🏆 Заставьте стандарты работать на вас!

Тренажёр «Практикум», элемент «Соответствие требованиям, стандарты и правила»

#экспертговорит

Эскалация проблем - как правильно использовать

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

Недавно произошло возгорание в соседнем с офисом помещении, далее все были эвакуированы на улицу. При этом когда стали разбираться - мало кто подумал переодеть обувь, сообщить руководству и взять сумку с документами, но зато вынесли сумку с блинами и икрой, торт...

При чем здесь управление проектами скажите Вы... А вот при чем. Я не раз наблюдал, что при столкновении с непредвиденным событием, проблемой на проекте, РП прежде поддается эмонациональному порыву незамедлительно эскалировать эту ситуацию на руководство (если он не испытывает такого желания - тоже плохая история). При этом, когда происходит доклад и руководитель желая погрузиться в корневые причины проблемы задаёт наводящие вопросы эмоции уходят и по факту идёт эскалация неподготовленной проблемы, не продуманы возможные варианты решений.

Сейчас уже пытаемся переломить эти истории, проводим обучающие тренинги для РП на примерах "правильно" - "не правильно", видимо, в дальнейшем, сформируем чек-лист готовности к эскалации.
Если не доведём процесс эскалации до совершенства, то руководство перестанет на неё реагировать…

Когда проект открыт и закрыт?

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

В своей практике встречал разные подходы к моменту открытия проекта - начиная от просто сформулированной идеи проекта и до получения разрешения на строительство. На примере промышленного проекта считаю, что открытие проекта целесообразно проводить к началу работ по разработке базового проекта зоны ISBL от владельца технологии. Далее поясню логику.

Продолжение 👇

Почему не раньше? Работы до принятия решения о выборе технологии носят скорее маркетинговый и финансовый характер. Изучить потенциал рынка, спрогнозировать спрос и предложение, цены, доступность сырья, сравнить доступные технологии - все эти работы больше похожи на «конвейерный» внутренний консалтинг с большой долей «брака» и низкой конверсией перехода проектов на следующий этап анализа. Уместнее использовать термин «инвестиционная идея» или «проектная инициатива», чем «проект». А руководителем проектной инициативы лучше назначить менеджера из подразделения стратегии, управления инвестициями или офиса управления портфелем проектов. Сами же процессы оценки и отбора инициатив больше подходят под процессы управления портфелем проектов: оценка, ранжирование, авторизация. Завершив оценку и убедившись в экономическом потенциале проекта, можно переходить на ISBL-проектирование с выбранным лицензиаром. В этот момент инженерные компетенции становятся важнее финансово-маркетинговых, а закладываемая технология принципиально повлияет на следующие этапы проектирования и строительства. Разумно принять решение об открытии проекта и назначить полноценного руководителя проекта. При этом, уступающий место руководитель инициативы может остаться в команде проекта для регулярного обновления финмодели и бизнес-плана. Этот подход видится целесообразным ещё и потому, что из-за большой вероятности остановки работ в любой момент анализа, расходы будут учитываться не в составе проектов, а как расходы портфеля проектов в целом. Таким образом, можно будет считать среднюю конверсию найденных инициатив в открытые проекты и среднюю стоимость открытия одного проекта.

Почему не позже? Начиная с этапа базового проектирования следующая принципиальная смена компетенций РП произойдёт в период пуско-наладки, когда объем запуска операционных процессов превысит остающиеся объёмы стройки и отладки оборудования. Потребуется описать бизнес-процессы, получить разрешения, набрать и обучить персонал, внедрить ПО, заключить договоры поставок, провести маркетинговую кампанию и испытания у первых клиентов. Начиная с ISBL-проектирования и до старта пуско-наладки требуется «бесшовная ответственность» одного человека, непрерывно уточняющего изначальный проект на каждой следующей стадии. Разумно сохранять РП до старта работ по передаче созданного актива в эксплуатацию.

Похожий вопрос - когда же лучше проект закрыть? Часто встречаю соблазн продлить проект до достижения целевого операционного показателя: выход на проектную мощность, достижение уровня выручки, возврат кредита, достижение окупаемости инвестиций и т.п. На мой взгляд, закрыть его стоит сразу после создания и ввода в эксплуатацию актива. Выход на заданную мощность, достижение выручки и прибыли - это задачи операционного менеджмента. Проектное управление будет сжигать огромное время на планирование и отчетность, подстройку правил управления, совещания и архивирование материалов, не добавляя стоимости. РП по сданным в эксплуатацию жилым домам, если они продолжают оставаться РП, начинают переносить внутреннюю конкуренцию на внешний рынок - у каждого задача продать именно свою недвижимость, пусть даже и снижая цены. А передай они все помещения в общую коммерческую службу для дальнейшей продажи, риелторы были бы гибки в отношениях с клиентами и подбирали точно востребованный вариант, не давая скидку. То же касается и промышленных объектов. Главному энергетику будет проще выводить на проектную мощность очередную подстанцию или котельную, а коммерсанту - проще продвигать очередной новый продукт в общем портфеле, чем РП продолжать управлять единым комплексом - и эксплуатацией котельной и выстраиванием дистрибуции.

Кратко повторю вывод - идеальная продолжительность проекта с ответственностью РП, на мой взгляд - от начала работ по ISBL- проектированию и до ввода в эксплуатацию. Всё, что раньше - работа с проектной инициативой в рамках управления портфелем с ответственностью руководителя портфеля; всё, что позже - операционные процессы под управлением операционных менеджеров.

#экспертговорит