Надо меняться
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
Пост про боли РПО. А также приглашение к размышлениям и дискуссии.
В последнее время, в связи со всё ускоряющимися изменениями в мире, стройные системы проектного управления (да и других способов управления) попали в жёсткие проверки своей устойчивости и во многом и/или во многих местах не выдерживают свалившихся на них новых условий жизнедеятельности компаний. Что не меняется, то деградирует или разрушается. «Стандартные» системы управления, во многом стереотипные, во многом основанные на предыдущем опыте, нуждаются в пересмотре процессов управления, в пересмотре инструментов управления и соответствующих подходов.
Расскажу о проблемах у меня, как владельце системы проектного управления в нашей компании.
1️⃣ Система мотивации.
Два практических кейса для понимания.
1. Затянуты сроки по стратегически важному проекту НИОКР. Делаем его не полгода, а полтора! Передаём его в руки другого РП, добавляем денег, меняем систему контроля и все-таки завершаем. Очень важно было получить результат, поэтому не забросили совсем. Причём затягивание сроков окончания, получения продукта НИОКР существенно повлияло на заключение новых контрактов – недополученная прибыль огромная! В процессе реализации проекта, предыдущий РП нормальным голосом рассказывает об этих про-фокапленных сроках, о прогнозных сроках завершения. Собственник компании не принимает никаких решений о мотивации, не делает ничего. Что делается с предыдущим РП по этому проекту? Ничего! Даже пальчиком не погрозили. Как так то?! Мне объясняет Генеральный директор. Если я его (РП) поругаю, то он обидится и может уйти от нас. А где я ещё найду такого специалиста? (А он, действительно уникальный специалист в России в предметной своей области). Точка.
Выводы для изменения: премиальная, денежная система мотивации не работает. И это ломка лично моих стереотипов, которые говорят о том, что лучшая мотивация для человека – это деньги. Необходимо разрабатывать и/или применять иные способы и инструменты своевременных достижений требуемых результатов для команды проекта. Деньги, премии, бонусы для РП и команды - не работают. Были и ещё пары таких же проектов (только гораздо менее значимых для компании) с похожими историями.
2. В большинстве проектов компании, орг.структура которых построена по функциональному принципу (проще говоря, ответственный за проект – какое то одно подразделение или его руководитель), отсутствует денежная система мотивации. Все предложения проектного офиса режутся руководством компании с аргументом: «Ну они и так делают свою работу, выполняют свои функции, за что им ещё платить? Они же это делают в своё рабочее время, выполняя свои обязанности». Причём такой позиции придерживаются даже некоторые РП – руководители подразделений.
Лично для меня это тоже боль. Как так то? Есть проект. Должны быть премии, если всё отлично по нему. Это же аксиома! А вот и нет. Я, как могу, сражаюсь с топ-руководством, иногда даже успешно, но, в целом, конечно, надо изменять принципы мотивации. Изменить так систему, чтобы (например! Я сейчас размышляю) бонусные выплаты случались не из-за четкого соблюдения ключевых параметров проекта, а вследствие чего то другого. Или придумывать не-денежную систему мотивации. Но, она сама по себе не должна быть затратной (к примеру оплата ДМС не подойдет – это уже дорого если на всех.
Завтра сделаем продолжение, это ещё не всё ☝️
Поговорим о стратегии компании, обменяемся мыслями.
#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
Пост про боли РПО. А также приглашение к размышлениям и дискуссии.
В последнее время, в связи со всё ускоряющимися изменениями в мире, стройные системы проектного управления (да и других способов управления) попали в жёсткие проверки своей устойчивости и во многом и/или во многих местах не выдерживают свалившихся на них новых условий жизнедеятельности компаний. Что не меняется, то деградирует или разрушается. «Стандартные» системы управления, во многом стереотипные, во многом основанные на предыдущем опыте, нуждаются в пересмотре процессов управления, в пересмотре инструментов управления и соответствующих подходов.
Расскажу о проблемах у меня, как владельце системы проектного управления в нашей компании.
1️⃣ Система мотивации.
Два практических кейса для понимания.
1. Затянуты сроки по стратегически важному проекту НИОКР. Делаем его не полгода, а полтора! Передаём его в руки другого РП, добавляем денег, меняем систему контроля и все-таки завершаем. Очень важно было получить результат, поэтому не забросили совсем. Причём затягивание сроков окончания, получения продукта НИОКР существенно повлияло на заключение новых контрактов – недополученная прибыль огромная! В процессе реализации проекта, предыдущий РП нормальным голосом рассказывает об этих про-фокапленных сроках, о прогнозных сроках завершения. Собственник компании не принимает никаких решений о мотивации, не делает ничего. Что делается с предыдущим РП по этому проекту? Ничего! Даже пальчиком не погрозили. Как так то?! Мне объясняет Генеральный директор. Если я его (РП) поругаю, то он обидится и может уйти от нас. А где я ещё найду такого специалиста? (А он, действительно уникальный специалист в России в предметной своей области). Точка.
Выводы для изменения: премиальная, денежная система мотивации не работает. И это ломка лично моих стереотипов, которые говорят о том, что лучшая мотивация для человека – это деньги. Необходимо разрабатывать и/или применять иные способы и инструменты своевременных достижений требуемых результатов для команды проекта. Деньги, премии, бонусы для РП и команды - не работают. Были и ещё пары таких же проектов (только гораздо менее значимых для компании) с похожими историями.
2. В большинстве проектов компании, орг.структура которых построена по функциональному принципу (проще говоря, ответственный за проект – какое то одно подразделение или его руководитель), отсутствует денежная система мотивации. Все предложения проектного офиса режутся руководством компании с аргументом: «Ну они и так делают свою работу, выполняют свои функции, за что им ещё платить? Они же это делают в своё рабочее время, выполняя свои обязанности». Причём такой позиции придерживаются даже некоторые РП – руководители подразделений.
Лично для меня это тоже боль. Как так то? Есть проект. Должны быть премии, если всё отлично по нему. Это же аксиома! А вот и нет. Я, как могу, сражаюсь с топ-руководством, иногда даже успешно, но, в целом, конечно, надо изменять принципы мотивации. Изменить так систему, чтобы (например! Я сейчас размышляю) бонусные выплаты случались не из-за четкого соблюдения ключевых параметров проекта, а вследствие чего то другого. Или придумывать не-денежную систему мотивации. Но, она сама по себе не должна быть затратной (к примеру оплата ДМС не подойдет – это уже дорого если на всех.
Завтра сделаем продолжение, это ещё не всё ☝️
Поговорим о стратегии компании, обменяемся мыслями.
#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов
👍5🤔1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Для тех, кто ещё не оставил свой голос в истории, публикую ссылки на вопросы 👇
1. Как изменилось количество инвестиционных проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?ц
2. Как изменились зарплаты членов команды управления проектами в третьем квартале по сравнению со вторым?
3. Как изменилось количество рабочих мест занятых на проектах в третьем квартале по сравнению со вторым?
4. Как изменился суммарный бюджет открытых проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?
5. Спргнозируйте как изменится количество инвестиционных проектов в четвёртом квартале этого года?
Хорошего вечера!
1. Как изменилось количество инвестиционных проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?ц
2. Как изменились зарплаты членов команды управления проектами в третьем квартале по сравнению со вторым?
3. Как изменилось количество рабочих мест занятых на проектах в третьем квартале по сравнению со вторым?
4. Как изменился суммарный бюджет открытых проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?
5. Спргнозируйте как изменится количество инвестиционных проектов в четвёртом квартале этого года?
Хорошего вечера!
⚡2
Вчера большинство участников викторины дали правильный ответ. Придётся сегодня усложнить наши вопросы и временно отойти от использования критериев оценки ключевых показателей. Посмотрим, что получится
Переодически буду напоминать по утрам и делаю это сейчас о продолжающемся сборе голосов для создания индексов развития. Кто ещё не успел проголосовать можно это сделать по ссылке.
Ну а у нас в это утро в повестке элемент компетентности «Планирование и контроль»
В соответствии с концепцией проекта (высокоуровневым общим планом) все элементы проекта включаются в сбалансированный детальный план, выполнение которого контролируется. План следует регулярно обновлять, учитывая изменения, происходящие в проекте или в его окружении. Также следует регулярно адаптировать и совершенствовать средства контроля, чтобы профессионал всегда мог контролировать проект.
(ICB 4.0)
Переходим в викторину, делаем свою зарядку
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Anonymous Quiz
17%
Когда руководитель проекта и его команда опытные специалисты
48%
Когда заинтересованные стороны являются непосредственными участниками проекта
2%
Когда Заказчик не напоминает о необходимости предоставления отчётности
33%
Когда Заказчик проекта «зрелый» и у него отсутствует потребность в отчётности
Продолжаем раскрывать тему трудностей РПО, сегодня вторая часть поста от Евгения Беспалова
Читаем, погружаемся в тему 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Надо меняться
Продолжение
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
2️⃣Стратегия компании.
Любая система управления компании подразумевает движение компании к определенным целям, иначе, компания погибнет. Это моё глубочайшее убеждение. Аксиома. Такое движение, развитие компании, система управления должны иметь и называется это стратегией развития – обозначение целей и как мы к ней движемся.
Это справедливо для всех: от стартапа до гигантов, вопрос только в цифрах и параметрах. Для стартапа, к примеру (я сейчас опять фантазирую) это объемы продаж нового продукта, параметры нового проекта (к примеру потенциальные портреты клиентов, сроки выпуска и проч.). А у гигантов может быть что угодно: от объема продукции до EBITDA и проч проч. Когда таких целей много и достижение их сложное, то логично формализовывать это в виде конкретных документов. Пишутся стратегии. Но часто, в маленьких или средних компаниях, наверное, это не обязательно. А вот иметь понимание вектора развития на долгосрочный период – обязательно! На высоком уровне до конкретных параметров, на уровне рядовых сотрудников хотя бы знать, что всё будет хорошо, потому что... и дальше слова о том, - почему.
При этом в компании складывается естественным образом или применяется определенная система (системы) управления для реализации стратегии.
Но вот случилось оно – прилетел черный лебедь, а за ним ещё целая стая таких же и теперь собственник компании и руководство говорят: какие цели?! Какие стратегии?! Да невозможно сказать, что будет через 10 лет, 5 лет. Да даже через 3 года непонятно что будет. «Хочешь рассмешить бога – расскажи ему о своих планах». Ключевые элементы системы управления – стратегия и планирование летят ко всем чертям.
Каким образом тогда выстраивать систему управления проектами? Раз нет целей, нет чёткого видения результатов деятельности, то непонятно, как и каким способом необходимо развиваться и/или изменяться компании, чтобы их достичь.
Корпоративные системы проектного управления, как способы контролируемых изменений, должны сами меняться в современном мире. Например, повсеместно, во всех проектах используя Agile- принципы, в т.ч. использовать их для проектов, которые используют традиционные Waterfall способы реализации. Например, для снижения потерь и с целью повышения устойчивости компании использовать технологии «бережливого производства». Например, изменять систему таким образом, чтобы она была менее подвержена влиянию окружающих факторов.
Необходимо учитывать, что краеугольным камнем исполнения любых процессов, даже внутри системы являются субъекты системы управления – человеческий фактор. А это связи так называемые soft-skills сотрудников становятся более важными, чем их предметные знания и умения. Включить их развитие на всех уровнях в элементы системы управления.
Это трудно. Эксперт в проектном управлении – это специалист в области управления изменениями и парадокс – именно поэтому ему самому сложнее всего изменить себя и свои подходы к изменениям.
#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов
Продолжение
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»
2️⃣Стратегия компании.
Любая система управления компании подразумевает движение компании к определенным целям, иначе, компания погибнет. Это моё глубочайшее убеждение. Аксиома. Такое движение, развитие компании, система управления должны иметь и называется это стратегией развития – обозначение целей и как мы к ней движемся.
Это справедливо для всех: от стартапа до гигантов, вопрос только в цифрах и параметрах. Для стартапа, к примеру (я сейчас опять фантазирую) это объемы продаж нового продукта, параметры нового проекта (к примеру потенциальные портреты клиентов, сроки выпуска и проч.). А у гигантов может быть что угодно: от объема продукции до EBITDA и проч проч. Когда таких целей много и достижение их сложное, то логично формализовывать это в виде конкретных документов. Пишутся стратегии. Но часто, в маленьких или средних компаниях, наверное, это не обязательно. А вот иметь понимание вектора развития на долгосрочный период – обязательно! На высоком уровне до конкретных параметров, на уровне рядовых сотрудников хотя бы знать, что всё будет хорошо, потому что... и дальше слова о том, - почему.
При этом в компании складывается естественным образом или применяется определенная система (системы) управления для реализации стратегии.
Но вот случилось оно – прилетел черный лебедь, а за ним ещё целая стая таких же и теперь собственник компании и руководство говорят: какие цели?! Какие стратегии?! Да невозможно сказать, что будет через 10 лет, 5 лет. Да даже через 3 года непонятно что будет. «Хочешь рассмешить бога – расскажи ему о своих планах». Ключевые элементы системы управления – стратегия и планирование летят ко всем чертям.
Каким образом тогда выстраивать систему управления проектами? Раз нет целей, нет чёткого видения результатов деятельности, то непонятно, как и каким способом необходимо развиваться и/или изменяться компании, чтобы их достичь.
Корпоративные системы проектного управления, как способы контролируемых изменений, должны сами меняться в современном мире. Например, повсеместно, во всех проектах используя Agile- принципы, в т.ч. использовать их для проектов, которые используют традиционные Waterfall способы реализации. Например, для снижения потерь и с целью повышения устойчивости компании использовать технологии «бережливого производства». Например, изменять систему таким образом, чтобы она была менее подвержена влиянию окружающих факторов.
Необходимо учитывать, что краеугольным камнем исполнения любых процессов, даже внутри системы являются субъекты системы управления – человеческий фактор. А это связи так называемые soft-skills сотрудников становятся более важными, чем их предметные знания и умения. Включить их развитие на всех уровнях в элементы системы управления.
Это трудно. Эксперт в проектном управлении – это специалист в области управления изменениями и парадокс – именно поэтому ему самому сложнее всего изменить себя и свои подходы к изменениям.
#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов
👍2❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Для тех кто умеет читать на ходу предлагаю включить прохождение опроса в вечерний моцион, читаем, нажимаем на активные ссылки 👇
1. Как изменилось количество инвестиционных проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?ц
2. Как изменились зарплаты членов команды управления проектами в третьем квартале по сравнению со вторым?
3. Как изменилось количество рабочих мест занятых на проектах в третьем квартале по сравнению со вторым?
4. Как изменился суммарный бюджет открытых проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?
5. Спргнозируйте как изменится количество инвестиционных проектов в четвёртом квартале этого года?
Хорошего вечера!
1. Как изменилось количество инвестиционных проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?ц
2. Как изменились зарплаты членов команды управления проектами в третьем квартале по сравнению со вторым?
3. Как изменилось количество рабочих мест занятых на проектах в третьем квартале по сравнению со вторым?
4. Как изменился суммарный бюджет открытых проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?
5. Спргнозируйте как изменится количество инвестиционных проектов в четвёртом квартале этого года?
Хорошего вечера!
📣 Всем бодрейшего утра!
Разгар рабочей недели не даёт шансов на передышку и поэтому мы продолжаем нашу викторину, как лучшее средство для концентрации энергии на трудовые свершения.
Сегодня на нашем горизонте элемент компетентности «Риски и возможности»
В викторине предлагаю задуматься о принятии как мере реагирования на возможности в проекте 🤔
Не могу не напомнить, что проводим опрос по индексам развития и тем кто ещё не успел рекомендую оставить свой голос в истории.
Переходим в викторину, делаем своё утро бодрым 👇
Разгар рабочей недели не даёт шансов на передышку и поэтому мы продолжаем нашу викторину, как лучшее средство для концентрации энергии на трудовые свершения.
Сегодня на нашем горизонте элемент компетентности «Риски и возможности»
Данный элемент компетентности включают идентификацию и оценку рисков и возможностей
в проектах, планирование мер реагирования, а также реализацию и контроль исполнения соответствующих мероприятий. Управление рисками и возможностями обеспечивает информационную поддержку принятия ответственными лицами осознанных решений в условиях неопределённости, позволяя оценивать, приоритизировать и выбирать лучшие из возможных действий. Управление рисками и возможностями — это постоянный процесс, осуществляющийся на протяжении всего жизненного цикла проекта.
(ICB 4.0)
Не могу не напомнить, что проводим опрос по индексам развития и тем кто ещё не успел рекомендую оставить свой голос в истории.
Переходим в викторину, делаем своё утро бодрым 👇
Anonymous Quiz
14%
Использовать возможность. Принять решение о реализации возможности
18%
Принять возможность. Допустить развитие событий естественным способом.
12%
Разделить возможность. Разделить возможность с третьей стороной.
12%
Усилить возможность. Увеличить вероятность и влияние возможности.
44%
Игнорировать возможность. Не принимать никаких мер.
Сегодня Анна Телицына о предстоящем интересном событии и том кто же такой РПО?
Читаем, пополняем свой рюкзачок знаний 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Кто такой РПО?
Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR
Мы много с Вами говорили о Проектном офисе, принципах и подходах по его созданию. И конечно еще продолжим детальное обсуждение данной темы.
Но сегодня мне хотелось бы остановиться на роли руководителя Проектного офиса – ключевого лидера внедрения изменений. Кто он? Какими знаниями и компетенциями должен обладать? Что необходимо знать и уметь, чтобы стать РПО? Любой ли руководитель проекта способен стать классным РПО?
Полагаю, что эти вопросы беспокоят многих (причем как самих РПО, потенциальных кандидатов на эту позицию, так и их работодателей), это предмет дискуссий как на профильных конференциях, так и в узких профессиональных кругах. Все мы знаем, что есть многочисленные стандарты и сертификации для Руководителей проектов, и даже для Кураторов проектов, но нет для Руководителей Проектных офисов.
Хотя надо отметить, что сейчас идёт работа по структуризации опыта и обобщения имеющиеся знаний, навыков и подходов.
Так на днях мне удалось ознакомиться с проектом «Стандарта Требования IPMA к компетенции профессионалов Офиса управления проектами» подготовленной коллективом авторов Национальной Ассоциации СОВНЕТ. Требования расширяют традиционную «рамку» стандартов IPMA (Индивидуум, Проект, Организация).
Мы с Вами уже рассматривали, что перечень возможных задач Проектного офиса очень широк - от общего нормативного и методического сопровождения (разработки нормативной документации и формализации подходов) до поддержки проектных команд или непосредственного участия при реализации конкретных проектов, программ и портфелей.
И безусловно требования к компетентности руководителя и сотрудников Проектного офиса при решении этих задач значительно отличаются от привычных требований для руководителей проектов, программ и портфелей.
Учитывая тот факт, что Проектный офис является драйвером изменений, формирует и внедряет принципы управления проектами в организации, продвигает проектный подход во всех подразделениях, и при этом сам является одной из важных структур и владельцем процессов управления проектами.
Проектный офис является важным звеном в транслировании целей, он играет и ключевую роль в обеспечении взаимосвязи между стратегией, стратегическими процессами и проектами, программами и портфелями. Содействует в приведении проектов, программ, портфеля в соответствие с миссией и видением организации, анализирует результаты проектной деятельности и выявляет новые возможности для улучшения стратегии.
Личность самого Руководителя Проектного офиса и поведение вовлеченных лиц также играют в этом важную роль при реализации поставленных задач. Его профессионализм, знания и опыт на ровне с харизмой, лидерскими качествами, а также умение правильно использовать власть и авторитет для продвижения и защиты интересов проекта, и для поддержки и продвижения системы управления проектной деятельностью организации будут иметь на практике превалирующее значение.
И это только малая часть того, на что имеет смыл обращать внимание работодателю при формировании требований к позиции Руководителя Проектного офиса.
Системное изложение требований к компетентности руководителя и сотрудников Проектного офиса, предложенное в Стандарте позволит всем участникам процесса более взвешенно принимать решения о проектной ответственности, кадровой расстановке, профессиональном развитии специалистов и руководителей Проектного офиса.
На мой взгляд это своевременный шаг в популяризации профессии и повышении проектной культуры. Последующая за Стандартом Сертификация позволит сформировать пул лучших специалистов в России способных обеспечивать качественную реализацию, поставленных перед Проектным офисом задач и обеспечивая непрерывную поставку ценностей для бизнеса.
#экспертговорит
#Проектныйофис
#Сертификация
Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR
Мы много с Вами говорили о Проектном офисе, принципах и подходах по его созданию. И конечно еще продолжим детальное обсуждение данной темы.
Но сегодня мне хотелось бы остановиться на роли руководителя Проектного офиса – ключевого лидера внедрения изменений. Кто он? Какими знаниями и компетенциями должен обладать? Что необходимо знать и уметь, чтобы стать РПО? Любой ли руководитель проекта способен стать классным РПО?
Полагаю, что эти вопросы беспокоят многих (причем как самих РПО, потенциальных кандидатов на эту позицию, так и их работодателей), это предмет дискуссий как на профильных конференциях, так и в узких профессиональных кругах. Все мы знаем, что есть многочисленные стандарты и сертификации для Руководителей проектов, и даже для Кураторов проектов, но нет для Руководителей Проектных офисов.
Хотя надо отметить, что сейчас идёт работа по структуризации опыта и обобщения имеющиеся знаний, навыков и подходов.
Так на днях мне удалось ознакомиться с проектом «Стандарта Требования IPMA к компетенции профессионалов Офиса управления проектами» подготовленной коллективом авторов Национальной Ассоциации СОВНЕТ. Требования расширяют традиционную «рамку» стандартов IPMA (Индивидуум, Проект, Организация).
Мы с Вами уже рассматривали, что перечень возможных задач Проектного офиса очень широк - от общего нормативного и методического сопровождения (разработки нормативной документации и формализации подходов) до поддержки проектных команд или непосредственного участия при реализации конкретных проектов, программ и портфелей.
И безусловно требования к компетентности руководителя и сотрудников Проектного офиса при решении этих задач значительно отличаются от привычных требований для руководителей проектов, программ и портфелей.
Учитывая тот факт, что Проектный офис является драйвером изменений, формирует и внедряет принципы управления проектами в организации, продвигает проектный подход во всех подразделениях, и при этом сам является одной из важных структур и владельцем процессов управления проектами.
Проектный офис является важным звеном в транслировании целей, он играет и ключевую роль в обеспечении взаимосвязи между стратегией, стратегическими процессами и проектами, программами и портфелями. Содействует в приведении проектов, программ, портфеля в соответствие с миссией и видением организации, анализирует результаты проектной деятельности и выявляет новые возможности для улучшения стратегии.
Личность самого Руководителя Проектного офиса и поведение вовлеченных лиц также играют в этом важную роль при реализации поставленных задач. Его профессионализм, знания и опыт на ровне с харизмой, лидерскими качествами, а также умение правильно использовать власть и авторитет для продвижения и защиты интересов проекта, и для поддержки и продвижения системы управления проектной деятельностью организации будут иметь на практике превалирующее значение.
И это только малая часть того, на что имеет смыл обращать внимание работодателю при формировании требований к позиции Руководителя Проектного офиса.
Системное изложение требований к компетентности руководителя и сотрудников Проектного офиса, предложенное в Стандарте позволит всем участникам процесса более взвешенно принимать решения о проектной ответственности, кадровой расстановке, профессиональном развитии специалистов и руководителей Проектного офиса.
На мой взгляд это своевременный шаг в популяризации профессии и повышении проектной культуры. Последующая за Стандартом Сертификация позволит сформировать пул лучших специалистов в России способных обеспечивать качественную реализацию, поставленных перед Проектным офисом задач и обеспечивая непрерывную поставку ценностей для бизнеса.
#экспертговорит
#Проектныйофис
#Сертификация
👍4❤1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Для тех, кто вечером готов ещё на какие-то подвиги предлагаю вспомнить о прохождении опроса по индексам развития проектного управления.
Оставьте свой голос в истории✅
Хорошего вечера!
Оставьте свой голос в истории
Хорошего вечера!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
С ожиданием кратковременного отдыха обычно стремимся закончить рабочие дела по быстрее. Для этого всегда помогает зарядка в виде нашей любимой викторины
Сегодня фокусируемся на элементе компетентности «Заинтересованные стороны»
Данный элемент компетентности включает идентификацию, анализ, вовлечение и управление отношениями и ожиданиями всех заинтересованных сторон проекта. Заинтересованные стороны — это все люди, группы или организации, участвующие в проекте, влияющие на проект или находящиеся под его влиянием, заинтересованные в выполнении проекта или в его результате. Сюда же входят спонсоры, клиенты и пользователи, поставщики/субподрядчики, участники альянсов и партнеры, а также представители других проектов, программ или портфелей. Вовлечение заинтересованных сторон — это процесс, включающий постоянное отслеживание изменений состава, интересов, влияния на проект, а также реагирование на эти изменения. Вовлечение заинтересованных сторон также может включать создание стратегических союзов с целью создания новых производственных мощностей и возможностей, а также разделения рисков, возможностей
и выгод.
(ICB 4.0)
☝️Напоминаю, мы всё ещё собираем ваши голоса в опросе по индексам развития. Формируем мнение сообщества вместе.
Переходим в викторину, множим число своих побед 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Anonymous Quiz
57%
План коммуникаций
7%
Календарный план
32%
Устав проекта
5%
Матрица рисков
Сегодня традиционно публикуем ссылку с обзором за неделю всех интересных постов нашего канала.
Читаем, погружаем себя в
https://sovnet.ru/news/ekspert-govorit-podborka-publikaciy-za-nedelyu-44
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2
«Возможно использовать полученные знания в профессиональной деятельности, в карьере»
Клочкова Ольга Владимировна (IPMA Level D)
«Повышает осознанность в проектной деятельности, повышает конкурентоспособность организации»
Курбатова Наталья Павловна (IPMA Level D)
«Приведение в соответствие практических навыков теории управления проектами»
Лебедева Ольга Александровна (IPMA Level D)
«Подтверждение компетентности в области проектного управления»
Московкина Елена Александровна (IPMA Level D)
Для заинтересовавшихся подробности здесь
https://sovnet.ru/specialists/candidates
По вопросам подготовки к сертификации обращаться:
@aleksandrkaltykov
Ничто не обходится нам так дёшево и не ценится другими так дорого
Не могу не напомнить о голосовании, если в выходные выпадет свободная минута сделайте правильное дело, только вместе мы формируем мнение сообщества. Присоединяйся к сообществу.
Хороших выходных!!!
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
👍2🔥1
Не навязываю, просто напоминаю, за окном понедельник и всё таки надо идти на работу.
Со своей стороны предлагаю максимально облегчить и обеспечить себе плавный вход в рабочее состояние - предлагаю пройти нашу любимую викторину.
Сегодня в утренних лучах перед нами открывается элемент «Изменения и преобразования»
Вновь приобретенные возможности позволяют получать выгоды только тогда, когда их начинают использовать и если получившие их организации и люди хотят это делать. Изменения (улучшение текущей ситуации с учетом прошлого опыта) и преобразования (разработка решений на основе видения будущего) позволяют создавать процессы, инструменты и техники, с помощью которых люди и организации могут успешно осуществлять изменения на личностном и организационном уровне, результатом которых должны стать принятие и реализация улучшений/преобразований.
(ICB 4.0)
Переходим в викторину, настраиваем себя на любимую работку 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Anonymous Quiz
15%
Изменение и преобразование в управленческих процессах
52%
Изменение и преобразование в поведении людей
9%
Изменение и преобразование в организационной структуре
24%
Изменение и преобразование в изменениях и преобразованиях
Сегодня приподнимаем завесу в мир инструментов приятие решений в проекте.
Читаем, пополняем свой список «лучших практик»👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Принятие решений
Александр Калтыков
Вице-президент АУП «СОВНЕТ»
Консультант, тренер, эксперт
Тема принятие решений обширная и по понятным причинам нужна Руководителю проекта.
Не буду перечислять все известные методы поиска решений. Сегодня коснусь своей практики, одного реального открытия и думаю это будет полезно для большинства участников нашего канала.
Начну однако с приведения некоторых мыслей из когда-то прочитанной книги «Ловушки мышления»
1. Мы слишком верим в собственные предсказания. К примеру размер ошибок в диагнозах врачей может достигать 40%.
2. При анализе информации, более чем в два раза, мы чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей.
3. Большинство ошибок в решениях происходит в подходе «да или нет»
4. Отсутствие разногласий верная дорога к ошибочным решениям.
Исходя из вышеизложенного нехитрым спососбом можно сделать выводы о том, что поиск и принятие решений непростое и не праздное занятие
Проиллюстрирую на своём примере, из своей базы «лучших практик», как однажды для себя открыл квадрат Декарта.
Некоторое время назад, я возглавлял офис управлением проектами в одной крупной федеральной компании.
Мы тогда только закончили внедрение системы автоматизации управленческих процессов. А на рынке в этот момент появилась новая разработка.
Мне надо было принять решение внедрять ли новую систему.
Я задал себе два вопроса. Первый - Что будет если я внедрю новую систему. Расшириться функционал, мы будем быстрее обрабатывать данные и процессы станут ещё более прозрачными. Второй вопрос - Что будет если я не внедрю новую систему - мы потеряем новые возможности и в дальнейшем конкуренты смогут нас обогнать.
НО, мне показалось, что слишком быстро был найден ответ на непростую задачу. И тут я вспомнил про упражнение Декарта. В нём было ещё два дополнительных вопроса.
Тогда я задал себе третий вопрос - А чего НЕ будет если я внедрю новую систему. И тут я понял. Мы не достигнем главного. Бизнес не станет эффективнее. Проблема была не в том, что одна система хуже другой, а в том, что персоналу не хватало мотивации на использование всего функционала действующей системы. Действительно зачем менять жигули на мерседес если вы не выехали из гаража.
Четвёртый вопрос из квадрата Декарта - Чего НЕ будет если НЕ внедрю новую систему - я понял, что мы избежим сопротивления и усталости персонала.
Я кардинально изменил своё решение. Решил выжать максимум из уже внедрённой системы. Сосредоточился на подготовку образовательных курсов и пакета мотивации персонала. Ну а новую программу отложили на будущую перспективу.
Верьте в себя, используйте инструменты при принятии решений и всё у вас будет хорошо!
Отличного дня!!!
Александр Калтыков
Вице-президент АУП «СОВНЕТ»
Консультант, тренер, эксперт
Тема принятие решений обширная и по понятным причинам нужна Руководителю проекта.
Не буду перечислять все известные методы поиска решений. Сегодня коснусь своей практики, одного реального открытия и думаю это будет полезно для большинства участников нашего канала.
Начну однако с приведения некоторых мыслей из когда-то прочитанной книги «Ловушки мышления»
1. Мы слишком верим в собственные предсказания. К примеру размер ошибок в диагнозах врачей может достигать 40%.
2. При анализе информации, более чем в два раза, мы чаще склоняемся в пользу подтверждающей информации, чем опровергающей.
3. Большинство ошибок в решениях происходит в подходе «да или нет»
4. Отсутствие разногласий верная дорога к ошибочным решениям.
Исходя из вышеизложенного нехитрым спососбом можно сделать выводы о том, что поиск и принятие решений непростое и не праздное занятие
Проиллюстрирую на своём примере, из своей базы «лучших практик», как однажды для себя открыл квадрат Декарта.
Некоторое время назад, я возглавлял офис управлением проектами в одной крупной федеральной компании.
Мы тогда только закончили внедрение системы автоматизации управленческих процессов. А на рынке в этот момент появилась новая разработка.
Мне надо было принять решение внедрять ли новую систему.
Я задал себе два вопроса. Первый - Что будет если я внедрю новую систему. Расшириться функционал, мы будем быстрее обрабатывать данные и процессы станут ещё более прозрачными. Второй вопрос - Что будет если я не внедрю новую систему - мы потеряем новые возможности и в дальнейшем конкуренты смогут нас обогнать.
НО, мне показалось, что слишком быстро был найден ответ на непростую задачу. И тут я вспомнил про упражнение Декарта. В нём было ещё два дополнительных вопроса.
Тогда я задал себе третий вопрос - А чего НЕ будет если я внедрю новую систему. И тут я понял. Мы не достигнем главного. Бизнес не станет эффективнее. Проблема была не в том, что одна система хуже другой, а в том, что персоналу не хватало мотивации на использование всего функционала действующей системы. Действительно зачем менять жигули на мерседес если вы не выехали из гаража.
Четвёртый вопрос из квадрата Декарта - Чего НЕ будет если НЕ внедрю новую систему - я понял, что мы избежим сопротивления и усталости персонала.
Я кардинально изменил своё решение. Решил выжать максимум из уже внедрённой системы. Сосредоточился на подготовку образовательных курсов и пакета мотивации персонала. Ну а новую программу отложили на будущую перспективу.
Верьте в себя, используйте инструменты при принятии решений и всё у вас будет хорошо!
Отличного дня!!!
👍4❤1
Продолжаем наш путь по изучению элементов компетентности. Сегодня, кстати, начинаем новый круг со сферы «Контекст» и первого списке элемента «Стратегия»
Стратегия» описывает, как профессионал понимает стратегию организации и с помощью проектов может превращать ее в управляемые элементы. Соответственно, в данном элементе компетентности рассматривается система управления деятельностью организации, в которой проекты инициируются и управляются в соответствии с её стратегией и видением, обеспечивают реализацию миссии и устойчивое развитие организации.
(ICB 4.0)
Переходим в викторину, делаем своё утро правильным 👇
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM