#экспертговорит

«Сапожник без сапог»

Дмитрий Медведев, директор СОВНЕТ-СЕРТ

Через меня, как руководителя сертификационного центра, проходит много документации кандидатов на сертификацию, где описываются подходы, управленческая логика и примеры управления реализованных ими проектов.

Продолжение 👇

И прослеживается особенность в зрелости подходов Руководителей проектов, сертифицирующихся на уровень С IPMA и В-А к структуре календарного плана.

Большинство руководителей проектов уровня С в структуре календарного плана проекта закладывают и учитывают только работы по предметной области. Как следствие, всё управленческое направление имеет хаотический характер деятельности (риски оцениваются нерегулярно, когда какую отчётность готовить и куда направлять – приходится вспоминать, возникает много незапланированной работы, занимающей кучу времени, РП – в перегрузе, а руководство компании не понимает, чем именно он так постоянно занят), и риски срыва проектов – выше.

Управленцы более высокого уровня также включают в график проекта свои активности по Управлению проектом.
Этот подход соотносится с тем, что основные причины нарушения параметров проектов носят субъективный характер (цель не SMART, отсутствие лидера, нарушение границ проекта, низкое качество планирования). Я думаю, что темой отдельного исследования может являться изучение корреляции качества планирования управленческой активности и успешности реализации проекта.

Между тем, управленческих задач хватает (это и работа с ключевыми событиями/вехами, отчётностью, рабочими встречами, договорами, рисками, коммуникациями, изменениями, и т.д...). И часто эти задачи могут существенно повлиять на график проекта, включить дополнительные направления работ и статьи затрат. Например только планирование коммуникаций часто взаимосвязано с управлением организационными изменениями и работой со стейкхолдерами проекта (вовлечение в этапы проекта, изменение отношения к проекту или его частям, подготовка к принятию результатов проекта,….).

Не зря в ICB4 отдельное внимание уделено сфере компетентности «Контекст». Применяя которую в свое работе Руководителям проектов рекомендую с начала работы над проектом структурировать работы и процессы таким образом, чтобы уделять внимание и своей управленческой деятельности, гармонизируя её с работами по созданию результатов проекта. Иначе, получается что проект (по своему графику) «живёт» отдельно от своего управления (задач, которые планируют отдельным графиком).

#экспертговорит

📌 Коллеги выходим на финишную прямую.

Уже через час (в 18:00) начинаем наше интересное общение по текущему и будущему развитию проектного управления 😀

Проводим вебинар «Ветер перемен». Обсудим полученные индексы, поделимся своими мыслями.

Поставьте будильник ⏰ и подключаетесь к общению ☕️

#экспертговорит

Организационный проект.
На кого опереться среди сотрудников компании

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Когда начинаете организационный проект или программу изменений в компании, то сотрудники поделятся на три части (мой опыт совпадает с экспертной оценкой практиков lean-проектов): где-то 5% всегда поддерживают изменения в компании, 5% всегда против, остальные будут занимать «выжидающую позицию» и примерно в равном соотношении склоняться к «противникам» и «сторонникам». Ваша задача в организационном проекте будет состоять (помимо достижений целей проекта) заполучить в сторонники всех выжидающих. Насколько ваши шаги будут правильными, настолько вы и будете прирастать сторонниками в компании для вашего проекта / программы.

Группа «выжидающих» тоже не однородна и делится на «сопротивляющихся» и «строителей» (как на картинке выше) — это сотрудники с низким уровнем развитых компетенций, но у одних низкий уровень мотивации, а у «строителей» — высокий.

продолжение👇

Теперь подробнее разберем, кто есть who на картинке:

«Архитекторы» — высокоуровневые специалисты с высокой мотивацией.

«Строители» — высокая мотивация, но пока не получены необходимые компетенции. Да, это новички в компании, которые только делают первые карьерные шаги и готовы помочь вашему проекту или программе изменений.

«Выжидатели» — просто хорошие специалисты, как говорится «на своем месте», но они не спешат поддерживать изменения, так как им неизвестно к чем, в первую очередь для них самих, приведут изменения вызванные вашим организационным проектом.

«Сопротивляющиеся» — низкая квалификация и низкая мотивация, это те, для кого жизнь протекает за пределами компании. Это те, кто основное рабочее время проводят в соцсетях и стоят планы на выходные начиная с понедельника 🙂 бездельники, короче. Здесь есть над чем поработать штатному hr.

Последние, но самые «коварные», это «Традиционалисты» — давно на своем месте, обладают высокой экспертизой и видели таких как вы «улучшателей» не один десяток раз на своем жизненном пути. Возможно, когда-то они и сами предлагали проекты для бизнеса, но не были услышаны и «выгорели».

Не буду долго рассуждать, так как ответ, по моему мнению, уже очевиден для всех: в команду организационного проекта берём «Архитекторов» и «Строителей» (они буду полезны в любом проекте). С «Сопротивляющимися» думаем что делать вместе с hr — возможно там что-то с мотивацией. Боремся за умы «Выжидателей» — правильно выстроив шаги проекта и получая «быстрые победы» для компании на старте проекта или программы преобразований. И работаем с «Традиционалистами» — своей экспертной оценкой они помогут вам даже сопротивляясь, спросят ехидно «а вот это вы учли?». Помогут, конечно, если подкрепят свое саркастическое замечание по поводу пробелов в вашем проекте, конкретными ссылками на нормативные акты, которые вы могли не учесть.

Предлагаю просто учесть эту специфику при работе с коллегами. И поделиться в комментариях, как коллеги воспринимали ваши организационные проекты 😉

#экспертговорит