#экспертговорит

Туманный альбион

Романова Мария Вячеславовна
к.э.н, владелец продуктов надзорных процессов ЦБ РФ, эксперт Мирового Банка, IPMA/СОВНЕТ уровень A, PMP@ PMI, АСP@PMI

Принятие решений в проектных вопросах порой кажется туманным, особенно для внутренних проектов.  
Не смотря на утвержденные планы и зрелость команды проекта политические вопросы больше похоже на Туманный Альбион.

Продолжение 👇

В организациях госсектора, на высоких уровнях власти функциональных и матричных структур трудно лавировать среди скал. Первоначальные цели, задачи, запланированные критерии успеха через изменения претерпевают такие метаморфозы, что вызывают удивление и порой просто захватывает дыхание) с вопросом «А так можно было?». Лица, принимающие решения по проектам обладают властью, своими интересами, о которых руководители проекта не знают, доступ к такой информации в силу должностных отличий можно сравнить как основание горы с ее вершинами.

В тоже время сами лица, принимающие решения и отвечающие за проект на протяжении проекта могут меняться, причем несколько раз, может меняться команда управления и, соответственно, ожидаемые результаты.
От чего же это зависит?
В первую очередь, нужен ответ на вопрос кому и зачем нужен данный проект, кому еще кроме тех, кто формально в нем участвует, как может быть нужен и самое главное – кому не нужен, кто его может забрать, причем на каких условиях?

Управление стейкхолдерами не всегда возможно на уровне руководителя проекта, а руководители высшего звена могут «продать» проект за другие, более важные для данного руководителя активности или ценности. Решения, которые могут приниматься на первый взгляд могут противоречить здравому смыслу, но если данные вопросы не в вашей зоне влияния, то надо либо их принимать, либо искать другие варианты/проекты. В любом случае если вы вступаете на территорию «туманного Альбиона», надо быть готовым к таким сценариям. И как только появляется «туман», заниматься вопросами политики в первую очередь, так как все остальное может скоро не иметь значения.

Наиболее понятные инструменты в управлении проектами для этого – риски, ограничения, управление стейкхолдерами и, конечно, приоритеты.
Если в процентном соотношении рассматривать политические аспекты и проектные активности, то экспертное мнение для крупных «около государственных» проектов - 60/40 до момента наступления критического политического события, при его наступлении – 90/10.

По мере реализации проекта и увеличения вовлеченных участников статус и значимость проекта могут повысится, и тогда на него начнут «охотиться» более высокого уровня руководители, или он станет угрозой для кого-то, поэтому его команду могут передать для достижения других более приоритетных целей или еще вариант - делают так, что он стремится к бесконечности через итерации.

Что означает выражение Туманный?
Изменения, которые происходят не объясняются, они не очевидны и формулируются как решения руководства, возможно с привлечением команды управления через протоколы и запросы на изменения. Но самый простой способ - это смена людей, так как новые люди – новые цели, «свои команды», правила и мотивация. И тогда в густом морском тумане сложно найти кто прав, кто виноват и можно списать все проблемы на предыдущую команду. Поэтому политические вопросы в организациях очень важны для судьбы игроков, требуют постоянного вовлечения и контроля.

#экспертговорит

Внедрение ИС через ПАК - путь в будущее?

Пётр Пономарев - директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

Немного предистории.
С усложнением требований в части информационной безопасности и к инфраструктуре, на которой должна быть развернута очередная информационная система привели к появлению проектов по созданию программно-аппаратных комплексов, включающих в себя все эти элементы и позволяющих получить решение почти "под ключ".

Живой недавний случай на одном из проектов по внедрению информационной системы: руководитель проекта (далее - РП) пришел в инфраструктурное подразделение за мощностями под свою систему и выяснил, что их нет. "Но как, вы же согласовывали проектные решения и там была схема?" пытался найти правду РП, осознавая очередной перенос сроков проекта. Ответ отдела инфраструктуры его обескуражил: "Да, мы согласовали возможность реализации данной схемы, но сейчас ее нет и надо собирать...."

В лучших традициях антикризисного управления или, как раньше на канале писали про "жаренного петуха" РП удалось организовать работу так, что почти не сдвинуло сроки проекта, но горячее желание не попадать в такие ситуации вновь укрепилось в его сознании с просьбой о назначении на проекты внедрения программно-аппаратных комплексов, нежели систем...

Пока мы не перешли полностью на ПАК, там тоже есть свои "камешки" и "булыжники", но доля таких историй растет год от года.

#экспертговорит

Планы на следующую неделю

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В некоторых компаниях существует такое развлечение: руководитель периодически вызывает своих сотрудников и просит их представить планы на предстоящую неделю, две.
Хорошо, если сотрудниками являются сами менеджеры, тогда у них есть эти планы. Но, что делать в случае, если сотрудники являются обыкновенными исполнителями?

У сотрудника не может быть никаких задач, кроме тех, которые ему поставил менеджер. В коммерческой организации исполнитель не является научным работником. У него есть задача, которую ему дали, и он её выполняет. Всё. Когда ему приходит в голову какая-нибудь светлая идея, он не начинает её реализацию до тех пор, пока с ней не соглашается менеджер.
Это относится к любым исполнителям. Они могут заниматься созданием рекламных буклетов, копать яму или же анализировать большие массивы данных. У всех одинаковая схема: руководитель → задача → исполнитель. Откуда же тогда у него возьмутся планы на предстоящую неделю?

Есть перечень задач, которые менеджер ему поручил. Менеджер должен знать о них, поэтому не стоит повторно их присылать. У исполнителя нет и не может быть других планов.
Но по какой-то непонятной причине менеджер всё равно ожидает от своих сотрудников каких-то новых неожиданных и интересных планов.

И вот аналитик или разработчик занимается странным — он составляет недельный план.
Вы - исполнитель, и ваш руководитель просит вас рассказать о планах на предстоящую неделю? Он не представляет себе, чем вы занимаетесь и как можно использовать вас.
Это как раз тот случай, когда хорошо бы актуализировать своё резюме…

#экспертговорит

Наступило время высказать мнение по поводу гибридного подхода …

Аскар Нуржанов
Независимый директор ВИН Бизнес Решения.
IPMA Level A, ПМ Стандарт, PMP, Cert IoD

Встретилась статья в Harward Business Review “Пришло время завершить битву между “Водопадом и Эджайлом” (HBR: It's Time to End the Battle between Waterfall and Agile).
На мой взгляд битвы нет, каждый подход имеет свое место под солнцем. Главный вывод в статье, что гибридный подход является ключом к успеху проектов. Нет войне!

Продолжение 👇

Есть разные интерпретации определения гибридного подхода.
В PMBOK GUIDE (7 издание) следующее описание гибридного подхода: Гибридный подход представляет собой сочетание адаптивного и предиктивного подходов. Подход полезен, когда поставляемые результаты можно разбить на модули или когда поставляемые результаты могут разрабатывать различные команды проекта. Гибридные подходы часто используют итеративный или инкрементальный подходы.
На мой взгляд, такому определению и разъяснению соответствует Программа проектов. И это не смесь, это разные модули одного объекта управления.

В поддержку своей позиции приведу практический пример применения гибридного подхода. Экологическая программа производственного актива (угольный терминал), в упрощенном виде включает в себя следующие проекты (модули) и соответствующие подходы к реализации:
1. Строительство пылезащитных экранов – предиктивный
2. Разработка ПО ИС производственно-экологического контроля – адаптивный
3. Внедрение НДТ (наилучшие доступные технологии) – инкрементный (i) и итеративный (ii)

По стройке (waterfall) и софту (agile) все понятно и логично. Требует некоторого пояснения часть программы по технологиям:
i. В процессе приобретения и настройке оборудования пылеподавления шла последовательная разработка свойств с последующим наращиванием функций (инкрементный подход). Например, приобретение европейского оборудования, плюс инжиниринг под технологический режим, все это в рамках действующего предприятия, и в условиях Крайнего Севера.
ii. При адаптации и проверке методики расчета выбросов в результате применения НДТ учитывались различные гипотезы с уточнением содержания и требований (итеративный подход). Уточню, что большинство НДТ применялись впервые в стране.

Как конечный продукт программы, имеем единый комплекс пылеподавления с системой экологического прогнозирования. Результаты программы представлены модулями и реализованы различными командами.
Приведен пример конкретной программы проектов. Считаю, что большинство программ проектов реализуются с применением гибридного подхода.

#экспертговорит