#экспертговорит

О старте организационных проектов

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Недавно готовил правила управления портфелями и проектами оргразвития. Теми самыми проектами, в отношении которых консультанты не рекомендуют применять стандарт управления инвестиционными проектами. И я с ними согласен. Анализируя сложившуюся практику, обнаружил несколько проблем уже в самом начале работы с идеями проектов (проектными инициативами), не характерных для инвестпроектов.

Продолжение 👇

Во-первых, не всегда можно определить конечный перечень заказчиков, а в крайних случаях – даже хотя бы одного. Разумная, на первый взгляд, идея «не приземляется» на интерес конкретных подразделений.

Во-вторых, не всегда можно найти руководителя проекта, даже если есть сотрудники с подходящим опытом и компетенциям. Когда-то банально нет времени на отвлечение на проект от текущей работы, а привлекать стороннего сотрудника не позволяют либо требования безопасности, либо – закупок.

В-третьих, для классических инвестпроектов перед решением о старте, как правило, проходит существенная работа на уровне портфеля – готовится бизнес-план/ТЭО/концепция – документ, в котором уже определены многие параметры будущего проекта: цели, результаты, сроки, бюджет, ключевые риски. Для заполнения устава проекта уже имеется порядка 80% его содержания. В случае с оргпроектом проработка может начаться с очень сырой идеи и идти одновременно с заполнением устава.

Если в вашей практике встречаются такие же отличия между организационными и инвестиционными проектами, рекомендую:
1) Создать самостоятельный офис управления оргпроектами с функциями (и полномочиями) сплошной регистрации проектных инициатив, поиска заказчиков, поиска внутри компании руководителей проектов и определения условий их привлечения к реализации проектов, выделения ресурсов для реализации проектов (в основном – в виде человеко-часов сотрудников), утверждения окончательной редакции уставов проектов;

2) Для управления процессом инициации оргпроекта ввести следующий перечень ранних статусов:
· Инициатива выявлена, идёт определение заказчиков до ХХ.ХХ.ХХ
· Проектная инициатива отложена из-за невозможности определить заказчиков до ХХ.ХХ.ХХ
· Заказчики определены, идёт поиск руководителя проекта до ХХ.ХХ.ХХ
· Проектная инициатива отложена из-за невозможности найти руководителя проекта до ХХ.ХХ.ХХ
· Определены заказчики и руководитель проекта, идёт подготовка устава проекта до ХХ.ХХ.ХХ
· Проектная инициатива отложена из-за невозможности утвердить устав проекта до ХХ.ХХ.ХХ
· Устав проекта утверждён, проект открыт, идёт достижение вехи №1 до ХХ.ХХ.ХХ
Далее статусы будут привязаны либо к плану по вехам (если есть), либо к частичному достижению результатов проекта согласно PBS.

Удачных вам оргпроектов!

#экспертговорит

#экспертговорит

Организационные проекты. Как вовлечь в развитие бизнеса всех сотрудников

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Один в поле не воин.

Разовью тему, которую на прошлой неделе поднял Евгений Гаврилов. А Мосстаратегия посвятила теме развития бизнеса свой календарь на 2024 год (на фото). Под этим постом ссылка на электронную версию нашего календаря.

Любая стратегия развития бизнеса переходит в программу преобразований и реализация данной программы осуществляется на принципах проектного управления (можно, конечно, потратить время на попытку реализации программы развития бизнеса командно-административным подходом 😀). Помимо ответственного за реализацию программы, а это, либо собственник, либо первое лицо компании (либо замотивированный зам), необходимо создать проектный офис организационных проектов. Как структурное подразделение или функциональный проектный офис.

Вот, вы сформировали структуру управления программой преобразований и начали их в компании. Для того, чтобы преобразования не вызывали отторжения и сопротивления среди сотрудников, необходимо следовать методике управления изменениями ADKAR. Согласно данной системе мы сначала получаем измененные бизнес-процессы и только убедившись, что получили целевой результат, закрепляем изменения в стандарте. Обычно, в отечественной практике, сначала выпускается регламент и только после этого начинают разбираться, почему он не работает.

продолжение👇

Методике управления изменениями ADKAR подразумевает следующие шаги изменений в компании:

A — Awareness — Понимание. Этап, на котором происходит осознание необходимости перемен.
D — Desire — Желание. Мотивация сотрудников участвовать в изменениях.
K — Knowledge — Знание. Обучение сотрудников необходимым компетенциям для реализации программы изменений.
A — Ability — Способность. Способность применить теорию на практике.
R — Reinforcement — Закрепление. Закрепление перемен в компании (изменение оргструктуры и разработка регламентов).

Первый шаг это про ТОП-менеджмент компании. И создать условие «пожара», когда дальше нельзя жить по старым правилам, может собственник или первое лицо. На первом этапе и рождается программа преобразований. Далее, «желание», здесь необходимо максимально открыто рассказать всем сотрудникам о проводимых изменениях в компании и каких результатов ожидает руководство. На этом этапе необходимо также продумать систему мотивации по достижению результатов преобразований.

Так как же вовлечь максимум сотрудников в реализацию программы преобразований?

Lean-подходы подразумевают, что каждый сотрудник должен иметь возможность участвовать в повышении эффективности бизнеса: давать предложения по повышению эффективности бизнес-процессов и реализовывать проекты, на основе своих предложений. Помимо системы мотивации для достижения целей проектов программы преобразований, необходимо сформировать систему инициирования сотрудниками и реализации ими проектов повышения эффективности процессов в организации. В этом случае проектный офис организационных проектов помогает «упаковывать» проекты сотрудникам, смотрит, чтобы цели проектов совпадали с целями преобразований в компании, и помогает в реализации.

Так возможно получить максимальный эффект от преобразований и усилить команду активными сотрудниками.

#экспертговорит

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Ноги кормят волка и… Руководителя проектов

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Не поленитесь, дойдите до всех ЛПР, заинтересованных лиц, имеющих влияние и заинтересованность в проекте, расскажите им про проект, найдите их точку интереса в вашем, далеком от их сферы деятельности проекте. Ножками дойдите, доберитесь до кабинета мега-босса, пробейтесь сквозь секретаря и жёсткое расписание «по личному делу» и расскажите о счастливом будущем после вашего проекта.

Продолжение 👇

Не поленитесь, наберите номер доставки пиццы, а лучше ножками сходите до ближайшего кондитерского магазина и купите там шоколадку (с орешком) для прекрасного аналитика Маши, засидевшейся до 23ч над вашей задачкой по вашему проекту.

Поднимите свою попу и съездите в Мытищи (4 ч в пробках из центра Москвы и 0,5ч – без, проверено), посмотрите лично, как идёт сборка электрических шкафов на вашем заводе или у вашего подрядчика. Вас ждут любопытные открытия.

Дойдите до Юридического отдела, Финансового управления, Службы безопасности и IT-департамента и вежливо попросите их прямо сейчас рассмотреть ваш договор (который уже неделю по процедуре висит в документообороте), согласовать вашу заявку на закупку по проекту, а заодно и командировку, дать добро на работу с контрагентом и сделать вам и всей вашей команде удаленный доступ.

Ножками сходите в кафе/столовую/ресторан во время всеобщего обеда, пообедайте вместе с ними. Совместное поглощение пищи – объединяет. А еще помогает ускорению вашего проекта, особенно если вы делаете это с одним из стейкхолдеров, если повезет, то ключевым. Якорь на положительные эмоции (а еда – это безусловно положительная эмоция) и вас – перекинется и на ваш проект.

Посоветуйте, а лучше настойчиво порекомендуйте и вашей команде, если она у вас есть, хотя бы раз в неделю ходить ножками на совещания, дабы взглянуть на тех, с кем ты, оказывается, движешься к общей цели.

Ногами дойдите до фитнес-центра или до дома от метро через парк. Через некоторое время регулярной ходьбы вы не узнаете себя в зеркале, потому что стрессы покинут вас (хотя бы частично), а стрессоустойчивость – один из ключевых «мягких скилов» менеджера проектов.

Три, пять, десять тысяч шагов – это неважно. Важен сам факт вашего целенаправленного движения к результатам. Сделайте это. Делайте это – ходите ногами, смотрите в глаза, улыбайтесь, говорите лично, ртом, лицом к лицу (лучше приятные вещи) и через некоторое время мир вокруг вас станет намного лучше. А ведь это и есть цель проектного управления – изменить мир и сделать его капельку лучше.

А нужно то всего лишь – ходить ногами. 🦶🦵

P.s.: конечно можно и удаленно, чтобы не тратить время, и вообще в чатике в telegram, но эффективность будет меньше и сроки наверняка будут сдвинуты. Да и трудно ножками, когда технический директор сидит в Екатеринбурге, главный конструктор - в Санкт-Петербурге, а руководитель проекта в Москве. Но когда возможно, лучше так. Для этого менеджеры и созданы.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов