#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Сроки и бюджет ОДИН раз!

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Это, казалось бы, элементарная истина, однако многие руководители проектов слишком часто наступают на эти грабли.

Обычная ситуация: в первые месяцы проекта вы замечаете, что объем работ увеличился, на рынке возникли проблемы, и как руководитель проекта осознаете, что в первоначальные сроки или бюджет вы уже точно не уложитесь. В этой ситуации вы, как рациональный ПМ, принимаете решение о том, чтобы вынести вопрос об изменении параметров проекта на Управляющий совет (Проектный комитет и т.п.). Вы тщательно рассчитываете и анализируете каждый рубль и/или каждый день, при этом стараясь сделать все возможное, чтобы сделать желаемые изменения как можно меньше. И вот, наконец-то, наступает момент, когда вы защищаете это на УК и (ура!) получаете «одобрям-с».

Продолжение 👇

Когда прошло еще полгода, вы обнаруживаете что-то еще (предположим, что это «что-то» – объективная причина для запроса на изменение) - и снова идете в УК, так как в прошлый раз вы сделали запрос на увеличение по минимуму.

Внимание, вопрос – как вы будете восприняты управляющим комитетом, если вы ранее уже вносили изменения в проект, а также получили одобрение на увеличение сроков и финансирования?

Очевидно, как не компетентного в вопросе планирования проекта и человека с недостаточным уровнем профессионализма, который приносит им одни проблемы (они только начали перепланировку бюджета с учетом предыдущего опыта, а тут на тебе!) Первое, что приходит на ум руководителю или члену управляющего комитета или спонсора в данном случае – «какого ****?».
Попытки получить увеличение бюджета или продлить сроки проекта приводят к тому, что он становится для него проблемой (даже если это не так).

По правде говоря, далеко не все из ПМов осознают тот факт, что на уровне Управляющего комитета или даже вашего непосредственного руководителя эти подробные расчеты по срокам и деньгам, которые вы подготовили, вряд ли будут иметь какой-либо эффект. И, даже если бы вы потребовали значительно больше средств – вряд ли что-то изменилось бы для УК. Скорее всего это было бы просто одним из изменений в вашем проекте, а не значимым событием для портфеля. Произвели внесение, а затем забыли о нем.
А вот если вы снова обратитесь к корректировке, то, скорее всего, это может привести к тому, что на ваш проект будет обращено гораздо больше внимания, чем вам бы того хотелось.

Мораль: если есть возможность, а также необходимость в увеличении средств или продлении сроков, то следует увеличивать их таким образом, чтобы 2й или даже 3й раз идти не пришлось.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

#экспертговорит

Штабная логика как метод реализации сложных проектов

Пономарев Петр - директор департамента управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" организации Госкорпорации "Росатом"

Являясь руководителем офиса реализации ИТ-проектов у заказчика, заметил увеличение доли проектов реализуемых в "штабной логике".

Что под этим понимаем: помимо классических органов управления и инструментов высшее ИТ руководство заказчика и ТОП менеджмент исполнителя вместе с проектной командой и рабочей группой проекта проводят еженедельный штаб, где ставят задачи на неделю, отмечают выполнение задач с предыдущего периода и совместно предлагают решения критичных вопросов, причем поручения могут получить и руководители со сроками и таким же жёстким контролем их исполнения. При этом все стороны находятся в постоянном тонусе, независимо от того, насколько продолжительный этап сейчас находится в реализации.

Поскольку "штурм" проблем происходит в расширенном составе, то и решение их находятся и принимаются быстрее без дополнительных консультаций и согласований. Минусы во времени руководителей, которое всегда ограничено, но доля таких проектов не превышает 5% и это как правило импортозамещение АРМ, импортозамещение систем ЗОКИИ, т.е. весьма сложные технические, технологические и организационные проекты с максимумом неопределённостей и, чаще всего, с жёсткими директивными сроками.

При этом, никто не исключает классических методов управления проектами!

#экспертговорит

Власть руководителя проекта

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Вот случилось в вашей жизни такое счастье и вы стали руководителем проекта.

Руководителем. Проекта. Когда ты специалист в подразделении компании, то максимум с кем ты взаимодействуешь, это твой непосредственный руководитель, сотрудники смежных подразделений, от которых ты получаешь информацию для выполнения своих задач, иногда бухгалтерия, иногда кадровые службы. Когда ты РП, то начинаешь взаимодействовать с большинством служб компании – от коммерсантов и финансистов, до закупок и производства. Взаимодействуешь с контрагентами. Всегда на ногах, учишься «выруливать» в самых сложных ситуациях, чтобы задачи по проекту реализовывались в срок (с установленным бюджетом и качеством).

Нет таких проблем по проекту, которые невозможно тебе решить. Поставщик подводит – находишь нового. Забыли включить комплектующие или включили в последний момент – находишь поставщика, который сможет выдержать эти сроки. Сроки рассмотрений документов в компании больше чем тебе необходимо для выполнения задачи – идешь и договариваешься. Один день – срок. За сутки многое можно сделать. Все ногами, все в твоих руках, в твоем опыте, знаниях, голове.

Руководитель проекта – катализатор, благодаря которому задачи решаются оперативней, чем с помощью классической организационной структуры. Для этого их и «заводят» в компании – для оперативного решения задач бизнеса.

продолжение👇

Руководитель проекта всегда сосредотачивает власть в своих руках. Своим умением договариваться в самых сложных ситуациях. При взаимодействии с подразделениями и руководством компании. Даже если вам кажется, что вас назначили руководителем проекта «номинально», никто не слушается, не дали «полномочий», то это не так.

Даже если вы совсем-совсем начинающий РП, то даже ваше одно ленивое письмо с запросом информации или статуса по задаче вклинивается в работу подразделений – вам же необходимо как-то ответить… А отвечать на ваши запросы необходимо будет всегда, пока у вашего проекта эти внутренний заказчик (помним: нет заказчика – нет проекта). РП это дополнительный контур управления, который перетягивает на себя ресурсы компании (даже одним письмом). Это всегда власть, делегированная вам заказчиком проекта.

Помните об этом. Помните и о том, что вы уже всех внутри компании оббежали, со всеми договорились и можете существенно повысить приоритет задачи по проекту относительно других операционных задач подразделений компании.

Про это стандарт ICB 4.0 – что управление проектом это не только про hard, но и, в большей степени, про ваши soft-навыки. Ваши навыки могут вызывать сопротивление и даже раздражение, ведь кто-то положил полжизни, чтобы к нему прислушивались также как к вам (а тут вы «на белом коне»).

Используйте свою власть руководителя проекта правильно – на благо развития и достижения целей компании. Будьте благородны и учитывайте интересы всех участников проекта.

#экспертговорит