Мы выбираем, нас выбирают….

Александр Калтыков,
Тренер по подготовке к сертификации IPMA/СОВНЕТ
Вице-президент АУП «Совнет»

Всем давно известна одна непреложная истина, не успешность проекта не равно не успешность управлением проекта. И тем не менее мы очень часто попадаем в ловушку, когда эти понятия не разделяются.

Есть избитая фраза: "у победы много отцов, поражение всегда сирота…" и поэтому желание свалить все неудачи в проекте на руководителя понятно.
Тема обширная и у многих наверняка найдётся масса личных примеров для обозрения. Но в рамках ограниченного поста я лишь хочу посоветовать - когда вас «сватают» на проект обращайте внимание на окружение, с кем придётся работать.

Поделюсь правилом, которое мне в моей профессиональной жизни часто помогало.
Перефразировав Брайна Трейси:
«Пригласил бы я этого человека к себе домой на воскресный ужин с семьей?»
В моём варианте звучит так:
«Готов ли я прийти к этим людям на воскресный ужин со своей семьёй?»

Слушайте себя, будьте внимательны и всё у вас будет хорошо!

#экспертговорит

Особенности управления инфраструктурными проектами

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI
 
Особенности управления инфраструктурными проектами заключаются в комплексности технических и организационных задач, условий реализации и интересов заинтересованных сторон, управлении закупками, рисками, коммуникациями. Интересы заказчиков, подрядчиков, государственных органов и населения должны быть учтены при запуске проекта. Также при запуске должны быть определены схемы финансирования, зависимости от регуляторных требований, третьих лиц по получению разрешений, лицензий. Это позволяет определить целесообразность и реализуемость проекта, уменьшить возможные конфликты и повысить уровень управляемости в проекте.

Эффективность инфраструктурных проектов определяется также на основе ответственного и устойчивого (ESG) инвестирования. Концепция устойчивого развития используется инвесторами для оценки компаний по трем аспектам: окружающая среда, социальное развитие и управление. Экологический аспект учитывает влияние деятельности компании на окружающую среду. К социальному аспекту относится благополучие сотрудников и местных сообществ, а управленческий фактор учитывает такие составляющие, как коррупция, бизнес-этика, гендерный состав, вознаграждение топ- менеджеров, а также количество обращений по вопросам этичного и законного поведения. Значение ESG факторов значительно повышается в последние несколько лет и приоритизируется на стратегическом уровне компаний.

Однако, ключевой характеристикой инфрастуктурных проектов остается экономическая эффективность. И, в текущих условиях повышения стоимости на материалы и оборудование, без дополнительной финансовой поддержки компаниям достаточно сложно выполнять взятые обязательства. По результатам конкурсов компании получают долгосрочные контракты, стоимость которых не меняется с учетом инфляции. Заложенная рентабельность проекта в 7-8% к концу реализации проекта может уйти «в минус». Привлечение заемных средств затруднительно из-за высокой процентной ставки, которую не вытягивают показатели инвестиционной привлекательности проектов. Соответственно, компании перекрываются другими проектами, инвесторами или находят другие возможности в организационно-экономической форме реализации.

Сложностей при осуществлении инфрастуктурных проектов много, поэтому если есть финансовые ресурсы и поддержка со стороны стейкхолдеров, создается Офис Управления Проекта (ОУП), который обеспечивает реализуемость проекта, достижение успеха проекта и использование продуктов проекта в долгосрочной перспективе.

Для повышения компетентности руководителей и специалистов ОУП СОВНЕТ подготовил стандарт «Требования IPMA к компетентности профессионалов (ОУП) с дополнениями «СОВНЕТ» и для руководителей и специалистов ОУП запускает международную сертификацию 4-L-C IPMA PMO.

Требования IPMA к компетентности профессионалов (ОУП) с дополнениями “СОВНЕТ” сфокусированы на практических аспектах управления с учетом специфики реализации проектов, программ, портфелей в российских условиях. основаны на четком определении областей ответственности руководителей и специалистов ОУП и гармонизации требований к компетентности всех участников проектной деятельности организации.
Президент СОВНЕТ А.С. Товб представит стандарт и сертификацию на Всероссийской конференция «Проектные офисы: успешные стратегии и тактики» 17-18 октября 2024г.

#экспертговорит

Почему PMO терпит неудачу?

Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Согласно исторической статистике, только треть Проектных офисов живет более 3-х лет, остальные либо ликвидируются, либо трансформируются (перезапускаются), поскольку работают не так, как ожидалось.

Есть ряд достаточно типовых ошибок, которые допускаются в организации Проектного офиса, и как следствие приводят к такому исходу. Давайте разберемся, в чем же они заключаются и как их избежать.


Ошибка 1. Проектный офис не приносит ценности компании

Проектный офис создается как самостоятельное подразделение в структуре компании, подчиняется первому лицу (идеальный вариант), но вот чем он конкретно занимается, не всем сотрудникам очевидно. Складывается общее впечатление, что работа Проектного офиса не такая уж и нужная.

Так происходит, когда сотрудники офиса решают локальные задачи высшего руководства или отдельного функционального направления: по управлению ресурсами, ведению реестра проектов и отчетности и т.д.

Особенно это становится актуальным, когда в процессе внедрения проектного управления не удается договориться о правилах игры, выполнении простых задач, нередко возникает откровенный саботаж. И в этой войне, к сожалению, побеждают ключевые подразделения, которые приносят прибыль компании – продажи, производство, маркетинг, а проектный офис либо «выходит из игры», либо остается «секретарем».


Как решить: синхронизировать цели проектного офиса с целями компании

Если в компании реализуется огромное количество проектов, но единая систему управления отсутствует, это неизбежно приводит к перерасходу всех ресурсов: человеческих, временных, финансовых, материальных. Требует каждодневного погружения руководства в решения текущих задач по проектам, тушения пожаров.

И этом может стать основой, чтобы посчитать текущие потери компании и обосновать затраты на содержание проектного офиса. Поставьте измеримые результаты, сформулируйте выгоды, в которых будут заинтересованы собственник или генеральный директор, и иные участники бизнеса, станьте палочкой-выручалочкой для них и тогда вопроса об актуальности проектного офиса в принципе не возникнет.


Ошибка 2. Проектный офис не соответствует общему уровню развития организации

Еще один существенный фактор, который рано или поздно «потопит» проектный офис, – это попытка сразу внедрить все самое лучшее, самые последние наработки в управлении проектами и повысить уровень зрелости проектного управления компании стахановскими темпами. В то время как остальные функциональные единицы организации заняты рабочей рутиной и у них нет времени (а часто и желания) на погружение во все предложенные нормативные документы.

Мы с вами знаем, что внедрение проектного управления - это создание «обязательной дополнительной бюрократии», особенно на первых порах, которую, если быть честными, никто никогда не любит.


Как решить: двигайтесь от простого к сложному

Российский бизнес не всегда четко структурирован, многие вопросы решаются ситуационно и наличие формализованных процессов (утверждённых правил игры) не всегда является положительным аспектом.

Поэтому внедряя те или иные инструменты постарайтесь максимально облегчить жизнь участникам проектной деятельности, при этом способствуя и помогая в реализации проектов. Со временем, когда базовые инструменты будут освоены, и не будут вызывать изжогу, можно усложнять и привносить новые.


В качестве заключения:

Никто не принижает Ваших умений и навыков (имеется ввиду руководителя Проектного офиса), но нужно уметь быть адекватным текущей ситуации в компании и запросам бизнеса. Предлагать меры (инструменты) позволяющие получить как быстрые, так и долгосрочные победы на сложном пути внедрения проектного управления.

#экспертговорит
#Проектныйофис

#экспертговорит

«Сапожник без сапог»

Дмитрий Медведев, директор СОВНЕТ-СЕРТ

Через меня, как руководителя сертификационного центра, проходит много документации кандидатов на сертификацию, где описываются подходы, управленческая логика и примеры управления реализованных ими проектов.

Продолжение 👇

И прослеживается особенность в зрелости подходов Руководителей проектов, сертифицирующихся на уровень С IPMA и В-А к структуре календарного плана.

Большинство руководителей проектов уровня С в структуре календарного плана проекта закладывают и учитывают только работы по предметной области. Как следствие, всё управленческое направление имеет хаотический характер деятельности (риски оцениваются нерегулярно, когда какую отчётность готовить и куда направлять – приходится вспоминать, возникает много незапланированной работы, занимающей кучу времени, РП – в перегрузе, а руководство компании не понимает, чем именно он так постоянно занят), и риски срыва проектов – выше.

Управленцы более высокого уровня также включают в график проекта свои активности по Управлению проектом.
Этот подход соотносится с тем, что основные причины нарушения параметров проектов носят субъективный характер (цель не SMART, отсутствие лидера, нарушение границ проекта, низкое качество планирования). Я думаю, что темой отдельного исследования может являться изучение корреляции качества планирования управленческой активности и успешности реализации проекта.

Между тем, управленческих задач хватает (это и работа с ключевыми событиями/вехами, отчётностью, рабочими встречами, договорами, рисками, коммуникациями, изменениями, и т.д...). И часто эти задачи могут существенно повлиять на график проекта, включить дополнительные направления работ и статьи затрат. Например только планирование коммуникаций часто взаимосвязано с управлением организационными изменениями и работой со стейкхолдерами проекта (вовлечение в этапы проекта, изменение отношения к проекту или его частям, подготовка к принятию результатов проекта,….).

Не зря в ICB4 отдельное внимание уделено сфере компетентности «Контекст». Применяя которую в свое работе Руководителям проектов рекомендую с начала работы над проектом структурировать работы и процессы таким образом, чтобы уделять внимание и своей управленческой деятельности, гармонизируя её с работами по созданию результатов проекта. Иначе, получается что проект (по своему графику) «живёт» отдельно от своего управления (задач, которые планируют отдельным графиком).

#экспертговорит