Внешний фактор и управляемость

Пётр Пономарев,
Директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

Вроде уже начали жить в условиях экономии инвестиционных денег, но... Как всегда, под конец года, Минэнерго преподнес сюрприз по сокращению раздела инвестиционной деятельности по которому и финансировалась основная масса ИТ-проектов.

Конечно, это не совсем не ожидаемая акция, но как всегда надежда, что это не случится никогда, была сильнее...

Заказчик из ИТ не стал комплексно принимать решения по всем ИТ проектам, поэтому остаётся надежда на инвестиционщиков, ведь обязательства заказчика по заключённым контрактам никто не снимал... А по всем новым проектам переориентировались на новый источник...

Удивительно, но иногда, если позволить событиям идти по логической цепочке и доводить ситуацию до апогея, конфликта, то даже при самоустранении от принятия системных решений основным заказчиком, обостренная ситуация сама привлечет внимание большего количества участников, в том числе из высшего руководящего звена и, тогда к решению подключаться другие подразделения, понимая масштабы бедствия и последствия...

Оговорюсь, что ситуация наша довольно серьезное исключение, поскольку у Заказчика затягивается период трансформации оргструктуры ИТ-вертикали и сейчас рассчитывать на принятие системных решений по вопросам и проблемам в части реализации ИТ проектов рассчитывать не приходится и, с каждым проектом, точечно находим сами выход...

Если отойти от тематики ИТ, то не раз наблюдал удивительную вещь, что не всегда надо пытаться переплыть против течения, особенно если поддержки со стороны нет, достаточно дать ход событиям с учётом получения в конце критичной ситуации, отойти от решения которой будет просто не возможно и не придется кого-то уговаривать в нее вписываться...

#экспертговорит

Надо меняться

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Пост про боли РПО. А также приглашение к размышлениям и дискуссии.

В последнее время, в связи со всё ускоряющимися изменениями в мире, стройные системы проектного управления (да и других способов управления) попали в жёсткие проверки своей устойчивости и во многом и/или во многих местах не выдерживают свалившихся на них новых условий жизнедеятельности компаний. Что не меняется, то деградирует или разрушается. «Стандартные» системы управления, во многом стереотипные, во многом основанные на предыдущем опыте, нуждаются в пересмотре процессов управления, в пересмотре инструментов управления и соответствующих подходов.

Расскажу о проблемах у меня, как владельце системы проектного управления в нашей компании.

1️⃣ Система мотивации.
Два практических кейса для понимания.

1. Затянуты сроки по стратегически важному проекту НИОКР. Делаем его не полгода, а полтора! Передаём его в руки другого РП, добавляем денег, меняем систему контроля и все-таки завершаем. Очень важно было получить результат, поэтому не забросили совсем. Причём затягивание сроков окончания, получения продукта НИОКР существенно повлияло на заключение новых контрактов – недополученная прибыль огромная! В процессе реализации проекта, предыдущий РП нормальным голосом рассказывает об этих про-фокапленных сроках, о прогнозных сроках завершения. Собственник компании не принимает никаких решений о мотивации, не делает ничего. Что делается с предыдущим РП по этому проекту? Ничего! Даже пальчиком не погрозили. Как так то?! Мне объясняет Генеральный директор. Если я его (РП) поругаю, то он обидится и может уйти от нас. А где я ещё найду такого специалиста? (А он, действительно уникальный специалист в России в предметной своей области). Точка.

Выводы для изменения: премиальная, денежная система мотивации не работает. И это ломка лично моих стереотипов, которые говорят о том, что лучшая мотивация для человека – это деньги. Необходимо разрабатывать и/или применять иные способы и инструменты своевременных достижений требуемых результатов для команды проекта. Деньги, премии, бонусы для РП и команды - не работают. Были и ещё пары таких же проектов (только гораздо менее значимых для компании) с похожими историями.

2. В большинстве проектов компании, орг.структура которых построена по функциональному принципу (проще говоря, ответственный за проект – какое то одно подразделение или его руководитель), отсутствует денежная система мотивации. Все предложения проектного офиса режутся руководством компании с аргументом: «Ну они и так делают свою работу, выполняют свои функции, за что им ещё платить? Они же это делают в своё рабочее время, выполняя свои обязанности». Причём такой позиции придерживаются даже некоторые РП – руководители подразделений.

Лично для меня это тоже боль. Как так то? Есть проект. Должны быть премии, если всё отлично по нему. Это же аксиома! А вот и нет. Я, как могу, сражаюсь с топ-руководством, иногда даже успешно, но, в целом, конечно, надо изменять принципы мотивации. Изменить так систему, чтобы (например! Я сейчас размышляю) бонусные выплаты случались не из-за четкого соблюдения ключевых параметров проекта, а вследствие чего то другого. Или придумывать не-денежную систему мотивации. Но, она сама по себе не должна быть затратной (к примеру оплата ДМС не подойдет – это уже дорого если на всех.

Завтра сделаем продолжение, это ещё не всё ☝️
Поговорим о стратегии компании, обменяемся мыслями.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Для тех, кто ещё не оставил свой голос в истории, публикую ссылки на вопросы 👇

1. Как изменилось количество инвестиционных проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?ц

2. Как изменились зарплаты членов команды управления проектами в третьем квартале по сравнению со вторым?

3. Как изменилось количество рабочих мест занятых на проектах в третьем квартале по сравнению со вторым?

4. Как изменился суммарный бюджет открытых проектов в третьем квартале по сравнению со вторым?

5. Спргнозируйте как изменится количество инвестиционных проектов в четвёртом квартале этого года?

Хорошего вечера!