#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Виды проектов

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Давным давно в одной социальной сети, имя которой нельзя упоминать всуе, мне попался список видов проектов, который так легко лёг на душу и повысил настроение. Впрочем, задуматься он тоже заставил. Список я сохранил, а нынче, в очередной раз перебирая полезные и не очень материалы, обнаружил его и спешу поделиться с вами.

Продолжение 👇

Виды проектов:

1. Проект-любимец. Любимый проект руководителя. Неважно сколько стоит, не важно, какие убытки несет компания, этот проект в приоритете у высшего руководства.

2. Проект-арбуз. Снаружи зеленый (в рамках графика), но, если надрежешь увидишь, что внутри он весь красный.

3. Проект-гриб. Они вырастают в темноте. Никто их не ожидал, никто не знает откуда они взялись и даже кто ими управляет.

4. Проект-подводная лодка. Он появляется на поверхности только из-за необходимости, набрать воздух (ресурсы), залатать дыры, в остальное время их не видно. Отсутствие новостей – хорошие новости?

5. Проект-таракан. Руководство давит его тапком, вымораживает (те, кто постарше могу помнить такой способ борьбы с тараканами), но он выживает и по ночам жрёт на кухне насыпанный для него дуст.

6. Проект-призрак. Похож на проект-гриб, за исключением того, что, когда он появляется вы вскрикиваете от ужаса.

7. Проект-зомби. Это разновидность проекта-таракана, проект прекращен, но продолжает потреблять ресурсы, финансы.

8. Проект-цунами. Обычно это стратегический, высокоприоритетный проект, который разрушает все на своем пути. Бывает, проекты-цунами являются секретными и предназначены для реструктуризации компаний.

9. Проект-иглобрюх. С виду это маленькая рыбка, но, когда вы подходите близко она, увеличивается в размерах в 4 раза.

10. Проект-святая корова. Разновидность проекта-любимца, это проект, который вы не можете ставить под сомнение, несмотря на убыточность организации, но он будет жить так как является традицией.

11. Проект-павлин. Это проекты, призванные утолить тщеславие руководства. Они начинаются с бравады и закладки камня в фундамент, но в итоге становятся никому не нужной обузой.

12. Проект-белый слон. Мега-проекты, такие как олимпийские игры, часто инфраструктурные. Невероятно дорогие с небольшими результатами или его отсутствием.

13. Проект-прамбанан. Назван в честь храма в Индонезии, который по легенде построили за 1 ночь. Собственно, все ясно из названия, это проект – «сделать вчера».

14. Проект-день сурка. В компании все страдают амнезией и наступают на те же грабли.

15. Проект-фальшивый нос. Это старые проекты, которые переименовали, таким образом, чтобы люди не узнали проект, который провалился в прошлом году.

16. Проект-осьминог. Проект, который живет очень глубоко и подчиняется нескольким управляющим комитетам, которые могут не знать друг об друге.

17. Проект-слон в комнате, которого предпочитают не замечать. Это проект табу, большой, занимает всю комнату, неприятно пахнет, но все предпочитают его не замечать.

18. Проект-единорог. Проект-любимец, рожденный в сказке, для примера, на выездном собрании топ менеджеров. Он не имеет ничего общего с реальностью, однако он неприкосновенен.
А какие ещё виды проектов по вашему бывают?

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

#экспертговорит

История одной сертификации или по следам важной новости

https://sovnet.ru/news/ao-konsist-os-prisvoen-tretiy-klass-kompetentnosti-po-modeli-ipma-delta

Дмитрий Медведев, Директор СОВНЕТ-СЕРТ

После сертификации в 2021-м году на второй класс организационной компетентности по модели IPMA Delta® Департамент управления проектами АО "КОНСИСТ-ОС" под руководством Петра Леонидовича Пономарёва (Certified Senior Project Manager - level "B" IPMA) провёл огромную работу совместно с Концерном "РОСЭНЕРГОАТОМ" по подходам к руководству проектами. Внедрили управление Программами проектов и систематизировали методологию управления Портфелем проектов. Эта работа была проведена по рекомендациям международных асессоров в результате проведённой сертификации по модели IPMA Delta®, где оценивается состояние управления проектами, программами и портфелями проектов в компании через призму трёх фокусов:
- оценка компетентности специалистов;
- оценка реализации проектов (через призму подходов совершенствования и развития проектов "IPMA Project Excellence Model");
- оценка организации (согласованность процессов, организационных структур и культур, общее руководство).

Продолжение 👇

В компании продемонстрировали применение современных методов и инструментов управления проектами (в том числе - комплексные портальные решения, разработанные и применяемые в рамках успешного перехода на отечественный софт). Поддержку в реализации проектной деятельности руководством (начиная с Генерального директора) и заказчиком на формальном и неформальном уровнях - нацеленную на максимизацию эффективности работы с проектами (это очень важный фактор, когда сотрудники в решении вопросов по своим проектам ощущают заинтересованность и вовлечение руководства на всех уровнях управления). Руководство на всей вертикали управления берёт на личную ответственность в рамках управления проектами, обеспечивает делегирование ответственности и полномочий, показывает приверженность проектным подходам к управлению на каждодневной основе, в рамках работы комитетов, в непосредственных рабочих коммуникациях. Проводится постоянное совершенствование процессов управления в рамках корпоративных станадртов (в регламентах реально улучшаются процессы, которые сначала апробируются, затем по ним проводится референсный анализ применения).

Результатом проделанной за 2 года работы является успешная сертификация на третий класс организационной компетентности по модели IPMA Delta®.
Коллектив компании понимает ценность данной оценки, так как сами ощущают разницу в росте корпоративной культуры управления проектами: Например, руководитель отдела администраторов проектов сказала:
" - Три года назад я когда готовилась к сертификации на уровень D по IPMA, то конечно же прочитала Стандарт (ICB4), но не всё в нём поняла. А вот когда мне пришлось передавать знания по администрированию проектов новым сотрудникам, выращивать их как специалистов, то постоянно обращалась к ICB4 и переосмысливала его. В итоге - постоянно старалась использовать его логику и структуру в работе с проектами."

Я, наблюдая компанию на "срезах" её деятельности в камках сертификации по модели IPMA Delta®, вижу эффективность использования данной комплексной сертификации в совершенствовании менеджмента компании для повышения успешности и эффективности работы с проектами.
Как говорит китайская мудрость "Не бойтесь расти медленно, бойтесь оставаться неизменным." Но, чтобы расти быстрее - лучше ориентироваться на показатели, одобренные профессиональным сообществом (СОВНЕТ и IPMA здесь являются признанными лидерами) и рекомендации профессионалов международного уровня.

Для заинтересованных, рекомендую пройти по ссылке и получить больше информации 👇

Сертификация организаций

#экспертговорит

#экспертговорит

Как открыть новый проект или новое направление в бизнесе

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

— просите, и дано будет вам; ищите, и найдете; стучите, и отворят вам.

Как эксперты в проектном управлении, мы видим какие новые проекты возможно открыть в компании. Возможно, эти проекты приведут к развитию новых направлений бизнеса. Вот, у нас есть идея и мы начинаем нашу идею «упаковывать»: готовим презентацию, финансовую модель, видим кто в команде нам потребуется. Указываем выгоды для бизнеса. Нам очень нравится наша идея. И мы полагаем, что реализовав её, наша компания выйдет на новый уровень развития. Далее, выходим на управляющий комитет и… получаем отказ. Наше самолюбие может быть задето, так как у нас есть опыт, выгоды для бизнеса от реализации нашей идеи нам очевидны, но почему-то проект не «взлетел».

Причин может быть две:
1. Вы не всё учли при подготовке материалов по инициации проекта.
2. Ваш проект опередил уровень развития компании.

В первом случае необходимо учесть все замечания, еще раз уточнить выгоды для стейкхолдеров, доработать материалы. Обычно стейкхолдеры «закапывают» проект, так как инициатор проекта оценил выгоды для компании в целом, но не учел все интересы заинтересованных сторон.

Во втором случае… ваш путь самый сложный, так как необходимо будет инициировать проекты, чтобы взрастить уровень компании, до уровня вашего проекта (при этом не мним себя наполеонами 😀). Это будут дополнительные инвестиционные и организационные проекты.

Никогда не стоит отчаиваться, необходимо верить в свои силы и опыт. Если идея не «взлетела», то просто «переупакуете» идею и предложите вновь. Возможно ваша идея — это будущий ваш бизнес или будет востребован в другой компании.

Всем экспертам Сообщества практиков проектного управления желаю в этом году только успешных реализованных идей и проектов!

В комментариях поделитесь успешным и неуспешным опытом, когда вы сами предложили и оформили проект👇

#экспертговорит