Формула успеха проектного управления заключается в отлаженных коммуникациях? 📈💬

Мария Романова
к.э.н., владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, ASC@PMI


Почему важны коммуникации в проектах?

Управление проектом требует постоянного общения с членами команды, клиентами и партнерами. Количество возможных взаимодействий велико, и задача руководителя — грамотно организовать процесс обмена информацией. Именно качество коммуникаций становится ключевым фактором успеха всего проекта.

Руководитель проекта посвящает примерно 90% своего времени различным видам общения: совещаниям, переговорам, рассылкам документов. Каждое принятое решение фиксируется письменно и доводится до всех участников проекта. Это огромная ответственность, поскольку каждый участник нуждается в актуальной и точной информации. 😱

Принцип 5К в коммуникационной схеме:

- Кто: источник информации.
- Кому: адресаты сообщения.
- Что: суть передаваемых данных.
- Когда: сроки и периодичность передачи.
- Как: используемые каналы связи. ⚡️

Чтобы обеспечить максимальную эффективность процесса, руководители используют личные встречи, рассылки обновлений и инструменты обратной связи. Важно внедрять инновационный подход, мотивирующий членов команды и повышающий их заинтересованность посредством современных технологий.


Важность финансовой дисциплины и отчетности

Отчетность о ходе реализации проекта играет ключевую роль в обеспечении соблюдения договоренностей и контроле над выполнением обязательств. Отчеты о статусе проекта предоставляются заказчику на каждом этапе оплаты, позволяя точно отслеживать ход работ и своевременно вносить необходимые исправления. 💰

Использование социальных сетей и современных технологических решений обеспечивает быструю реакцию на обращения клиентов, улучшает общую управляемость процессом и повышает степень удовлетворенности заказчиков.


Управление негативными комментариями

Одной из ключевых задач руководителя является минимизация негативных отзывов. Важно уметь аккуратно переключать фокус недовольства на общие проблемы, снижая напряженность и увеличивая количество положительных и нейтральных оценок. 🌐


Роль лидера в создании благоприятной рабочей среды:

Для достижения высоких результатов руководителю важно активно поддерживать инициативность команды, помогать преодолевать трудности и предупреждать возможные риски. Вот некоторые ключевые действия:

1. Регулярные собрания. Постоянное обсуждение целей и достигнутых результатов.
2. Помощь членам команды. Быстрая поддержка сотрудников в критических ситуациях.
3. Предупреждение кризиса. Мониторинг возникающих угроз и принятие превентивных мер.
4. Создание атмосферы единства. Неформальное общение и совместные мероприятия.
5. Организация корпоративных праздников. Совместные торжества повышают лояльность и улучшают психологический климат. 🎉


Успех проекта определяется комплексным подходом: профессионализмом исполнителей, ясностью поставленных целей, качеством коммуникаций, управлением рисками и способностью удовлетворить ожидания всех заинтересованных сторон. Эффективные коммуникации - залог успешного завершения проектов.

Пусть ваши инициативы приносят максимальный результат и остаются источником вдохновения!

#экспертговорит
#МарияРоманова

Проект вам дали, людей дали - а реальной власти нет.
Что с этим делать?

Ольга Цуканова
Совладелец Veritas Group - Due Diligence и профайлинг для бизнеса и инвесторов
Психотерапевт, бизнес-психолог

В управлении проектами есть странный парадокс, который почему-то редко проговаривают вслух.
РП - единственный руководитель в компании, на котором есть ответственность, но почти нет власти.

Проект - твой.
Сроки - твои.
Отчетность - твоя.
Проблемы - твои.

А люди - не совсем твои.

Они “закреплены”.
Они “выделены”.
Они “в паспорте проекта”.

Но их премия не зависит от тебя.
И увольнять ты не можешь.
И приоритеты им расставляешь тоже не ты.

Отсюда и боль, которую испытывает почти каждый РП:
Формально я рулю, а фактически - хожу по компании с протянутой рукой.

Ошибка №1: Верить, что формальная власть = реальная

Формально, по приказу и паспорту проекта, сотрудник в твоей команде. Но реальная власть всегда там, откуда приходит премия, оценка и карьерный рост. То есть - у его функционального руководителя. И пока ты пытаешься разговаривать “как начальник”, человек слушает тебя как “временного владельца задачи”.

Это не плохо. Это системное свойство матрицы. Проблема в том, что РП это игнорируют
и начинают давить там, где нужно договариваться.

Ошибка №2: Считать, что люди должны работать на проект «по умолчанию»

Сотрудник делает то, что:
— безопаснее,
— выгоднее,
— проще,
— привычнее.

Проект - это всегда риск. Всегда изменения, ответственность. И почти всегда - конфликт интересов отдела. Если ты не создаешь человеку условия, в которых проект - лучший вариант, он будет работать на свой департамент. Без злого умысла. Просто по законам психики.

Ошибка №3: Пытаться “управлять”, вместо того чтобы создавать приоритет

Управлять здесь бессмысленно. Власти нет.
Остаются три инструмента:

1) Приоритет у функциональщика

Разговор не с сотрудником, а с его начальником:
«Если ваш человек не закроет задачу, сгорят деньги/срок/репутация».
Функциональщики отлично понимают язык рисков.

2) Приоритет у сотрудника

Не мотивация, не убеждение, не “ну пожалуйста”. А попадание в его критерий:

— человек “про безопасность” → рамки, предсказуемость, точки контроля;
— “про статус” → ответственность и авторство;
— “про скорость” → быстрый выигрыш;
— “про хаос” → свобода действий в рамках задачи.

3) Приоритет у системы

Сенсорные задачи: четкие формулировки, конкретные сроки, понятные шаги.
Никаких “быть вовлеченнее”, никаких “активнее”.

Если задача формулируется так, что человек понимает, что, когда и в каком виде нужно - сопротивление падает на 70%.

Ошибка №4: Ждать власти, вместо того чтобы собирать влияние

В матрице не вся власть дается документом. Она собирается вручную:
— точностью речи,
— умением работать с критериями,
— грамотным общением с функциональными руководителями,
— предсказуемостью,
— управлением эмоциями в комнате,
— способностью держать себя под давлением,
— аналитикой поведения людей.

Это и есть реальная власть РП. Власть, которая не написана в приказе, но которую невозможно отобрать.

Если вы пытаетесь управлять, когда власти нет - вы будете всё время чувствовать себя виноватым, уставшим и “неуслышанным”.

Если вы начинаете собирать влияние, власть появляется сама, а команда работает не потому, что “надо”, а потому что так проще и выгоднее всем сторонам.

А в матрице всегда побеждает тот, кто создает для людей путь наименьшего сопротивления.

Хорошего дня!

#экспертговорит
#ОльгаЦуканова

🔥 О принятии решений в проектной деятельности 🚀

Натела Джапаридзе.
IPMA (Level А)
Асессор СОВНЕТ-СЕРТ
Руководитель проектов в области промышленного строительства (энергетика, газохимия, транспорт нефти и газа)

Ранее мы разобрали значимость правильных и своевременных решений для успешности крупных проектов. Теперь настало время взглянуть на препятствия, мешающие внедрению эффективной системы оценки решений, и способы их преодоления.

📋 Основные факторы, препятствующие этому процессу:

1. Недостаточная прозрачность: часто сложно определить, кто несет ответственность за решение и его последствия.
2. Нежелание признавать ошибки: компании часто уклоняются от раскрытия своих просчетов, опасаясь потери репутации или личного статуса.
3. Отсутствие методики оценки: даже если возникает необходимость оценить решения, соответствующие инструменты часто отсутствуют.
4. Отсутствие требований: не всегда ясно сформулированы ожидания владельцев бизнеса к высшему руководству.

✅ Предлагаемые меры для решения этих проблем:

- Полномочия: необходимо четко распределить ответственность между топ-менеджментом и владельцами бизнеса.
- Индикаторы качества решений: надо определить метрики, позволяющие объективно оценивать качество решений, включая точность прогнозов, экономические выгоды и влияние на стратегию компании.
- Регулярный аудит решений: полезно наладить периодический контроль и анализ ранее принятых решений для обнаружения слабых мест.
- Обучение и подготовка: следует проводить постоянное обучение специалистов, принимающих решения, чтобы снизить частоту ошибок.
- Повышение ответственности: важно ввести материальное и моральное вознаграждение за качество и своевременность решений, мотивируя руководителей активнее участвовать в процессах.
- Извлечённые уроки: нужен глубокий анализ положительных и отрицательных сторон решений для лучшей адаптации к будущим вызовам.

📌 Введение таких мер способно кардинально улучшить процессы управления проектами, уменьшив риски и усилив общую продуктивность. Эффективная система принятия решений должна превратиться в важный элемент корпоративной культуры, поддерживающий открытость и взаимное доверие в команде.

#экспертговорит
#НателаДжапаридзе

Недельный марафон нашего активного общения подошёл к концу.

Традиционно публикуем ссылку на лучшие посты за неделю:

https://sovnet.ru/news/podborka-svezhih-publikaciy

И конечно же отзывы коллег о прохождении сертификации IPMA-СОВНЕТ:

«Повышение компетенций в области проектного управления»
Кушнирук Алексей Сергеевич

«Это объективное международное подтверждение моей компетенции в управление проектами»
Михеева Елена Сергеевна

«Независимое признание знаний в проектном управлении вызывает гордость за самого себя, что удалось достичь очередной вехи в развитии своих компетенций»
Дроголов Денис Юрьевич 

«Сертификат IPMA для меня является подтверждением осознанности пройденного материала и повышения квалификации как сотрудника офиса управления проектами. Сертификация является основой для дальнейшего использования стандарта в повседневной работе»
Иванов Антон Дмитриевич

Для тех, кто хочет подробнее узнать о сертификации:

https://sovnet.ru/specialists/candidates

Тем, кто готов попробовать свои силы в подготовке:

https://t.iss.one/Kaltykov_bot?start=link_lhsM17sT5a

PS: На следующей неделе встречаемся на юбилейной конференции Р-Конф:
https://pm-conf.ru/registration/
бронируем места.

Хороших выходных!!!

Командная химия

Евгений Беспалов
Руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В работе команды есть два типа времени. Первое — рабочее. Второе — всё остальное. И оба типа по-своему важны.
Сидеть над тасками в Jira — это понятно и правильно. Но вот поговорить с коллегой у кофемашины пять минут — это тоже работа, только другого рода. Обсудить новый сериал, посмеяться над мемом в общем чате, пожаловаться на пробки по понедельникам…

Для унылого начальника это просто болтовня, пустая трата времени. Ему кажется, что если люди не жмут пальцами по клавиатуре в этот момент, то они не работают, но он ошибается. На самом деле, это не просто болтовня. Это то, что создаёт команду. Люди узнают друг друга не как «того бэкендера», а как Сашу, который разбирается в сериалах или как Машу, которая недавно вернулась из отпуска. Появляется человеческая связь, а с ней — и доверие.

Кажется, это все знают. Но многие менеджеры всё равно смотрят на такие разговоры с подозрением. Их прямо передёргивает, когда они слышат смех в коридоре.
Но есть и обратная, ещё более нелепая ситуация. Когда начальник решает «внедрить» неформальное общение. Он читал поучительную книжку или был на конференции, и теперь он знает, как правильно! Всех сгоняют в переговорку в три часа дня. Ставят пиццу и говорят: «Ребята, давайте просто пообщаемся!». И все сидят и молча жуют, думая о своих задачах. Это не работает. Это мертво.

Нельзя приказать быть друзьями. Нельзя запланировать искренность в календаре. Настоящее, живое общение не внедряют сверху. Ему просто не мешают. Его поощряют, когда оно возникает само.

Задача лидера или просто менеджера — не заставлять людей общаться, а создать среду, где им захочется это делать. Не контролировать каждый чих, а доверять. И тогда работа станет не просто эффективнее, она станет – человечнее, а это, в конечном счёте, одно и то же.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Сертификационный центр СОВНЕТ-СЕРТ ввёл сертификацию по стандарту "Требования IPMA к компетентности консультантов, наставников и преподавателей" ( IPMA CCT v.1.0 ), расширив экосистему персональной сертификации.