#экспертговорит

Умение говорить «НЕТ»

Ускорев Илья Викторович, Руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd.

При реализации проектов в процессе коммуникации, принятия решений, достижения взаимопонимания стороны общения стараются применять соглашательное слово "ДА", поскольку оно несет в себе положительную эмоцию, энергию и ассоциацию, что всех устраивает. Отрицательное эмоциональное "НЕТ" в большинстве случаев воспринимается как негативное и несущее источник конфликта, несогласия, потенциальной возможности упущенного времени, средств, поиска дополнительных усилий для получения такого желаемого "ДА". Человек, произносящий слово "НЕТ" зачастую воспринимается как конфликтный, упёртый, несговорчивый, самодур и т.п. Однако стоит задуматься, а всегда ли "НЕТ" это плохо?!

Продолжение 👇

Мы не будем рассматривать повседневную жизнь вне работы (проекта), а поговорим о "НЕТ" при реализации проекта как при взаимодействии внутри команды проекта, так и с внешними сторонами.

Умение говорить "НЕТ" считаю самым главным секретом управления временем, как моим личным, так и людей для которых моё "НЕТ" также сэкономит время, средства, эмоции. Не следуют разбрасываться временем, соглашаясь, принимая на себя(проект) обязательства сделать что-то для других в ущерб интересам проекта и команды проекта. Такая ситуация возникает зачастую когда вторая сторона хочет продавить свой интерес и торопит вас, давит - скажите СТОП и подумайте прежде чем сказать "ДА". Разрабатывайте умение не стесняться отказывать, если это в последствии приведёт к прямому или косвенному ущербу вашего проекта или команды проекта. Это больше покажет вашу силу во взвешенности принятия решений.

В спешке сказанное "ДА", чтобы загладить конфликт, "умаслить" для выгоды второй стороне, уже решить давно проблему лишь бы отстали, приведет в итоге к тому, что потом при рациональном анализе вы сами можете приобрести букет отрицательных эмоций таких как тревога, подавленность, возмущение, сожаление, обиду, потерю.

Как научиться говорить "НЕТ":
1. Выслушиваем вторую сторону и не торопимся сразу возражать и отвечать
2. Анализируем риски и последствия "НЕТ" (возможно и вторая сторона тоже будет рада "НЕТ")
3. Высказываем свои возражения и говорим "НЕТ", обосновывая и объясняя вкратце причину
4. Дожидаемся и получаем реакцию и работаем с возражением
5. Просим вторую сторону иное решение или предлагаем свою альтернативу.
6. Если нет альтернативы повторите "НЕТ" без объяснений и закончите обсуждение.
7. Завершите общение или обсуждение каким либо положительным "ДА" не в ущерб своему "НЕТ", чтобы конечной эмоцией стороны был позитив.

Конечно в рамках этой публикации не затронуто многих других аспектов слова "НЕТ". Буду рад, коллеги, если поделитесь вашим опытом и мыслями об эффективном использовании инструмента "НЕТ" как эмоционально положительного "ДА" или для достижения поставленных целей.

#экспертговорит

#экспертговорит

О старте организационных проектов

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Недавно готовил правила управления портфелями и проектами оргразвития. Теми самыми проектами, в отношении которых консультанты не рекомендуют применять стандарт управления инвестиционными проектами. И я с ними согласен. Анализируя сложившуюся практику, обнаружил несколько проблем уже в самом начале работы с идеями проектов (проектными инициативами), не характерных для инвестпроектов.

Продолжение 👇

Во-первых, не всегда можно определить конечный перечень заказчиков, а в крайних случаях – даже хотя бы одного. Разумная, на первый взгляд, идея «не приземляется» на интерес конкретных подразделений.

Во-вторых, не всегда можно найти руководителя проекта, даже если есть сотрудники с подходящим опытом и компетенциям. Когда-то банально нет времени на отвлечение на проект от текущей работы, а привлекать стороннего сотрудника не позволяют либо требования безопасности, либо – закупок.

В-третьих, для классических инвестпроектов перед решением о старте, как правило, проходит существенная работа на уровне портфеля – готовится бизнес-план/ТЭО/концепция – документ, в котором уже определены многие параметры будущего проекта: цели, результаты, сроки, бюджет, ключевые риски. Для заполнения устава проекта уже имеется порядка 80% его содержания. В случае с оргпроектом проработка может начаться с очень сырой идеи и идти одновременно с заполнением устава.

Если в вашей практике встречаются такие же отличия между организационными и инвестиционными проектами, рекомендую:
1) Создать самостоятельный офис управления оргпроектами с функциями (и полномочиями) сплошной регистрации проектных инициатив, поиска заказчиков, поиска внутри компании руководителей проектов и определения условий их привлечения к реализации проектов, выделения ресурсов для реализации проектов (в основном – в виде человеко-часов сотрудников), утверждения окончательной редакции уставов проектов;

2) Для управления процессом инициации оргпроекта ввести следующий перечень ранних статусов:
· Инициатива выявлена, идёт определение заказчиков до ХХ.ХХ.ХХ
· Проектная инициатива отложена из-за невозможности определить заказчиков до ХХ.ХХ.ХХ
· Заказчики определены, идёт поиск руководителя проекта до ХХ.ХХ.ХХ
· Проектная инициатива отложена из-за невозможности найти руководителя проекта до ХХ.ХХ.ХХ
· Определены заказчики и руководитель проекта, идёт подготовка устава проекта до ХХ.ХХ.ХХ
· Проектная инициатива отложена из-за невозможности утвердить устав проекта до ХХ.ХХ.ХХ
· Устав проекта утверждён, проект открыт, идёт достижение вехи №1 до ХХ.ХХ.ХХ
Далее статусы будут привязаны либо к плану по вехам (если есть), либо к частичному достижению результатов проекта согласно PBS.

Удачных вам оргпроектов!

#экспертговорит

#экспертговорит

Организационные проекты. Как вовлечь в развитие бизнеса всех сотрудников

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Один в поле не воин.

Разовью тему, которую на прошлой неделе поднял Евгений Гаврилов. А Мосстаратегия посвятила теме развития бизнеса свой календарь на 2024 год (на фото). Под этим постом ссылка на электронную версию нашего календаря.

Любая стратегия развития бизнеса переходит в программу преобразований и реализация данной программы осуществляется на принципах проектного управления (можно, конечно, потратить время на попытку реализации программы развития бизнеса командно-административным подходом 😀). Помимо ответственного за реализацию программы, а это, либо собственник, либо первое лицо компании (либо замотивированный зам), необходимо создать проектный офис организационных проектов. Как структурное подразделение или функциональный проектный офис.

Вот, вы сформировали структуру управления программой преобразований и начали их в компании. Для того, чтобы преобразования не вызывали отторжения и сопротивления среди сотрудников, необходимо следовать методике управления изменениями ADKAR. Согласно данной системе мы сначала получаем измененные бизнес-процессы и только убедившись, что получили целевой результат, закрепляем изменения в стандарте. Обычно, в отечественной практике, сначала выпускается регламент и только после этого начинают разбираться, почему он не работает.

продолжение👇

Методике управления изменениями ADKAR подразумевает следующие шаги изменений в компании:

A — Awareness — Понимание. Этап, на котором происходит осознание необходимости перемен.
D — Desire — Желание. Мотивация сотрудников участвовать в изменениях.
K — Knowledge — Знание. Обучение сотрудников необходимым компетенциям для реализации программы изменений.
A — Ability — Способность. Способность применить теорию на практике.
R — Reinforcement — Закрепление. Закрепление перемен в компании (изменение оргструктуры и разработка регламентов).

Первый шаг это про ТОП-менеджмент компании. И создать условие «пожара», когда дальше нельзя жить по старым правилам, может собственник или первое лицо. На первом этапе и рождается программа преобразований. Далее, «желание», здесь необходимо максимально открыто рассказать всем сотрудникам о проводимых изменениях в компании и каких результатов ожидает руководство. На этом этапе необходимо также продумать систему мотивации по достижению результатов преобразований.

Так как же вовлечь максимум сотрудников в реализацию программы преобразований?

Lean-подходы подразумевают, что каждый сотрудник должен иметь возможность участвовать в повышении эффективности бизнеса: давать предложения по повышению эффективности бизнес-процессов и реализовывать проекты, на основе своих предложений. Помимо системы мотивации для достижения целей проектов программы преобразований, необходимо сформировать систему инициирования сотрудниками и реализации ими проектов повышения эффективности процессов в организации. В этом случае проектный офис организационных проектов помогает «упаковывать» проекты сотрудникам, смотрит, чтобы цели проектов совпадали с целями преобразований в компании, и помогает в реализации.

Так возможно получить максимальный эффект от преобразований и усилить команду активными сотрудниками.

#экспертговорит