#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

«Вам шашечки или ехать?»

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

В профессиях управленца проектами есть несколько треков развития карьеры. Будучи менеджером проектов у управленца перспективы развития очень разнообразны. Одно из направлений – стать методологом проектного управления, консультантом. Консультант может быть внешним - экспертом консалтинговой фирмы, а может даже её руководителем и основателем, оказывая услуги нуждающимся в мудром совете, а может быть внутренним: руководителем проектного офиса методологического типа, советником большого директора, а может даже и самим директором по развитию.

Продолжение 👇

Накопив практический опыт управления проектами, такой специалист - эксперт – большая находка для любой компании, которая желает переходить на рельсы проектного управления. Но тут прячется большой подвох в виде «вам шашечки или ехать». Хороший менеджер проекта (а мы берём хорошего менеджера) прежде всего нацелен на достижение целей проекта, получение результата при разных ограничениях. В этом и суть проектного мышления. Методы и инструменты, используемые при этом, часто выбиваются из хрестоматийных стандартов, порой неэтичны, некрасивы, подобраны, придуманы интуитивным путём и никак не вписываются ни в какую систему (управления проектами).
И вот такой прожжённый, успешный, результативный менеджер начинает выстраивать систему управления проектами в организации, советует другим как управлять проектами; как выстроить полезные бюрократические процедуры, как управлять процессами, как их изменять…
Но разве можно выразить словами «попом чую» и тем более научить этому, то, чем должен аргументироваться менеджер проекта при оценке рисков, к примеру, или прогнозных оценках. А когда другой руководитель говорит, что ему «срочно срочно нужно дело делать, а вы тут меня заставляете бумажки писать» (с), то у прожжённого менеджера проектов потечёт скупая слеза и стройная система проектного документооборота разорвётся мгновенно, уже на стадии её создания. Вместо праведного оклика «терпеть и делать!», начинаются поиски интересных вариантов, как обойти систему, которую сам создаёшь и пестуешь. У такого методолога-бывшего-руководителя-проектов возникает когнитивный диссонанс: необходимо создать систему, с элементами которой ты так успешно боролся до этого, мотивируясь достижением результата.
Есть и другая крайность. Зная из практики все лазейки и недостатки системы управления проектами (есть она или только создаётся) такой методолог будет пытаться нивелировать их, пытаться учитывать в описаниях, бесконечно переиначивать проверенные и работающие процессы управления проектами и перенастраивать инструменты. Так можно закопаться надолго, если не навсегда.
Но что делать тому самому менеджеру проектов, который избрал такой трек развития своей карьеры и жизни, чтобы не попасть в эти ловушки? На поверхности лежат два «лайфхака».
1. Оформить и заниматься внедрением системы управления проектами как проект внедрения КСУП – корпоративной системы управления проектами. Обозначить чёткие цели, сроки, ресурсы, ограничения, провести анализ заинтересованных сторон, разработать содержание, учесть риски, проанализировать результаты, и т.д. и т.п. по списку; выбрать методологию (agile, waterfall, гибрид) и вперёд! Уже подсознательная нацеленность на достижение результата, сделает его работу и разработанную методологию эффективной. С помощью опыта и проектного мышления все эти трудности будут преодолены. По крайней мере, с большей вероятностью.
2. А второй возможный лайфхак – не заниматься «классически» разработкой, внедрением или развитием системы управления проектами, а заняться улучшением проектной культуры в организации в целом. Заниматься развитием проектного мышления у людей и топ-руководителей (хотя они, конечно тоже люди), у простых руководителей. Это не просто. Этому не учат в школе. Но если цель всей системы – эффективная реализация проектов, то оно того стоит. Ещё раз: развитие проектной культуры… Но это тема отдельной статьи уже.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

#экспертговорит

Оценка эффективности оргпроектов

Евгений Гаврилов,
Директор по стратегии и инвестициям Метафракс Кемикалс

Как правило, компании, в первую очередь, учатся оценивать именно инвестиционные проекты. С этим все понятно. Оцениваем сумму инвестиций, оцениваем прирост операционной прибыли, считаем давно устоявшиеся показатели: простая и дисконтированная окупаемость, NPV, IRR, ROIC и т.п. Такая практика абсолютно полезна, но у нее есть и вредный эффект.

Продолжение 👇

Если одновременно с системой оценки инвестпроектов не внедрялась система оценки оргпроектов, у лиц, принимающих решения, формируется ошибочное убеждение, что эффективность любого проекта можно рассчитать через окупаемость инвестиций. Не получая такой оценки, делается вывод, что проект неэффективен или, как минимум, несвоевременен. Например, при таком подходе невозможно продать проекты по внедрению проектного управления или по стандартизации бизнес-процессов. Инвестиции посчитать можно, а измерить эффект в рублях - нет.

Как правило, пользуются оценками исследований в стиле «в среднем такие проекты дают экономию бюджетов проектов на 20% и сокращают сроки на 10%». При этом, такие оценки - это среднее арифметическое из результата опроса экспертов. А как сами эксперты пришли к ним? Как статистически посчитали? Можно сказать, что для однотипных проектов статистика сопоставима. Но тут же вопрос - а насколько проектное управление ценно для абсолютно однотипных проектов. Чем однотипнее, тем ближе к операционке, просто продукт с длинным производственным циклом.

При этом, нельзя исключать и позитивного заблуждения экспертов. Раз уж компания потратила деньги, а сотрудники - время на внедрение, какова вероятность, что они не укажут положительный эффект?

Согласившись с тезисом выше, встает следующий вопрос - допустим, ЛПР согласились отказаться от расчета окупаемости инвестиций в оргпроект; а как в этом случае принимать решения? Просто соглашаться с любой проектной инициативой? Тоже нет. В моей практике было 2 работающих подхода.

Первый связан с перечислением дополнительного функционала у операционных менеджеров, а также обязанность и аудит его применения начиная с определенной даты с определенной периодичностью.

Второй - со скоринговой моделью по таким параметрам как соответствие стратцелям компании, относительной простоты внедрения и эксплуатации, наличия синергетического эффекта с уже открытыми проектами и т.п. Баллы считались, как в футболе: 3 - за однозначное «да», 1 - за частичное, 0 - за нет.

Подводя итог: предлагаю в начале процесса систематизации работы с оргпроектами отработать тему их оценки и возражения против классического подхода окупаемости инвестиций

#экспертговорит

#экспертговорит

10 расстрельных рекомендаций

Анна Телицына
Руководитель проектного офиса, член жюри конкурса Проектный руководитель, сертифицированный эксперт по управлению проектами - IPMA B, ICPAgile, OKR


Продолжу тему, поднятую на этой неделе Евгением Беспаловым, про карьерный трек и развитие. Ведь каждый из нас задумывается об этом в тот или иной период жизни.
И поговорим о том, как расти в найме? 10 расстрельных рекомендаций.

1. Если кратко, вы все время должны продавать себя начальству, какой вы крутой. Это база.

2. В корпорация растет тот, кто от специализации смещается к бизнесу. Если вы не умеете продавать себя, значит не понимаете бизнеса, тем более не сможете помогать бизнесу, значит всегда будете серой мышкой. А что значит продавать себя?

3. Есть только один способ роста в найме - брать на себя больше ответственности, что означает постоянно предлагать улучшения, создавать ценности, внутренние проекты/ стартапы.

Продолжение 👇