется? И за что вам не могут не заплатить “в 3 раза больше”?
#ОльгаЦуканова
#экспертговорит
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group — Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог
С приходом AI можно наблюдать два типа РП:
1) “Контролер задач”
Создает планы, статусы, отчеты, осуществляет контроль, который уже делает софт за копейки.
2) “Архитектор отношений”
Делает так, чтобы люди договорились и сделали, даже когда цели у всех разные. Таких мало. И поэтому они стоят в 3 раза дороже.
И вот ошибка мышления, в которую попадают большинство руководителей:
Вы думаете: “Моя работа — управлять проектом”.
А по факту ваша работа в новой реальности —
Я думаю, вы узнаете эту ситуацию, когда проект буксует, финансист не одобрил бюджет, тех.специалист не начинает без бюджета, а заказчик уже спрашивает про результат.
Что делает “Контролер задач”: пинает, напоминает, просит, обновляет план, описывает “риски”, успокаивает заказчика словами “скоро-скоро”.
И что происходит дальше (спойлер: ничего хорошего):
финансы все ровно тормозятся, потому что ему важнее не “скорость проекта”, а не словить по голове за перерасход, тех.специалист не стартует, потому что не хочет делать работу дважды, а заказчик злится, потому что чувствует: его кормят обещаниями.
И в этот момент “Контролер задач” делает главный вывод-ловушку:
“У меня нет власти. Дайте полномочия - и я заставлю”.
И если ваша ценность = план + контроль, то вас уже можно заменить.
На самом деле: Власть есть, просто она не вся и не всегда в полномочиях, а в умении создавать условия, где людям выгодно делать то, что нужно проекту (в определенном лице или круге лиц).
Контролеры задач зарабатывают 150-250K.
Архитекторы отношений - 400-700K.
Разница - только в умении работать с людьми.
И хорошая новость на последок:
Теперь у вас есть время это прокачать. Потому что морковку режет AI. Так что вперед, шеф-повар. Кухня ждет!
В следующем посте покажу 5 конкретных инструментов "Архитектора отношений", которые можно применить уже на следующей неделе.
Если завтра AI заберет у вас планирование, статусы и отчеты - что останется? И за что вам не могут не заплатить “в 3 раза больше”?
#ОльгаЦуканова
#экспертговорит
👍5❤3🤝3
«Стандартная зарядка» для тех кто проснулся.
«Риски и возможности». Управление рисками и возможностями в вашем проекте больше всего похожи на…
Anonymous Quiz
22%
Страховку квартиры: платишь, но надеешься, что не пригодится.
73%
Метеосводку для капитана: погоду не изменить, но маршрут скорректировать можно.
0%
Гадание на кофейной гуще: интересно, но бесполезно.
5%
Аптечку в машине: должна быть, но лучше не открывать.
Погружаемся в материал, изучаем новое и сопоставляем личный опыт👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Друзья, рад знакомству и начинаю свое присутствие в этом канале с серии постов про один из наиболее свежих стандартов, посвященных теме проектных офисов - IPMA PMO.
За последние годы индустрия управления проектами выработала отличные стандарты для руководителей проектов, программ, портфелей. У PMI это PMBoK, Standard for Program Management, Standard for Portfolio Management. У IPMA - ICB4 с разделами, посвященными управлению проектами, программами и портфелями. У каждой роли есть свой чёткий профиль компетенций и сертификация.
А что насчёт сотрудников проектного офиса?
По факту долгое время ничего похожего не было. Специалисты PMO оставались за рамками стандартов. Их задачи, процессы и требования к компетентности просто не были формализованы.
При этом задачи и приоритеты сотрудников PMO существенно отличаются от задач руководителей проектов, программ и портфелей. Руководитель проекта, например, управляет проектом напрямую. А PMO обеспечивает, поддерживает, развивает и контролирует систему управления проектной деятельностью. Это принципиально другая работа.
Лично я это хорошо чувствую. За 20+ лет я работал и как руководитель проектов, и как директор программ, и как директор PMO. И могу сказать: переход от управления проектами к управлению проектным офисом - это не просто смена масштаба, это смена подхода и парадигмы мышления.
В 2023 году IPMA выпустила ICB Reference Guide for PMO - первый международный стандарт компетенций именно для профессионалов проектного офиса. А в 2024 году Ассоциация «СОВНЕТ» подготовила российское издание с существенными дополнениями и уточнениями.
Важно, что СОВНЕТ не просто перевёл стандарт IPMA. Авторы расширили его, добавив критерии компетентности для уровня управления программами, портфелями и проектной деятельностью организации в целом. Формулировки уточнены, чтобы чётко разделить задачи управленческой команды и специалиста PMO.
В последующих постах подробно разберем этот стандарт. При этом сделаем основной фокус на области 'Люди', в которой описаны 10 элементов компетентности, определяющие, каким должен быть профессионал PMO как человек, лидер и коммуникатор.
А как у вас с этим? PMO в вашей организации - это отдельная профессия со своим набором компетенций или «вторая работа» для проектных менеджеров?
Антон Субчев
Директор проектного офиса Блока Технологии, Сбер
@asubchev
#экспертговорит
#АнтонСубчев
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍5🔥1🤝1
«Стандартная разминка» кто уже оторвал себя от кровати.
«Заинтересованные стороны». Почему заинтересованная сторона напоминает нам родителей на семейном ужине?
Anonymous Quiz
11%
Потому что всегда хочет контролировать каждый наш шаг.
8%
Потому что постоянно требует больше внимания, чем остальные члены семьи.
5%
Потому что любит вмешиваться в чужие дела и давать советы.
76%
Всё вышеперечисленное верно!
Давно хотел написать про управление ожиданиями. Очень важный инструмент, которому мы не уделяем должного внимания.
Ну вот что получилось, читаем, сравниваем со своими ощущениями 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Хочешь внедрить проектное управление? Научись управлять ожиданиями
Александр Калтыков
Вице-президент «СОВНЕТ»
Внедрение проектного управления - это всегда про людей. А точнее, про их ожидания.
За годы практики я выслушал десятки заказчиков. И каждый приходил со своей правдой. Кто-то говорил: «У меня всё идеально, процессы отлажены, но эти риски... Я не могу их поймать, они как сквозняк - чувствую, что дует, но откуда - непонятно».
Другие признавались: «Мы столько всего перепробовали! Брали методологии, нанимали гуру, а в итоге - только хуже. Люди возненавидели слово "проект"».
А третьи - и это, пожалуй, самый честный запрос — делились главной болью: «У меня нет объективной картины. Приходит ДП (в том месте это директор проектов) и рапортует: "Мы вырыли котлован!". А я стою и не знаю: это подвиг или провал? Мы идём по графику или уже давно всё горит? Хвалить или ругать?».
Каждый из этих заказчиков по-своему прав. Но объединяет их одно: за желанием «внедрить систему» стоит потребность сделать реальность предсказуемой.
И здесь мы выходим на главный навык команды внедренцев - управление ожиданиями. Это не про манипуляцию. Это про умение услышать истинный запрос за словами и перевести его на язык проектного управления.
Одному нужен не реестр рисков, а спокойный сон. Другому - не методология, а чтобы команда перестала сопротивляться. Третьему - не отчёты, а понятная оптика, через которую он видит статус проекта.
Наша задача - мониторить эти цели, постоянно сверять часы и - да, управлять ожиданиями. Потому что в какой-то момент заказчик перестаёт просить «сделайте мне красиво» и начинает формулировать, что ему нужно на самом деле.
И тогда мы приходим к общему знаменателю - к зрелой, живой системе управления проектами, которая решает реальные задачи бизнеса.
Мне кажется именно поэтому и родилась эта замечательная фраза: «О терминах не спорят, о них договариваются».
#экспертговорит
#АлександрКалтыков
Александр Калтыков
Вице-президент «СОВНЕТ»
Внедрение проектного управления - это всегда про людей. А точнее, про их ожидания.
За годы практики я выслушал десятки заказчиков. И каждый приходил со своей правдой. Кто-то говорил: «У меня всё идеально, процессы отлажены, но эти риски... Я не могу их поймать, они как сквозняк - чувствую, что дует, но откуда - непонятно».
Другие признавались: «Мы столько всего перепробовали! Брали методологии, нанимали гуру, а в итоге - только хуже. Люди возненавидели слово "проект"».
А третьи - и это, пожалуй, самый честный запрос — делились главной болью: «У меня нет объективной картины. Приходит ДП (в том месте это директор проектов) и рапортует: "Мы вырыли котлован!". А я стою и не знаю: это подвиг или провал? Мы идём по графику или уже давно всё горит? Хвалить или ругать?».
Каждый из этих заказчиков по-своему прав. Но объединяет их одно: за желанием «внедрить систему» стоит потребность сделать реальность предсказуемой.
И здесь мы выходим на главный навык команды внедренцев - управление ожиданиями. Это не про манипуляцию. Это про умение услышать истинный запрос за словами и перевести его на язык проектного управления.
Одному нужен не реестр рисков, а спокойный сон. Другому - не методология, а чтобы команда перестала сопротивляться. Третьему - не отчёты, а понятная оптика, через которую он видит статус проекта.
Наша задача - мониторить эти цели, постоянно сверять часы и - да, управлять ожиданиями. Потому что в какой-то момент заказчик перестаёт просить «сделайте мне красиво» и начинает формулировать, что ему нужно на самом деле.
И тогда мы приходим к общему знаменателю - к зрелой, живой системе управления проектами, которая решает реальные задачи бизнеса.
Мне кажется именно поэтому и родилась эта замечательная фраза: «О терминах не спорят, о них договариваются».
#экспертговорит
#АлександрКалтыков
👍4🔥3❤2
«Изменения и преобразования». Почему некоторые проекты называют "гибкими"?
Anonymous Quiz
89%
Потому что они легко меняют форму, как пластилин в руках ребёнка.
5%
Из-за частых смен руководства, что вызывает постоянную адаптацию команды.
3%
Они созданы исключительно для проверки стрессоустойчивости менеджеров.
3%
Все участники обязаны посещать йогу два раза в неделю.
Екатерина Тятюшева о целях и ключевых показателях эффективности.
Читаем, пополняем свою «базу знаний» 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Цель vs KPI — как измерять эффект, а не активность
Екатерина Тятюшева
СБЕР. Руководитель программы «Импортозамещение»
Эксперт в области ИТ-трансформации
IPMA Level “A”,
член Ассоциации управления проектами СОВНЕТ
Иногда в проекте всё кипит: задач закрыто много, статусов много… а на вопрос “что стало лучше?” — тишина 😅
Потому что мы путаем Цель и KPI.
🎯 Цель — что должно измениться в реальности (для клиента/бизнеса/ИТ).
Формула: “У [кого] станет [что], потому что [почему важно]”.
Пример: “Команде стоит переходить на целевое решение, потому что это снимает технологическую зависимость и делает ИТ-ландшафт управляемым”.
📏 KPI — как измерим движение к цели, 1–2 цифры.
Примеры метрик прогресса (импортозамещение):
• Снижение потребления нецелевого техстека (кол-во серверов/инстансов, CPU, доля нагрузки)
• Прогресс перехода на целевое решение (выполнены ключевые шаги: отказ от вендорных компонентов + перевод нагрузки на целевые потоки)
⚠️ Важно: KPI может “расти” за счёт потери качества. Поэтому рядом с метрикой прогресса держим границы качества — условия, при которых KPI честный.
Примеры метрик качества:
• Инциденты (не растут после перехода)
• SLA/доступность (не падает)
• Откаты/дефекты (критичные баги)
Как пользоваться (очень просто):
1. заранее договоримся о “красных линиях” по качеству: инциденты/откаты не растут, SLA стабилен
2. если хоть одна линия нарушена — переход ставим на паузу, сначала чиним/стабилизируем, потом продолжаем ✅
Дальше 🔜 : как формулировать результат, который ценен (а не “сделали задачи”).
#экспертговорит
#ЕкатеринаТятюшева
Екатерина Тятюшева
СБЕР. Руководитель программы «Импортозамещение»
Эксперт в области ИТ-трансформации
IPMA Level “A”,
член Ассоциации управления проектами СОВНЕТ
Иногда в проекте всё кипит: задач закрыто много, статусов много… а на вопрос “что стало лучше?” — тишина 😅
Потому что мы путаем Цель и KPI.
🎯 Цель — что должно измениться в реальности (для клиента/бизнеса/ИТ).
Формула: “У [кого] станет [что], потому что [почему важно]”.
Пример: “Команде стоит переходить на целевое решение, потому что это снимает технологическую зависимость и делает ИТ-ландшафт управляемым”.
📏 KPI — как измерим движение к цели, 1–2 цифры.
Примеры метрик прогресса (импортозамещение):
• Снижение потребления нецелевого техстека (кол-во серверов/инстансов, CPU, доля нагрузки)
• Прогресс перехода на целевое решение (выполнены ключевые шаги: отказ от вендорных компонентов + перевод нагрузки на целевые потоки)
⚠️ Важно: KPI может “расти” за счёт потери качества. Поэтому рядом с метрикой прогресса держим границы качества — условия, при которых KPI честный.
Примеры метрик качества:
• Инциденты (не растут после перехода)
• SLA/доступность (не падает)
• Откаты/дефекты (критичные баги)
Как пользоваться (очень просто):
1. заранее договоримся о “красных линиях” по качеству: инциденты/откаты не растут, SLA стабилен
2. если хоть одна линия нарушена — переход ставим на паузу, сначала чиним/стабилизируем, потом продолжаем ✅
Дальше 🔜 : как формулировать результат, который ценен (а не “сделали задачи”).
#экспертговорит
#ЕкатеринаТятюшева
👍3🔥3❤2🤝1
«Стратегия». Как вы думает почему стратегию иногда сравнивают с походкой медведя в цирке?
Anonymous Quiz
9%
Она выглядит смешно, но никто не смеётся открыто.
17%
Всё внимание зрителей приковано именно к ней.
64%
Выполняется медленно, осторожно и постоянно сопровождается риском падения.
9%
Медведи любят шоколад, а стратегии помогают достигать сладких результатов.
Завершается рабочая неделя - впереди целых два дня наедине с собой и своими мыслями. ☕️ ✨
И если ваши мысли заняты вопросами совершенствования собственных способностей принимать взвешенные управленческие решения, приглашаем присоединиться к нашему интеллектуальному марафону. Ведь логика - лучший друг каждого мудрого руководителя, а умение предвидеть последствия своих действий помогает избегать ненужных приключений и находить оптимальное решение даже в самой запутанной ситуации.
👉 Сделайте первый шаг навстречу новым горизонтам и станьте чуть ближе к вершине своего профессионализма, заглянув сюда:
Тренажёр «Практикум». Развитие логического мышления в принятии управленческих решений
Пусть ваш мозг отдохнёт, напитается новыми знаниями и готовится покорять новые вершины в понедельник! Хороших вам выходных!🍷
И если ваши мысли заняты вопросами совершенствования собственных способностей принимать взвешенные управленческие решения, приглашаем присоединиться к нашему интеллектуальному марафону. Ведь логика - лучший друг каждого мудрого руководителя, а умение предвидеть последствия своих действий помогает избегать ненужных приключений и находить оптимальное решение даже в самой запутанной ситуации.
👉 Сделайте первый шаг навстречу новым горизонтам и станьте чуть ближе к вершине своего профессионализма, заглянув сюда:
Тренажёр «Практикум». Развитие логического мышления в принятии управленческих решений
Пусть ваш мозг отдохнёт, напитается новыми знаниями и готовится покорять новые вершины в понедельник! Хороших вам выходных!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
❤3⚡2👍2
Начинаем неделю правильно, то есть с нашей «стандартной викторины»😁. На горизонте элемент: Требования и цели». Чем отличаются требования от целей в ваших проектах?
Anonymous Quiz
26%
Цели - это светлое будущее, которое мы видим впереди, а требования - шаги, ведущие туда.
13%
Цель - это пункт назначения поезда, а требование - билет на этот поезд.
60%
Точно сформулированные требования превращают абстрактные цели в конкретные задачи.
2%
Цели вдохновляют команду, а требования заставляют её нервничать.
Антон Субчев - взгляд руководителя проектного офиса на структуру стандарта IPMA PMO.
Читаем, разбираемся в деталях 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Продолжаем разбор стандарта IPMA PMO. В прошлом посте говорил о том, зачем для PMO вообще понадобился собственный стандарт компетенций. Сегодня рассмотрим его структуру.
📌 Стандарт описывает 29 элементов компетентности, распределённых по трём областям:
1️⃣ Контекст (5 элементов)
Стратегия, руководство и процессы, стандарты и соответствие требованиям, власть и интересы, культура. По сути - это понимание среды, в которой работает PMO.
2️⃣ Люди (10 элементов)
Самоосознанность, целостность, коммуникации, отношения, лидерство, командная работа, конфликты, творческий подход, переговоры, ориентация на результат. Это про то, каким должен быть специалист PMO как человек.
3️⃣ Практика (14 элементов)
Планирование, содержание, сроки, качество, финансы, ресурсы, закупки, риски, стейкхолдеры, изменения, балансировка портфеля и другие. Инструменты и процессы, которыми PMO владеет.
Обратите внимание на пропорцию. Область «Люди» - 10 из 29 элементов, больше трети всего стандарта. И это не случайно.
Стандарт определяет четыре позиции PMO в организации:
На любой из этих позиций PMO работает через людей и для людей. У PMO, как правило, нет прямых административных полномочий над проектными командами. Влияние строится на доверии, экспертизе, отношениях.
При этом у каждого элемента компетентности в стандарте есть чёткая структура: назначение, описание, перечень необходимых знаний, умения и навыки, а также ключевые показатели компетентности - конкретные действия, по которым можно оценить уровень владения.
Когда я сам смотрю на 10 элементов области «Люди», вижу в них ровно те навыки, которые отличают эффективный PMO от «отдела подготовки и ведения шаблонов». Коммуникации и лидерство без прямой власти, переговоры, управление конфликтами - именно эти факторы определяют, будет ли PMO реально полезен организации.
В следующих постах разберем каждый из 10 элементов подробно. Начнём с «Самоосознанности и самоорганизации» и вы увидите, почему это стоит первым в списке.
Какие из 10 элементов области «Люди» вы бы назвали самыми критичными для PMO? Накидайте 🔥 если тема интересна.
Антон Субчев
Директор проектного офиса Блока Технологии, Сбер
@asubchev
#экспертговорит #АнтонСубчев
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🔥5👍3🤝2
«Стандартная разминка» как хороший кофе по утрам. Сегодня на стойке бара элемент: «Содержание». Утверждённое содержание в вашем проекте - это как…
Anonymous Quiz
4%
Высеченное в камне скрижали, менять которые - святотатство
13%
Фотография невесты в день свадьбы: красиво, но через год уже никто не помнит как были завязаны банты
42%
Конституция: все знают, что можно поправить, но лучше не трогать
40%
Техническое задание для подрядчика: чем жёстче, тем меньше потом проблем
Ольга Цуканова с философским вопросом, да и такие есть в нашей профессии 😁.
Читаем, ищем ответы👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
КАК ПЕРЕСТАТЬ БЫТЬ "ДИСПЕТЧЕРОМ ЗАДАЧ" — И СТАТЬ ЧЕЛОВЕКОМ, КОТОРЫЙ МЕНЯЕТ ЛЮДЕЙ
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
Вы когда-нибудь задумывались: что вы оставите после себя?
Не календарные планы, не статус-репорты. А что останется в людях, с которыми вы работали?
Вы тушите «пожары», закрываете дедлайны, отчитываетесь, ведете переговоры. Проект закрыт, следующий.
И в какой-то момент думаете:
"А зачем всё это? Что останется после меня?"
Через год никто не вспомнит ваш план. Но люди вспомнят, кем вы для них были.
Есть два типа садовников.
Первый приходит в сад: "Сорняки выросли? Листья пожелтели?" Он борется. Контролирует. Реагирует на проблемы. Сад худо-бедно живёт.
Второй думает: "Что нужно этой яблоне, чтобы вырасти сильной?"
Он создаёт условия для роста: правильная почва, свет, защита.
Через 5 лет его сад цветёт.
А яблони дают плоды ещё 50 лет после того, как он ушёл.
Вот в чём разница между "Контролёром задач" и "Архитектором отношений".
Контролёр думает: "Как дожить до дедлайна?"
Архитектор думает: "Что я создам, что останется после меня?"
Контролёр борется с сорняками.
Архитектор выращивает сад.
Раньше вы могли думать: "Моя работа — довести проект до конца."
Теперь понимаете: "Моя работа (помимо самого проекта) — вырастить людей, которые после проекта станут сильнее."
И вот что происходит:
✅ Люди говорят правду раньше (вы создали безопасность)
✅ Конфликты решаются быстрее (ловите в зародыше)
✅ Проекты не горят (команда научилась видеть проблемы сама)
Но главное:
• Через год люди говорят: "Он изменил то, как я работаю с людьми."
• Через 5 лет они учат этому свои команды.
• Через 10 лет ваше влияние живёт в сотнях людей, которые продолжают ваши идеи в своих проектах.
Вот что значит быть "Архитектором отношений". Вы не просто закрываете проекты. Вы меняете людей. И это то, что останется после вас.
Пройдите опрос ниже. Какой ответ вы ХОТИТЕ услышать через 10 лет?
#ОльгаЦуканова
#экспертговорит
Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог.
Вы когда-нибудь задумывались: что вы оставите после себя?
Не календарные планы, не статус-репорты. А что останется в людях, с которыми вы работали?
Вы тушите «пожары», закрываете дедлайны, отчитываетесь, ведете переговоры. Проект закрыт, следующий.
И в какой-то момент думаете:
"А зачем всё это? Что останется после меня?"
Через год никто не вспомнит ваш план. Но люди вспомнят, кем вы для них были.
Есть два типа садовников.
Первый приходит в сад: "Сорняки выросли? Листья пожелтели?" Он борется. Контролирует. Реагирует на проблемы. Сад худо-бедно живёт.
Второй думает: "Что нужно этой яблоне, чтобы вырасти сильной?"
Он создаёт условия для роста: правильная почва, свет, защита.
Через 5 лет его сад цветёт.
А яблони дают плоды ещё 50 лет после того, как он ушёл.
Вот в чём разница между "Контролёром задач" и "Архитектором отношений".
Контролёр думает: "Как дожить до дедлайна?"
Архитектор думает: "Что я создам, что останется после меня?"
Контролёр борется с сорняками.
Архитектор выращивает сад.
Раньше вы могли думать: "Моя работа — довести проект до конца."
Теперь понимаете: "Моя работа (помимо самого проекта) — вырастить людей, которые после проекта станут сильнее."
И вот что происходит:
✅ Люди говорят правду раньше (вы создали безопасность)
✅ Конфликты решаются быстрее (ловите в зародыше)
✅ Проекты не горят (команда научилась видеть проблемы сама)
Но главное:
• Через год люди говорят: "Он изменил то, как я работаю с людьми."
• Через 5 лет они учат этому свои команды.
• Через 10 лет ваше влияние живёт в сотнях людей, которые продолжают ваши идеи в своих проектах.
Вот что значит быть "Архитектором отношений". Вы не просто закрываете проекты. Вы меняете людей. И это то, что останется после вас.
Пройдите опрос ниже. Какой ответ вы ХОТИТЕ услышать через 10 лет?
#ОльгаЦуканова
#экспертговорит
👍1💯1
🤔 Если бы сегодня был ваш последний день в проектах — что бы о вас сказали люди из команды?
Anonymous Poll
5%
«Он был жёстким, но справедливым.»
19%
«Он научил меня видеть людей, а не только задачи.»
44%
«Он изменил то как я работаю. Я стал лучше.»
33%
«Благодаря ему я понял каким человеком хочу стать.»
«Стандартная зарядка», заряжаемся позитивом. В качестве солнца сегодня элемент: Сроки
Anonymous Quiz
13%
Волшебство управленческого процесса.
73%
Метод сжатия расписания.
13%
Управление ожиданиями стейкхолдеров.
3%
Феномен удачи руководителя проекта.