Второй проект оказался очень интересным. Я много ошибался, но самая главная ошибка – я взял на себя роль одного из исполнителя, т.к. были очень сжатые сроки и очень ограниченный бюджет. Руководствовался я принципом, что раз руководитель проекта – ответственный за весь проект и за результаты проекта, то ему и затыкать дыры и делать то, что не делается. При этом нужных компетенций у меня недостаточно. Но я же умный, я разберусь! Грубейшая ошибка! Нет, нет и еще раз нет. Не разберетесь.
Работу должен делать профессионал в своей области. Если вы умеете улыбаться, разговаривать и делать умный вид – идите на переговоры, презентации, консультирование и проч. Если вы умеете собирать информацию и анализировать её, то идите работать аналитиком. Но все эти умения приходят с опытом и с осознанием себя. Без нужных навыков и компетенций задача никогда не будет выполнена в срок. Учиться, приобретать навыки – очень важно, и нужно, и полезно, но это требует времени, и интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, которые запланированы на решение основной задачи.
Этот второй проект (к слову – консалтинговый) был завершён в нужный срок, но с привлечением дополнительных ресурсов – экспертов; а также с колоссальным моим недосыпом и убитыми навсегда нервными клетками.
Первый же проект выявил ещё две ошибки руководителя проекта, которые стоили ему утраченного здоровья и при том психического. Первая ошибка – безоглядное доверие команде проекта, а вернее некоторым его исполнителям. Аналитики фатально ошиблись и при создании, и при оценке технического задания и проектировании решения, что привело к сильно неверным параметрам контракта: срокам и стоимости. А руководитель проекта, на волне предыдущих работ полностью доверился проведенному анализу и не проверял качество исполнения, не оценивал риски и подписался на проект с заведомо невыполнимыми условиями.
Вторая ошибка руководителя проекта в этом проекте, которая могла бы хотя бы частично нивелировать первую, это почти полное отсутствие обратной связи и работы со всеми заинтересованными сторонами в проекте. Заказчик не информировался о ходе производимых работ, промежуточных результатов не предоставлялось; руководству предоставлялись плановые отчёты: а что?, создание продукта идёт по утвержденному плану, заказчик, не видя результаты, тоже доволен, не-идентифицированные риски не отсвечивают, проблем нет, пока не грянул гром и не настал конец создания продукта и Заказчик сказал, что это (такое) он никогда не примет и в ТЗ написано совсем другое… Можно и нужно было по другому…
Ошибки и/или игнорирование ключевых процессов управления проектной деятельностью стоили руководителю проектов (то бишь мне) седых волос, гипертонии, потерей уверенности в своих и компетенциях и проч. неприятностей со здоровьем, связанных с влиянием стресса на организм. И да, я вычеркнул из резюме «стрессоустойчивость».
Но выводы всё-таки были сделаны.
1. В проекте запрещается поручать исполнителю задачу, на выполнение которой у него нет соответствующих компетенций. Даже если этот исполнитель – вы сам. Либо сразу закладывать дополнительный бюджет проекта на увеличение трудозатрат/сроков и проч. И этот бюджет будет существенным.
2. Доверяй – но проверяй. Руководитель проекта должен, обязан проверять качество работ и выполнения задач у любого исполнителя. Либо организовать процесс проверки и контроля качества работ. Даже если исполнители – друзья - товарищи.
3. Управление рисками необходимо в любом проекте от мала до велика. Фактически, управление проектом – это в целом работа с рисками Заказчика, исполнителя, заинтересованных сторон. К рискам надо привлекать все заинтересованные стороны.
4. Работа с заинтересованными лицами. Это первая компетенция руководителя проекта – ходить, улыбаться, морщить лоб, где-то раздувать щёки, где-то строить глазки и разговаривать, писать, сообщать, информировать непрерывно всем и каждому о своём проекте. Каждому – своё, разумеется.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

#экспертговорит

Ускорев Илья Викторович, Руководитель службы качества частной Южно-Корейской космической компании KAIROSPACE Co., Ltd

"Питание проекта"

Есть такая пословица "Не лошадь везёт, а овёс" и я с ней полностью согласен. Во многих компаниях, где я работал, мне как то так повезло, что была столовая, в которой сотрудники строем обедали. Это были и государственные и частные коммерческие компании. Но однажды я попал в компанию, в которой приём чая кофе, обед и вообще - твоё питание это твои проблемы. И знаете, я испытал много дискомфорта:
1. Человеку хочешь не хочешь нужна вода в каком-либо виде, искать себе где выпить теплого чаю, кофе стало некой задачей к основной работе
2. Теперь утренний перекус (завтрак, который не все успевают дома), обед стал каким-то неудобным фактором, потому, что каждый раз тебе надо думать о том, куда и где поесть, а иногда, чтоб не думать вообще пропускаешь его - отсюда иногда вялость, раздражение, плохое самочувствие и т.д.
3. Трата времени на все эти вопросы приема пищи и воды, а также мыслительные процессы по этому поводу снижают концентрацию и продуктивность на основной работе

Продолжение 👇

Вообще удивительно, что нет такой дисциплины в проектном управление как "Забота о здоровье и питании проекта". Редко вообще даже статья питания и здоровья появляется в бюджете какого-либо проекта. Почему?! Ведь от того, как вы организуете этот процесс будет зависеть продуктивность команды проекта:
1. С утра организованное место приема чая, кофе настраивает коллектив с утренними беседами на рабочий лад и людям комфортно начинать новый рабочий день
2. При обозначенный времени приема обеда во-первых легче планировать встречи до и после, а во вторых опять же неформальное общение коллег является сплачивающим факторов развития коллектива
3. Здоровое питание коллектива залог здоровья проекта и продуктивности работы.
4. Забота о питании влияет на лояльность сотрудника
5. Во многих компаниях бесплатное питание при меньшем уровне зарплаты по моей практике является более привлекательным фактором, нежели чуть более высокий уровень зарплаты, но питание сам по себе.
Таким образом, любому руководителю проекта будет полезно включать в состав задач по работе с командой проекта вопросы организации питания. Голодный сотрудник - это и снижение энергии, злоба, раздражение, а мультипликативный эффект взаимодействия нескольких таких сотрудников вообще накопительным итогом может привести к срывам сроков и качества.
Правильное планирование и организация поможет экономить время коллектива, обеспечить как физическое здоровье, так и эмоционально-психологическое, укрепит неформальные взаимосвязи членов команды проекта.
А вы что думаете, уважаемые РП? Ваши команда проекта сама должна искать пропитание и водицы или вы заботитесь об их источнике энергии?

#экспертговорит

#экспертговорит

«Трудный» проект

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

«Трудный» проект должен быть в опыте у каждого руководителя проектов. По моему мнению, без этого невозможно состояться эксперту. Сегодня хочу вспомнить свой опыт 😀

Эксперты Сообщества практиков проектного управления делятся своим опытом и стараются рассказать о том, как избегать тех или иных сложных ситуаций на проекте. Эти знания, надеемся, помогут как начинающим, так и опытным руководителям проектов. Хорошая книга, методика, лучшая практика – все будет полезно. Но только когда мы сами оказываемся в условиях «трудного» проекта, тогда весь наш опыт и полученные знания начинают работать максимально эффективно.

окончание👇

начало👆

Начинал я в роли руководителя проекта с типовых проектов поставки технологического оборудования и небольших проектов улучшений. Для повышения скорости разработки конструкторской документации сформировали электронный каталог унифицированных изделий; сформировали систему поставки оборудования в блочно-модульном исполнении, что сокращало проведение монтажа на площадке заказчика в два раза и т.п. Настоящий «трудный» проект случился у меня, когда я перешел в проекты повышения эффективности всей компании. Любой трансформационный проект сложен изначально, тем более если он связан (а он связан) с изменением организационной структуры компании, устранением бизнес-функций и/или их автоматизацией. Это вызывает колоссальное сопротивление и, в таких проектах, РП сильно «прокачивает» свои «мягкие» навыки управления проектами. Начиная от мотивации сотрудников на поддержание рабочих мест в чистоте, до вовлечения в проекты с экономическим эффектом для компании: это и подача предложений по улучшениям, и самостоятельная реализация проектов. Безусловно это и работа с заказчиком проекта и заинтересованными сторонами. Нашей команде удалось вовлечь сотрудников компании в улучшения, безусловно была поддержка первого лица (помним: без заказчика — нет проекта), основное сопротивление было на уровне среднего звена руководителей и части ТОП-менеджеров. Что по результатам: то нашей команде и другим командам холдинга удалось сократить расходы на 2 млрд. руб. за счет организационно-технических мероприятий. Я безмерно благодарен тому опыту, который позволяет мне эффективно реализовывать проекты по сей день.

Какие обязательные условия для входа в «трудный» проект назову:
1. Заказчик такого проекта — либо первое лицо компании, либо заместитель для которого достижение целей проекта личная ответственность.
2. Вы либо обладаете необходимыми компетенциями для реализации такого проекта, либо идете в команду чтобы этот опыт приобрести (как было у меня в первом таком проекте).
3. Ваша команда — ваша основная опора, не жалейте средств на создание высокоэффективной команды, и на её мотивацию.

Наверное, зрелому РП идти в «трудный» / рисковый проект не стоит 😀 А начинающему РП, посоветовал бы, стремиться к таким проектам. Обязательно взвесьте все риски, чтобы вас не раздавило, и получите тот опыт, который сформирует из вас настоящего руководителя проектов.

#экспертговорит