Принятие решений

Александр Калтыков
Вице-президент АУП «СОВНЕТ»
Консультант, тренер, эксперт

Тема принятие решений обширная и по понятным причинам нужна Руководителю проекта.

Не буду перечислять все известные методы поиска решений. Сегодня коснусь своей практики, одного реального открытия и думаю это будет полезно для большинства участников нашего канала.

Начну однако с приведения некоторых мыслей из когда-то прочитанной книги «Ловушки мышления»

1. Мы слишком верим в собственные предсказания. К примеру размер ошибок в диагнозах врачей может достигать 40%.
2. При анализе информации, более чем в два раза, мы чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей.
3. Большинство ошибок в решениях происходит в подходе «да или нет»
4. Отсутствие разногласий верная дорога к ошибочным решениям.

Исходя из вышеизложенного нехитрым спососбом можно сделать выводы о том, что поиск и принятие решений непростое и не праздное занятие

Проиллюстрирую на своём примере, из своей базы «лучших практик», как однажды для себя открыл квадрат Декарта.

Некоторое время назад, я возглавлял офис управлением проектами в одной крупной федеральной компании.
Мы тогда только закончили внедрение системы автоматизации управленческих процессов. А на рынке в этот момент появилась новая разработка.
Мне надо было принять решение внедрять ли новую систему.

Я задал себе два вопроса. Первый - Что будет если я внедрю новую систему. Расшириться функционал, мы будем быстрее обрабатывать данные и процессы станут ещё более прозрачными. Второй вопрос - Что будет если я не внедрю новую систему - мы потеряем новые возможности и в дальнейшем конкуренты смогут нас обогнать.
НО, мне показалось, что слишком быстро был найден ответ на непростую задачу. И тут я вспомнил про упражнение Декарта. В нём было ещё два дополнительных вопроса.

Тогда я задал себе третий вопрос - А чего НЕ будет если я внедрю новую систему. И тут я понял. Мы не достигнем главного. Бизнес не станет эффективнее. Проблема была не в том, что одна система хуже другой, а в том, что персоналу не хватало мотивации на использование всего функционала действующей системы. Действительно зачем менять жигули на мерседес если вы не выехали из гаража.

Четвёртый вопрос из квадрата Декарта - Чего НЕ будет если НЕ внедрю новую систему - я понял, что мы избежим сопротивления и усталости персонала.

Я кардинально изменил своё решение. Решил выжать максимум из уже внедрённой системы. Сосредоточился на подготовку образовательных курсов и пакета мотивации персонала. Ну а новую программу отложили на будущую перспективу.

Верьте в себя, используйте инструменты при принятии решений и всё у вас будет хорошо!

Отличного дня!!!

Зачем вам деньги?

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Выполняя свою работу, менеджер проекта должен четко объяснить, для чего ему нужны деньги в проекте. Какие именно задачи он планирует решить с их помощью? Почему именно столько? А можно ли сделать дешевле? А что произойдет, если мы купим не того человека и не ту программу за миллион, а что-то другое - всего за двести тысяч?

Если менеджер не умеет быстро и убедительно отвечать на эти вопросы в любое время суток, он не понимает, зачем его проекту нужны деньги. И скорее всего он не получит их в ближайшее время. Я имею ввиду работу наемного менеджера.

Основатели стартапов также должны быть готовы к тому, что им придется объяснять и обосновывать свои финансовые решения. Неумение четко обозначить, зачем нужно то или иное финансирование, может привести к тому, что инвесторы и партнеры потеряют интерес к проекту.
Поэтому владение навыками убедительного объяснения целей и ценностей проекта становится критически важным аспектом для успешного проекта и вообще, развития бизнеса.

#экспертговорит

Особенности управления инфраструктурными проектами

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI
 
Особенности управления инфраструктурными проектами заключаются в комплексности технических и организационных задач, условий реализации и интересов заинтересованных сторон, управлении закупками, рисками, коммуникациями. Интересы заказчиков, подрядчиков, государственных органов и населения должны быть учтены при запуске проекта. Также при запуске должны быть определены схемы финансирования, зависимости от регуляторных требований, третьих лиц по получению разрешений, лицензий. Это позволяет определить целесообразность и реализуемость проекта, уменьшить возможные конфликты и повысить уровень управляемости в проекте.

Эффективность инфраструктурных проектов определяется также на основе ответственного и устойчивого (ESG) инвестирования. Концепция устойчивого развития используется инвесторами для оценки компаний по трем аспектам: окружающая среда, социальное развитие и управление. Экологический аспект учитывает влияние деятельности компании на окружающую среду. К социальному аспекту относится благополучие сотрудников и местных сообществ, а управленческий фактор учитывает такие составляющие, как коррупция, бизнес-этика, гендерный состав, вознаграждение топ- менеджеров, а также количество обращений по вопросам этичного и законного поведения. Значение ESG факторов значительно повышается в последние несколько лет и приоритизируется на стратегическом уровне компаний.

Однако, ключевой характеристикой инфрастуктурных проектов остается экономическая эффективность. И, в текущих условиях повышения стоимости на материалы и оборудование, без дополнительной финансовой поддержки компаниям достаточно сложно выполнять взятые обязательства. По результатам конкурсов компании получают долгосрочные контракты, стоимость которых не меняется с учетом инфляции. Заложенная рентабельность проекта в 7-8% к концу реализации проекта может уйти «в минус». Привлечение заемных средств затруднительно из-за высокой процентной ставки, которую не вытягивают показатели инвестиционной привлекательности проектов. Соответственно, компании перекрываются другими проектами, инвесторами или находят другие возможности в организационно-экономической форме реализации.

Сложностей при осуществлении инфрастуктурных проектов много, поэтому если есть финансовые ресурсы и поддержка со стороны стейкхолдеров, создается Офис Управления Проекта (ОУП), который обеспечивает реализуемость проекта, достижение успеха проекта и использование продуктов проекта в долгосрочной перспективе.

Для повышения компетентности руководителей и специалистов ОУП СОВНЕТ подготовил стандарт «Требования IPMA к компетентности профессионалов (ОУП) с дополнениями «СОВНЕТ» и для руководителей и специалистов ОУП запускает международную сертификацию 4-L-C IPMA PMO.

Требования IPMA к компетентности профессионалов (ОУП) с дополнениями “СОВНЕТ” сфокусированы на практических аспектах управления с учетом специфики реализации проектов, программ, портфелей в российских условиях. основаны на четком определении областей ответственности руководителей и специалистов ОУП и гармонизации требований к компетентности всех участников проектной деятельности организации.
Президент СОВНЕТ А.С. Товб представит стандарт и сертификацию на Всероссийской конференция «Проектные офисы: успешные стратегии и тактики» 17-18 октября 2024г.

#экспертговорит

Количество не значит качество

Пётр Пономарев
директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

Вот ведь удивительное дело, всегда у любого проекта есть планы, верхнеуровневые вехи, контрольные точки, точки принятия решений и по всему перечисленному РП должен вести контроль...

Скажете, так что здесь необычного. На первый взгляд ничего, если для усиления мотивации всех участников проекта мудрый заказчик не начинает дополнительными верхнеуровневые планами и планами достижения целей на год обкладывать проект, это не говоря уже о показателях в картах KPI основных руководителей кураторов проекта....

Это все случилось на конкретном проекте, когда веха по одному из верхнеуровневых планов стала на подлёте 2 недель, а деньги на проект так и не выделили из-за сокращения инвестиционного ресурса. Проект фактически ещё развивался на стадии инициации и включение во все верхнеуровневые планы не спасло от сокращения бюджетов проекта, но при этом создали дополнительные затраты на все сдвижки, объяснения переносов (никто не захотел эту инициативу полностью исключать из верхнеуровнего плана). При этом срок проекта был перенесен на год (по особенностям бюджетного планирования) и тут уже вопрос и к функциональному заказчику проекта -  насколько этот проект ему важен и нужен, что перенос срока на год быстро был согласован....

От себя желаю соблюдать всем здоровый баланс между верхнеуровневы планами, показателями KPI, поскольку их переизбыток рождает отсутствие той силы действия на которую все уповают их создавая, причем даже на уровне РП их воспринимают как обременение проекта и перестают уделять им должное внимание.

#экспертговорит