🤚 Для тех кто даже сегодня неизменно продолжает стоять на посту, ходить на работу предлагаю не надолго заглянуть в мир элементов компетентностей ICB 4.0.

Сегодня обсуждаем «Требования и цели»

Причиной запуска любого проекта является желание внутренних и внешних заинтересованных сторон добиться какой-то цели. Данный элемент компетентности определяет, какие цели должны быть достигнуты, какие выгоды реализованы и какие требования заинтересованных стороны должны быть выполнены. Они вытекают из потребностей, ожиданий, требований и стратегических целей заинтересованных сторон.
ICB 4.0

В викторине предлагаю проверить насколько внимательно вы прочитали определение элемента компетентности 🤔

Переходим в викторину, создаём себе правильное настроение 👇

📊 Проектное сообщество Казахстана (@projects_kz ) приглашает менеджеров проектов к участию в Международном исследовании профессии!

Мы знаем, как важны данные и исследования для построения карьеры и понимания роли. Но в проектном управлении актуальных исследований почти нет – ни по статистике, ни по тому, какие компетенции сегодня востребованы.

Проектное управление – это фундаментальная профессия в менеджменте, откуда многие переходят в продакт-менеджмент и другие направления. Наше исследование охватит вопросы, касающиеся компетенций, инструментов, переработок и реальных вызовов.

Команда проектных менеджеров Казахстана взялась за амбициозную задачу провести широкое и международное исследование профессии. Но нам нужна ваша помощь!

Как можно поддержать исследование:
- Если вы не проектный менеджер – расскажите о нашем исследовании коллегам или сделайте репост.
- Если вы проектный менеджер (или PMO, Program Manager, Product, Delivery Manager, Head of ..., Scrum Master, Change Manager и т.д.) — пройдите опрос. Ваш личный опыт создаст точный и богатый портрет профессии!
- Если у вас есть коллеги, которые занимаются проектами – поделитесь ссылкой на опрос в ваших рабочих чатах.

https://surveys.meet-deadlines.kz/ru/

🔹 Опрос займет около 30 минут, и каждый ваш ответ приближает нас к созданию реальной картины того, каким должен быть современный управленец проектов.

Первые результаты мы представим в начале следующего года, и они будут доступны для всех участников. Ваш вклад имеет значение – давайте вместе сделаем управление проектами более понятным и прозрачным.

Практика применения проектного управления

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

На днях в одной немаленькой производственной компании можно было наблюдать интересную картину. Проводился технический совет – обсуждались наиболее важные и сложные проблемы производства, эксплуатации, ремонта и модернизации оборудования с точки зрения эффективности, надежности и безопасности. Участвовали все высшие технические руководители, блок развития и даже генеральный директор (ГД). Обсуждение обязательно должно приводить к конкретному решению. И вот картина маслом – ГД: «Я всё понял. Для решения проблемы необходим новый проект. Проектный офис, давайте инициировать по вашей методологии». Проектный офис: «А зачем? Здесь не нужен проект. Процесс идёт, мероприятия выполняется, деньги каким-то образом добываются, не смотря на то, что не были заложены в плановый бюджет; ресурсы находятся, аналогичные работы эта связка подразделений – команда уже делала и делала это эффективно, показала хорошие результаты. Дополнительное администрирование этих работ лишь удорожит работы, т.к. потребует дополнительных ресурсов и времени. А если вы хотите дополнительный контроль по решению этой проблемы, так пожалуйста, вот вам Технический совет для этого!».

Менеджер, руководитель, говорит, что это проект, а РПО (руководитель проектного офиса) отговаривает его от этого. И это отнюдь не для того, что один повёлся на проектный хайп, а второму не хочется добавлять себе кусочек работы. ГД уже привык к работающей системе управления проектами в компании: ему действительно проще контролировать и при запуске проекта не потерять все ключевые параметры. Он бы и всю бы деятельность сейчас засунул в систему, но компания всё же не проектно-ориентированная и проекты составляют лишь малую часть бизнеса. А РПО понимает, что система управления проектами – это гибкий инструмент управления бизнесом, конечная цель которого – принесение прибыли.

Он (инструмент), как и всякий инструмент решает определенные задачи: точно в срок с запланированным бюджетом получить определенный результат. А также то, чего нет в проектном треугольнике: удовлетворение заказчика, клиента. И если первая часть (параметры проектного треугольника) уже решена, то необходимо более критически подходить ко второй части. Применение системы, администрирование стоит денег, ресурсов, имеет продолжительность. В этой связи стоит ли удовлетворение клиента/заказчика этих самых ресурсов денег и проч.? Не потеряет ли команда свою эффективность, если заставлять их делать что-то, к чему они не привыкли? Так ли уж нужны эти самые изменения? Звучит, может быть кощунственно, в свете того, что РПО – это лидер и проповедник проектного управления, но надо помнить, что проектное управление – это просто один из наиболее логичных и эффективных способов управления, но не более чем.

Но порой и наоборот - то, что почти является операционной деятельностью, мелочный набор мероприятий можно и нужно формализовать как проект только для того, чтобы, например Председателю совета директоров компании спалось спокойней и чтобы он получал информацию по проекту (в соответствии с регламентами системы) регулярно и в срок – просто получение обратной связи. Спокойствие собственника компании – очень дорогое и важное дело.

Я советую очень и очень критично подходить к определению проекта в компаниях. Зачем это нужно? Какие проблемы решает определение проекта? Какую и чью боль снимает то, что ЭТО мы обзовём проектом и протащим через корпоративную систему управления проектами? Какие сложности в решении проблемы или достижении целей это поможет решить? А нельзя ли дешевле? Каждый проект стоит такого анализа.

#ЕвгенийБеспалов
#экспертговорит