#экспертговорит

«Философия отсутствия»

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Самый эффективный инструмент - тот, который не требуется.

Вместо того, чтобы разрабатывать новые инструменты для решения задач, необходимо стремиться к тому, чтобы задачу можно было решить без их использования.

Идеальный дизайн - тот, который остается незамеченным.
Пользователь работает с вашим продуктом, получает то, что ему нужно, а затем вы спрашиваете: "Что вы думаете о интерфейсе?" Он не может дать ответ, потому что все прошло гладко и без проблем.

Идеальное совещание - то, которого не было.
Все вопросы решаются на ходу, в коридоре, у кулера, в туалете или на видеоконференции. Вы видите, что проект реализуется, проблема исчезла, и нет необходимости тратить два часа на массовую долгую встречу.

Для того, чтобы философия отсутствия работала эффективно, необходимо придумать способы получения желаемого результата, не предпринимая никаких действий. Или, если все же нужно действовать, то с использованием минимального количества ресурсов.
Тогда шансы создания чего-то подобного Toyota, а не Автотаз становятся сильно больше.

#экспертговорит

Бюджет программы

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Каждый раз, когда мне приходилось приводить пример программы проектов, я вспоминал об одном практическом кейсе. Почти 15 лет назад мы работали над созданием сети отелей под международными брендами. При этом, мы выбрали договор франчайзинга, что подразумевало существование собственной управляющей компании. Такой компании на момент старта первого девелоперского проекта по строительству первого отеля у нас не было, поэтому параллельно с запуском строительного проекта был открыт проект по созданию и сертификации собственной управляющей компании.

Продолжение 👇

Получается, мы имеем дело с программой из двух взаимозависимых и совместно управляемых проектов. Без собственной УК мы не сможем приступить к эксплуатации первого отеля, даже если идеально реализуем проект. И наоборот - без первого отеля создание собственной УК не имеет смысла. На практике эта программа выглядела, как (1) суммарный график двух проектов, между работами которых были установлены связи, и (2) суммарный бюджет этих проектов.

Обмениваясь мнениями с одним из экспертов проектного управления, я услышал о принципиально новом типе программ. В программу он объединял проект (инвестиции на создание продукта проекта) и операционную деятельность от эксплуатации продукта проекта (ссылаясь на категорию «и другие активности» в составе программ и портфелей проектов в международных стандартах). Мне этот пример показался очень полезным, т.к. он вводит недостающий термин при работе с бюджетом проекта.

На этапе предпроектного анализа компании готовят бизнес-планы будущих проектов, содержащие инвестиционную и операционную часть денежных потоков - именно так можно рассчитать эффективность инвестиций. При принятии решения об открытии проекта в качестве бюджета проекта мы фиксируем инвестиционные денежные потоки, которые забираем из бизнес-плана и далее по ходу проекта детализируем. К работе с операционными потоками приступит заказчик проекта, приняв его результат у руководителя проекта.

В то же время, от руководителя проекта требуется всё большее понимание контекста бизнеса, в котором возник запрос на проект, включая регулярную переоценку эффективности инвестиций в проект. То есть предметом анализа руководителя проекта должны быть оба бюджета - и инвестиционный (бюджет проекта), и операционный (бюджет будущей новой бизнес-единицы). И в качестве единой финансовой модели такого бюджета отлично подойдет термин «бюджет программы». Теперь постепенно привыкаю к использованию этого термина именно в таком значении )

#экспертговорит

#экспертговорит

Жареный петух - лучший руководитель проекта

Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR

Обычно в проектах тянут до последнего, и когда уже накрывает медным тазом, начинается бурная неэффективная, но, порой, надо признать, результативная деятельность в режиме ручного управления.

Почему это становится классическим примером развития и применения практики проектного управления во многих российских компаниях?
Почему же мы так любим ввязываться в бой, не подготовившись к нему?
Откуда в российском человеке, такая дикая страсть к подвигам?
И что самое интересное, ведь масштаб проекта при этом не имеет ни какого значения.
Доведя ситуацию до кризиса, все мужественно преодолевают препятствия. При этом все бодры, веселы и вышестоящее руководство держит руку на пульсе, а пульс при этом на горле.

В итоге, делается совершенно идиотский вывод, что только ручным управлением можно решить все проблемы на проекте, а виной всему «обстоятельства».
Ну какие такие обстоятельства?
Почему-то эти «обстоятельства» случаются на каждом проекте и это уже явно не случайность, а традиция.

Мы очень не любим планировать, нам очень нравится работать в режиме аврала.
При этом всё стороны наслаждаются текущей ситуацией: исполнители совершают ежедневные подвиги, а некоторым вышестоящим руководителям просто нравится находиться в таком угаре, они специально доводят проекты до состояния коллапса, чтобы словить драйв от собственного величия)))
И искоренить эту традиции не получится. Кто же сможет затоптать жареного петуха? ))