#экспертговорит

История одной сертификации или по следам важной новости

https://sovnet.ru/news/ao-konsist-os-prisvoen-tretiy-klass-kompetentnosti-po-modeli-ipma-delta

Дмитрий Медведев, Директор СОВНЕТ-СЕРТ

После сертификации в 2021-м году на второй класс организационной компетентности по модели IPMA Delta® Департамент управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" под руководством Петра Леонидовича Пономарёва (Certified Senior Project Manager - level "B" IPMA) провёл огромную работу совместно с Концерном "РОСЭНЕРГОАТОМ" по подходам к руководству проектами. Внедрили управление Программами проектов и систематизировали методологию управления Портфелем проектов. Эта работа была проведена по рекомендациям международных асессоров в результате проведённой сертификации по модели IPMA Delta®, где оценивается состояние управления проектами, программами и портфелями проектов в компании через призму трёх фокусов:
- оценка компетентности специалистов;
- оценка реализации проектов (через призму подходов совершенствования и развития проектов "IPMA Project Excellence Model");
- оценка организации (согласованность процессов, организационных структур и культур, общее руководство).

Продолжение 👇

В компании продемонстрировали применение современных методов и инструментов управления проектами (в том числе - комплексные портальные решения, разработанные и применяемые в рамках успешного перехода на отечественный софт). Поддержку в реализации проектной деятельности руководством (начиная с Генерального директора) и заказчиком на формальном и неформальном уровнях - нацеленную на максимизацию эффективности работы с проектами (это очень важный фактор, когда сотрудники в решении вопросов по своим проектам ощущают заинтересованность и вовлечение руководства на всех уровнях управления). Руководство на всей вертикали управления берёт на личную ответственность в рамках управления проектами, обеспечивает делегирование ответственности и полномочий, показывает приверженность проектным подходам к управлению на каждодневной основе, в рамках работы комитетов, в непосредственных рабочих коммуникациях. Проводится постоянное совершенствование процессов управления в рамках корпоративных станадртов (в регламентах реально улучшаются процессы, которые сначала апробируются, затем по ним проводится референсный анализ применения).

Результатом проделанной за 2 года работы является успешная сертификация на третий класс организационной компетентности по модели IPMA Delta®.
Коллектив компании понимает ценность данной оценки, так как сами ощущают разницу в росте корпоративной культуры управления проектами: Например, руководитель отдела администраторов проектов сказала:
" - Три года назад я когда готовилась к сертификации на уровень D по IPMA, то конечно же прочитала Стандарт (ICB4), но не всё в нём поняла. А вот когда мне пришлось передавать знания по администрированию проектов новым сотрудникам, выращивать их как специалистов, то постоянно обращалась к ICB4 и переосмысливала его. В итоге - постоянно старалась использовать его логику и структуру в работе с проектами."

Я, наблюдая компанию на "срезах" её деятельности в камках сертификации по модели IPMA Delta®, вижу эффективность использования данной комплексной сертификации в совершенствовании менеджмента компании для повышения успешности и эффективности работы с проектами.
Как говорит китайская мудрость "Не бойтесь расти медленно, бойтесь оставаться неизменным." Но, чтобы расти быстрее - лучше ориентироваться на показатели, одобренные профессиональным сообществом (СОВНЕТ и IPMA здесь являются признанными лидерами) и рекомендации профессионалов международного уровня.

Для заинтересованных, рекомендую пройти по ссылке и получить больше информации 👇

Сертификация организаций

#экспертговорит

#экспертговорит

Как открыть новый проект или новое направление в бизнесе

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

— просите, и дано будет вам; ищите, и найдете; стучите, и отворят вам.

Как эксперты в проектном управлении, мы видим какие новые проекты возможно открыть в компании. Возможно, эти проекты приведут к развитию новых направлений бизнеса. Вот, у нас есть идея и мы начинаем нашу идею «упаковывать»: готовим презентацию, финансовую модель, видим кто в команде нам потребуется. Указываем выгоды для бизнеса. Нам очень нравится наша идея. И мы полагаем, что реализовав её, наша компания выйдет на новый уровень развития. Далее, выходим на управляющий комитет и… получаем отказ. Наше самолюбие может быть задето, так как у нас есть опыт, выгоды для бизнеса от реализации нашей идеи нам очевидны, но почему-то проект не «взлетел».

Причин может быть две:
1. Вы не всё учли при подготовке материалов по инициации проекта.
2. Ваш проект опередил уровень развития компании.

В первом случае необходимо учесть все замечания, еще раз уточнить выгоды для стейкхолдеров, доработать материалы. Обычно стейкхолдеры «закапывают» проект, так как инициатор проекта оценил выгоды для компании в целом, но не учел все интересы заинтересованных сторон.

Во втором случае… ваш путь самый сложный, так как необходимо будет инициировать проекты, чтобы взрастить уровень компании, до уровня вашего проекта (при этом не мним себя наполеонами 😀). Это будут дополнительные инвестиционные и организационные проекты.

Никогда не стоит отчаиваться, необходимо верить в свои силы и опыт. Если идея не «взлетела», то просто «переупакуете» идею и предложите вновь. Возможно ваша идея — это будущий ваш бизнес или будет востребован в другой компании.

Всем экспертам Сообщества практиков проектного управления желаю в этом году только успешных реализованных идей и проектов!

В комментариях поделитесь успешным и неуспешным опытом, когда вы сами предложили и оформили проект👇

#экспертговорит

#экспертговорит

План проекта: не изменяем — не управляем

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Видел множество проектов, где план мероприятий составляется перед стартом проекта. И, далее, обновлялся только при возникновении существенных проблем, когда они выносились на управляющий комитет. Редкое обращение к плану задач проекта, редкая актуализация плана, приводят к тому что мы не видим проблемы и не оперативно реагируем на них.

Считаю, что планирование — первый инструмент руководителя проекта. В зависимости от фазы проекта возможно пересматривать план раз в неделю – чтобы видеть куда реально выходят сроки выполнения, корректно определить ресурсы и финансирование задач проекта. На активной фазе возможно собирать статус по задачам и раз в день. В моей практике был проект поставки технологического оборудования, когда задачу было необходимо сделать в предельно сжатые сроки. И чтобы не срывать сроки монтажа оборудования на площадке заказчика было принято решение отслеживать производство оборудования, как говорят, «до болта». В график проекта были включены спецификации изделий, практически в полном объеме. График получился достаточно громоздким (более 5 тыс. строк), но благодаря разбитию графика на блоки и наложенным связям между блоками задач получалось раз в день собирать информацию от поставщиков и актуализировать статус в графике — получая реальную картину где мы находимся. Это был один такой проект, поэтому до автоматизации процесса получения статуса тогда не дошли. В целом, когда мы завязаны на множество поставщиков и подрядчиков, возможно их подключить к своей системе проектного управления, чтобы они заносили статус по своим задачам в оперативном режиме, комфортном для управления проектом. В итоге задача была выполнена в срок, так как оперативно удалось отследить все отклонения и перераспределять ресурсы на требующие внимания направления.

продолжение👇

На что хочу обратить внимание:

🔘 Планирование и сбор статуса по задачам — это основной инструмент руководителя проекта.
🔘 В зависимости от фазы возможно собирать статус по задачам раз в неделю или каждый день. При получении обратной связи по задачам проекта необходимо получать информацию из системы управления проектами о реальных сроках выполнения задач (исходя из имеющихся ресурсов на проекте — необходимо ли привлекать дополнительные ресурсы).
🔘 Управлять хоть предприятием, хоть проектом, удобнее имея дашборд. Не пренебрегайте визуализацией — разместите важные задачи на вашем контроле на видное место (маркерная доска или экран), все проблемы по реализации проекта также размещайте там. Это поможет «не забыть» проблемы, которые еще не стали «пожаром», и сосредоточить команду на их решении.

#экспертговорит