Отпускной лайфхак

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Летний лайфхак для любого менеджера, да что уж там - любого офисного сотрудника.

В любом спорте, в любом спортзале, если прийти и начать без разминки серьезно заниматься, то наверняка сорвешь себе какие-нибудь мышцы, получишь травму или что-то ещё плохое.

Если на работе в первый после отпуска день сразу взяться за тяжелую задачу, то тоже ничего хорошего не получится. Необходимо разогреваться и разминаться постепенно: пообщаться с коллегами, распланировать свою рабочую жизнь на ближайший месяц, неделю, заняться какой-то несложной рутиной.

Да, может возникнуть ощущение, что первый рабочий день будет бездарным и непродуктивным, и это верное ощущение, но что поделать. Зато вкатишься в работу спокойно, без травм.

Разминка всем нужна и только тем бедолагам, кто не знает, что такое отдых и не прекращал работать, можно обойтись без неё, а остальным без неё даже опасно.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Как у вас управляют изменениями?

Антон Маркин, эксперт в проектном и бережливом управлении

«Проекты запускаются с целью улучшения ситуации. Во многих случаях такого улучшения невозможно достичь только за счет получения результата проекта — для этого также необходимо изменить поведение сотрудников организации, в большей или меньшей степени»
IPMA ICB 4.0, Практика управления проектом, раздел 4.5.13. «Изменения и преобразования»

— Как у вас управляют изменениями? — это первый вопрос, который должен задавать специалист на собеседовании. Если процессы в компании не пересматриваются, нет разбора инцидентов, нет выученных уроков – на такую компанию не стоит тратить время (только если вы не lean-менеджер). Если вы не связали свою деятельность с повышением эффективности бизнеса, то в компании, где нет процедур пересмотра процессов, вы быстро дойдете до стадии выгорания.

Как менеджер, управляющий изменениями, прихожу в такие компании. На начальном этапе всюду сопровождает запах пыли и отсутствие какой-либо мотивации в глазах сотрудников. Квинтэссенцией этого может быть картина актового зала из советской эпохи — их и сейчас возможно встретить в разнообразных НИИ. Этакое болото, где нет места инициативе. Но стоит лишь выстроить систему решения проблем и поддержки инициатив сотрудников, как отношение меняется кардинально: и к проводимым изменениям, и к работе. У сотрудников буквально начинают «гореть глаза».

Так что же делать? Если вы сотрудник — не стоит тратить время на компанию, не пересматривающую свои процессы. Как руководителю — полюбить проблемы. Решение проблем на системном уровне должно быть частью управленческой гигиены. Как чистить зубы и мыть руки — часть личной гигиены для любого человека. И решать проблемы необходимо не по факту их появления. Опытный руководитель обязан выявлять проблемы на более ранней фазе, отодвигая границы работы с ними на месяц, на квартал на год ранее от возможного их возникновения. В эту работу необходимо включать сотрудников — для меня идеи сотрудников давно стали синонимом выгод для компании.

А как у вас управляют изменениями?

#экспертговорит

Почему PMO терпит неудачу?

Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Согласно исторической статистике, только треть Проектных офисов живет более 3-х лет, остальные либо ликвидируются, либо трансформируются (перезапускаются), поскольку работают не так, как ожидалось.

Есть ряд достаточно типовых ошибок, которые допускаются в организации Проектного офиса, и как следствие приводят к такому исходу. Давайте разберемся, в чем же они заключаются и как их избежать.


Ошибка 1. Проектный офис не приносит ценности компании

Проектный офис создается как самостоятельное подразделение в структуре компании, подчиняется первому лицу (идеальный вариант), но вот чем он конкретно занимается, не всем сотрудникам очевидно. Складывается общее впечатление, что работа Проектного офиса не такая уж и нужная.

Так происходит, когда сотрудники офиса решают локальные задачи высшего руководства или отдельного функционального направления: по управлению ресурсами, ведению реестра проектов и отчетности и т.д.

Особенно это становится актуальным, когда в процессе внедрения проектного управления не удается договориться о правилах игры, выполнении простых задач, нередко возникает откровенный саботаж. И в этой войне, к сожалению, побеждают ключевые подразделения, которые приносят прибыль компании – продажи, производство, маркетинг, а проектный офис либо «выходит из игры», либо остается «секретарем».


Как решить: синхронизировать цели проектного офиса с целями компании

Если в компании реализуется огромное количество проектов, но единая систему управления отсутствует, это неизбежно приводит к перерасходу всех ресурсов: человеческих, временных, финансовых, материальных. Требует каждодневного погружения руководства в решения текущих задач по проектам, тушения пожаров.

И этом может стать основой, чтобы посчитать текущие потери компании и обосновать затраты на содержание проектного офиса. Поставьте измеримые результаты, сформулируйте выгоды, в которых будут заинтересованы собственник или генеральный директор, и иные участники бизнеса, станьте палочкой-выручалочкой для них и тогда вопроса об актуальности проектного офиса в принципе не возникнет.


Ошибка 2. Проектный офис не соответствует общему уровню развития организации

Еще один существенный фактор, который рано или поздно «потопит» проектный офис, – это попытка сразу внедрить все самое лучшее, самые последние наработки в управлении проектами и повысить уровень зрелости проектного управления компании стахановскими темпами. В то время как остальные функциональные единицы организации заняты рабочей рутиной и у них нет времени (а часто и желания) на погружение во все предложенные нормативные документы.

Мы с вами знаем, что внедрение проектного управления - это создание «обязательной дополнительной бюрократии», особенно на первых порах, которую, если быть честными, никто никогда не любит.


Как решить: двигайтесь от простого к сложному

Российский бизнес не всегда четко структурирован, многие вопросы решаются ситуационно и наличие формализованных процессов (утверждённых правил игры) не всегда является положительным аспектом.

Поэтому внедряя те или иные инструменты постарайтесь максимально облегчить жизнь участникам проектной деятельности, при этом способствуя и помогая в реализации проектов. Со временем, когда базовые инструменты будут освоены, и не будут вызывать изжогу, можно усложнять и привносить новые.


В качестве заключения:

Никто не принижает Ваших умений и навыков (имеется ввиду руководителя Проектного офиса), но нужно уметь быть адекватным текущей ситуации в компании и запросам бизнеса. Предлагать меры (инструменты) позволяющие получить как быстрые, так и долгосрочные победы на сложном пути внедрения проектного управления.

#экспертговорит
#Проектныйофис

О барабане

Александр Калтыков
Вице-президент АУП «СОВНЕТ»
Тренер, консультант, эксперт.

В ICB 4.0 есть элемент компетентности «Творчество»
Я думаю у каждого из нас найдётся множество историй о том как приходилось придумывать, изобретать, изворачиваться и выходить из тупиковых ситуаций.

Сегодня опишу историю, найденную на полях интернета, которая меня всегда мотивирует на применение коучинга в управлении проектами.

Одному маленькому мальчику подарили барабан. Он так часто играл на нем, что очень измучил пожилую женщину из соседней квартиры. Тогда соседка придумала план уничтожения барабана: она задала всего один хитрый вопрос ребенку. После этого вопроса соседский барабан навсегда перестал барабанить. О чем спросила соседка?

«А ты знаешь, что находится внутри барабана?»

Всегда вспоминайте про «барабан», когда проект заведёт вас в безвыходную ситуацию, вы как минимум поверите в возможность выхода, а как известно чаще всего побеждают не смелые и талантливые, а те кто верит в достижение своей цели.

Верьте в себя и всё будет хорошо!

Хорошего дня!!!

#экспертговорит

Постановка задачи - часть решения

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»


На старших курсах университета у меня был такой предмет: «Уравнения математической физики» (урматы).

Первые полгода мы занимались тем, что учились формулировать и ставить задачи. Нас учили, что правильная постановка задачи – уже часть решения.

Урматы – инструмент описания много-параметрических процессов, в том числе неопределенных в условиях внешних воздействий, порой часто тоже неопределенных. Строится модель на основании допущений и ограничений. Типичный проект. Очень сложный предмет, послуживший причиной вылета из института некоторых нерадивых студентов.

Так и в проектной деятельности. Описывая результат, скрупулезно учитывая все факторы и риски, планируя и подбирая конкретные инструменты системы управления проектами в необходимом и достаточно количестве, строя модель проекта, мы фактически реализуем этот проект.

Можно возразить, что это относится только к «классическому» водопадному подходу. Ан нет. При использовании гибких методологий образ результата, решение задачи, даже самой мелкой кнопки в интерфейсе приложения уже заложен при формулировке релиза, даже недельного. Что уж говорить про стройку или организационных изменениях.

Прежде чем приступать к любому проекту, необходимо ответить на вопрос: «А зачем?» Какую задачу, какую проблему решает этот проект. И сделать эту задачу ясной и понятной.

Вторым еще более важным шагом является постановка цели, описание результата (уточнение требований – по русски).

И третий шаг построение «модели» проекта.
Здесь «модель» - в переносном смысле: подбор инструментов проектной деятельности, ресурсов и др.
Это фундаментальная последовательность управления проектами, которую надо всегда иметь в голове любого руководителя проектов.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов