Кто такой РПО?

Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Мы много с Вами говорили о Проектном офисе, принципах и подходах по его созданию. И конечно еще продолжим детальное обсуждение данной темы.

Но сегодня мне хотелось бы остановиться на роли руководителя Проектного офиса – ключевого лидера внедрения изменений. Кто он? Какими знаниями и компетенциями должен обладать? Что необходимо знать и уметь, чтобы стать РПО? Любой ли руководитель проекта способен стать классным РПО?

Полагаю, что эти вопросы беспокоят многих (причем как самих РПО, потенциальных кандидатов на эту позицию, так и их работодателей), это предмет дискуссий как на профильных конференциях, так и в узких профессиональных кругах. Все мы знаем, что есть многочисленные стандарты и сертификации для Руководителей проектов, и даже для Кураторов проектов, но нет для Руководителей Проектных офисов.

Хотя надо отметить, что сейчас идёт работа по структуризации опыта и обобщения имеющиеся знаний, навыков и подходов.

Так на днях мне удалось ознакомиться с проектом «Стандарта Требования IPMA к компетенции профессионалов Офиса управления проектами» подготовленной коллективом авторов Национальной Ассоциации СОВНЕТ. Требования расширяют традиционную «рамку» стандартов IPMA (Индивидуум, Проект, Организация).

Мы с Вами уже рассматривали, что перечень возможных задач Проектного офиса очень широк - от общего нормативного и методического сопровождения (разработки нормативной документации и формализации подходов) до поддержки проектных команд или непосредственного участия при реализации конкретных проектов, программ и портфелей.
И безусловно требования к компетентности руководителя и сотрудников Проектного офиса при решении этих задач значительно отличаются от привычных требований для руководителей проектов, программ и портфелей.

Учитывая тот факт, что Проектный офис является драйвером изменений, формирует и внедряет принципы управления проектами в организации, продвигает проектный подход во всех подразделениях, и при этом сам является одной из важных структур и владельцем процессов управления проектами.
Проектный офис является важным звеном в транслировании целей, он играет и ключевую роль в обеспечении взаимосвязи между стратегией, стратегическими процессами и проектами, программами и портфелями. Содействует в приведении проектов, программ, портфеля в соответствие с миссией и видением организации, анализирует результаты проектной деятельности и выявляет новые возможности для улучшения стратегии.

Личность самого Руководителя Проектного офиса и поведение вовлеченных лиц также играют в этом важную роль при реализации поставленных задач. Его профессионализм, знания и опыт на ровне с харизмой, лидерскими качествами, а также умение правильно использовать власть и авторитет для продвижения и защиты интересов проекта, и для поддержки и продвижения системы управления проектной деятельностью организации будут иметь на практике превалирующее значение.
И это только малая часть того, на что имеет смыл обращать внимание работодателю при формировании требований к позиции Руководителя Проектного офиса.

Системное изложение требований к компетентности руководителя и сотрудников Проектного офиса, предложенное в Стандарте позволит всем участникам процесса более взвешенно принимать решения о проектной ответственности, кадровой расстановке, профессиональном развитии специалистов и руководителей Проектного офиса.

На мой взгляд это своевременный шаг в популяризации профессии и повышении проектной культуры. Последующая за Стандартом Сертификация позволит сформировать пул лучших специалистов в России способных обеспечивать качественную реализацию, поставленных перед Проектным офисом задач и обеспечивая непрерывную поставку ценностей для бизнеса.

#экспертговорит
#Проектныйофис
#Сертификация

Принятие решений

Александр Калтыков
Вице-президент АУП «СОВНЕТ»
Консультант, тренер, эксперт

Тема принятие решений обширная и по понятным причинам нужна Руководителю проекта.

Не буду перечислять все известные методы поиска решений. Сегодня коснусь своей практики, одного реального открытия и думаю это будет полезно для большинства участников нашего канала.

Начну однако с приведения некоторых мыслей из когда-то прочитанной книги «Ловушки мышления»

1. Мы слишком верим в собственные предсказания. К примеру размер ошибок в диагнозах врачей может достигать 40%.
2. При анализе информации, более чем в два раза, мы чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей.
3. Большинство ошибок в решениях происходит в подходе «да или нет»
4. Отсутствие разногласий верная дорога к ошибочным решениям.

Исходя из вышеизложенного нехитрым спососбом можно сделать выводы о том, что поиск и принятие решений непростое и не праздное занятие

Проиллюстрирую на своём примере, из своей базы «лучших практик», как однажды для себя открыл квадрат Декарта.

Некоторое время назад, я возглавлял офис управлением проектами в одной крупной федеральной компании.
Мы тогда только закончили внедрение системы автоматизации управленческих процессов. А на рынке в этот момент появилась новая разработка.
Мне надо было принять решение внедрять ли новую систему.

Я задал себе два вопроса. Первый - Что будет если я внедрю новую систему. Расшириться функционал, мы будем быстрее обрабатывать данные и процессы станут ещё более прозрачными. Второй вопрос - Что будет если я не внедрю новую систему - мы потеряем новые возможности и в дальнейшем конкуренты смогут нас обогнать.
НО, мне показалось, что слишком быстро был найден ответ на непростую задачу. И тут я вспомнил про упражнение Декарта. В нём было ещё два дополнительных вопроса.

Тогда я задал себе третий вопрос - А чего НЕ будет если я внедрю новую систему. И тут я понял. Мы не достигнем главного. Бизнес не станет эффективнее. Проблема была не в том, что одна система хуже другой, а в том, что персоналу не хватало мотивации на использование всего функционала действующей системы. Действительно зачем менять жигули на мерседес если вы не выехали из гаража.

Четвёртый вопрос из квадрата Декарта - Чего НЕ будет если НЕ внедрю новую систему - я понял, что мы избежим сопротивления и усталости персонала.

Я кардинально изменил своё решение. Решил выжать максимум из уже внедрённой системы. Сосредоточился на подготовку образовательных курсов и пакета мотивации персонала. Ну а новую программу отложили на будущую перспективу.

Верьте в себя, используйте инструменты при принятии решений и всё у вас будет хорошо!

Отличного дня!!!

Зачем вам деньги?

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Выполняя свою работу, менеджер проекта должен четко объяснить, для чего ему нужны деньги в проекте. Какие именно задачи он планирует решить с их помощью? Почему именно столько? А можно ли сделать дешевле? А что произойдет, если мы купим не того человека и не ту программу за миллион, а что-то другое - всего за двести тысяч?

Если менеджер не умеет быстро и убедительно отвечать на эти вопросы в любое время суток, он не понимает, зачем его проекту нужны деньги. И скорее всего он не получит их в ближайшее время. Я имею ввиду работу наемного менеджера.

Основатели стартапов также должны быть готовы к тому, что им придется объяснять и обосновывать свои финансовые решения. Неумение четко обозначить, зачем нужно то или иное финансирование, может привести к тому, что инвесторы и партнеры потеряют интерес к проекту.
Поэтому владение навыками убедительного объяснения целей и ценностей проекта становится критически важным аспектом для успешного проекта и вообще, развития бизнеса.

#экспертговорит

Особенности управления инфраструктурными проектами

Мария Романова
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI
 
Особенности управления инфраструктурными проектами заключаются в комплексности технических и организационных задач, условий реализации и интересов заинтересованных сторон, управлении закупками, рисками, коммуникациями. Интересы заказчиков, подрядчиков, государственных органов и населения должны быть учтены при запуске проекта. Также при запуске должны быть определены схемы финансирования, зависимости от регуляторных требований, третьих лиц по получению разрешений, лицензий. Это позволяет определить целесообразность и реализуемость проекта, уменьшить возможные конфликты и повысить уровень управляемости в проекте.

Эффективность инфраструктурных проектов определяется также на основе ответственного и устойчивого (ESG) инвестирования. Концепция устойчивого развития используется инвесторами для оценки компаний по трем аспектам: окружающая среда, социальное развитие и управление. Экологический аспект учитывает влияние деятельности компании на окружающую среду. К социальному аспекту относится благополучие сотрудников и местных сообществ, а управленческий фактор учитывает такие составляющие, как коррупция, бизнес-этика, гендерный состав, вознаграждение топ- менеджеров, а также количество обращений по вопросам этичного и законного поведения. Значение ESG факторов значительно повышается в последние несколько лет и приоритизируется на стратегическом уровне компаний.

Однако, ключевой характеристикой инфрастуктурных проектов остается экономическая эффективность. И, в текущих условиях повышения стоимости на материалы и оборудование, без дополнительной финансовой поддержки компаниям достаточно сложно выполнять взятые обязательства. По результатам конкурсов компании получают долгосрочные контракты, стоимость которых не меняется с учетом инфляции. Заложенная рентабельность проекта в 7-8% к концу реализации проекта может уйти «в минус». Привлечение заемных средств затруднительно из-за высокой процентной ставки, которую не вытягивают показатели инвестиционной привлекательности проектов. Соответственно, компании перекрываются другими проектами, инвесторами или находят другие возможности в организационно-экономической форме реализации.

Сложностей при осуществлении инфрастуктурных проектов много, поэтому если есть финансовые ресурсы и поддержка со стороны стейкхолдеров, создается Офис Управления Проекта (ОУП), который обеспечивает реализуемость проекта, достижение успеха проекта и использование продуктов проекта в долгосрочной перспективе.

Для повышения компетентности руководителей и специалистов ОУП СОВНЕТ подготовил стандарт «Требования IPMA к компетентности профессионалов (ОУП) с дополнениями «СОВНЕТ» и для руководителей и специалистов ОУП запускает международную сертификацию 4-L-C IPMA PMO.

Требования IPMA к компетентности профессионалов (ОУП) с дополнениями “СОВНЕТ” сфокусированы на практических аспектах управления с учетом специфики реализации проектов, программ, портфелей в российских условиях. основаны на четком определении областей ответственности руководителей и специалистов ОУП и гармонизации требований к компетентности всех участников проектной деятельности организации.
Президент СОВНЕТ А.С. Товб представит стандарт и сертификацию на Всероссийской конференция «Проектные офисы: успешные стратегии и тактики» 17-18 октября 2024г.

#экспертговорит