#экспертговорит

Как повысить эффективность развития проектного управления

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Данный текст не основан на каком-то моём «негативном» опыте, когда что-то во внедрении проектного управления или развития бережливого производства не получилось. Всё, что было запланировано — получилось. Искренне уверен, что удалось бы сделать больше и достигнуть ощутимых результатов за гораздо меньшие сроки, при выполнении условия, которое раскрою далее.

По моему мнению, в нашей стране развитию проектного управления мешают недостаточные знания и опыт в управлении проектами среди менеджмента. Так же как с проектным управлением, так и с инструментами бережливого производства, специалисту, который занимается их развитием в компании приходится разговаривать с ТОП-менеджерами на «разных» языках. Это может привести к неэффективному использованию инструментов или формированию того самого Карго-культа — когда создаётся видимость применения инструментов, а на самом деле они никак не помогают бизнесу. Вообще не сетую на сложившуюся ситуацию и не хочу сказать, что имеющаяся модель управления ни плоха, ни хороша — чем больше организаций не применяющих (или некорректно применяющих) инструменты управления проектами или инструменты бережливого производства, тем больше у меня, и у нашего сообщества, поле для деятельности 😀

окончание👇

начало👆

Почему может возникнуть недопонимание между менеджментом и управленцем, в задачи которого входит развитие проектного управления? В том, что применение любого инструмента направлено на выполнение бизнес-задачи. Первое — идем от задачи. А любая задача реализуется одним из трёх подходов:

✅ функциональным
✅ процессным
✅ проектным.

При функциональном подходе мы, как руководители, ставим задачу подчиненному, а как он её будет выполнять — нас не волнует. Он сам должен определить путь решения задачи в рамках своих должностных инструкций (или за пределами их). Руководитель ожидает только результат. Процессный подход понятен: у нас есть владельцы процессов, исполнители, инструкции на каждый вид работ, и мы строго их придерживаемся. В том числе в процедурах приёмки работ от коллег, согласований и утверждений руководителями. А вот когда нам необходимо решать более сложные задачи, в изменяющееся среде, с получением нового, для нашей компании, результата, на помощь приходит проектное управление. Здесь у руководства появляется запрос на внедрение проектного управления — чтобы повысить эффективность и управляемость организационных и инвестиционных проектов, получать прогнозируемый результат. А так как наши руководители взросли в среде где не было проектной культуры, и, мы неоднократно поднимали эту тему, руководители — это вчерашние специалисты, то у них нет опыта и необходимых знаний в управлении проектами в соответствии со стандартами. И велик риск, что через некоторое время мы вернемся от проектного подхода к выполнению бизнес-задач, к функциональному. Нам так привычнее в нашей культуре управления.

Как повысить эффективность развития проектного управления в любой компании? Моё мнение, что управление проектами (по стандартам), как и навыки применения инструментов бережливого производства — необходимые компетенции любого управленца. Без опыта реализации проектов вообще не должно быть возможно получение руководящей должности. Подтверждение опыта через подтверждение компетенций (сертификация здесь подойдет) и достигнутые результаты по проектам.

Не у каждого специалиста, если он стремится стать руководителем, будет возможность реализовать проект (или хотя бы участвовать в нём). Или, например, вы уже руководитель, то где получить недостающий опыт? На выручку прейдут организационные проекты. Повысьте эффективность работы своего подразделения или нескольких подразделений (все инструменты бережливого производства вам подойдут). Найдите ресурсные зоны в работе, выйдете к коллегам, предложите план улучшений, замотивируйте и реализуйте этот проект.

Чем больше компетентных руководителей с бэкграундом управления проектами по стандартам у нас будет, тем эффективнее мы будем решать стоящие перед нами бизнес- и государственные задачи.

#экспертговорит

Антон Ганжа, региональный менеджер «ВЭБ.РФ» в ВО, к.ф-м.н.

19 октября состоялась очередная встреча из серии «Ветер перемен», посвященная обсуждению индекса динамики развития проектного управления в России за третий квартал 2023 года (https://sovnet.ru/news/obsuzhdenie-rezultatov-issledovaniya-dinamiki-razvitiya-proektnogo-upravleniya-1).
Вёл встречу по традиции Александр Калтыков, вице-президент Ассоциации «СОВНЕТ». Результаты расчета индекса развития проектного управления в России по всем показателям с учетом динамики изменения по сравнению с предыдущим кварталом были представлены Михаилом Фролов, партнером компании «Технология Доверия»(ранее pwc). Далее эксперты-участники дали свои комментарии по представленным данным, обсудили результаты. Не буду вдаваться в детали - все желающие смогут получить результаты исследования и прочитать наиболее интересные комментарии после подготовки отчета, - но хотел бы отметить, что такие встречи экспертов и возможность сравнить свои ощущения, поделиться общими впечатлениями о ситуации в проектном управлении с различных точек зрения являются прекрасной возможностью получить общую, многогранную картину и не только оценить ситуацию, но и внести коррективы в собственную деятельность.
Самым ценным в данных встречах является именно обмен мнениями, живое обсуждение, базой для которого являются исследования динамики развития проектного управления, ведь участники и эксперты представляют различные направления управления - от госуправления до банковской сферы и различные направления бизнеса – от девелопмента до химической промышленности. Хотелось бы особо отметить живое и непосредственное участие в дискуссии Александра Самуиловича Товба, президента Ассоциации «СОВНЕТ», - в начале обсуждения он обратился к участникам с приветственным словом и поделился своими впечатлениями от международных мероприятий IPMA, прошедших в Севилье в сентябре этого года. Так же, после основной дискуссии, он активно участвовал в обсуждении основных результатов исследования и дал свою оценку общей ситуации в проектном управлении и перспектив ее развития. Ещё раз повторюсь – считаю такие встречи крайне интересными и плодотворными, надеюсь на их регулярное повторение и выражаю свою признательность организаторам.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Опыт - сын ошибок трудных

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Однажды у меня случилось несколько подряд удачных больших проектов, завершившись в положенные сроки, с меньшими, чем планировались, затратами и с полным удовлетворением клиентов. В честь такого благолепия один из клиентов продолжил работу с нами и возжелал, чтобы я и был руководителем следующего проекта. Я не мог отказаться. Моя же компания, видя такой успех, поручила мне еще один проект в несвойственной мне предметной области, но очень важный для самой компании.
Спойлер – по завершению обоих проектов, я уволился из компании.

Продолжение 👇

Второй проект оказался очень интересным. Я много ошибался, но самая главная ошибка – я взял на себя роль одного из исполнителя, т.к. были очень сжатые сроки и очень ограниченный бюджет. Руководствовался я принципом, что раз руководитель проекта – ответственный за весь проект и за результаты проекта, то ему и затыкать дыры и делать то, что не делается. При этом нужных компетенций у меня недостаточно. Но я же умный, я разберусь! Грубейшая ошибка! Нет, нет и еще раз нет. Не разберетесь.
Работу должен делать профессионал в своей области. Если вы умеете улыбаться, разговаривать и делать умный вид – идите на переговоры, презентации, консультирование и проч. Если вы умеете собирать информацию и анализировать её, то идите работать аналитиком. Но все эти умения приходят с опытом и с осознанием себя. Без нужных навыков и компетенций задача никогда не будет выполнена в срок. Учиться, приобретать навыки – очень важно, и нужно, и полезно, но это требует времени, и интеллектуальных и эмоциональных ресурсов, которые запланированы на решение основной задачи.
Этот второй проект (к слову – консалтинговый) был завершён в нужный срок, но с привлечением дополнительных ресурсов – экспертов; а также с колоссальным моим недосыпом и убитыми навсегда нервными клетками.
Первый же проект выявил ещё две ошибки руководителя проекта, которые стоили ему утраченного здоровья и при том психического. Первая ошибка – безоглядное доверие команде проекта, а вернее некоторым его исполнителям. Аналитики фатально ошиблись и при создании, и при оценке технического задания и проектировании решения, что привело к сильно неверным параметрам контракта: срокам и стоимости. А руководитель проекта, на волне предыдущих работ полностью доверился проведенному анализу и не проверял качество исполнения, не оценивал риски и подписался на проект с заведомо невыполнимыми условиями.
Вторая ошибка руководителя проекта в этом проекте, которая могла бы хотя бы частично нивелировать первую, это почти полное отсутствие обратной связи и работы со всеми заинтересованными сторонами в проекте. Заказчик не информировался о ходе производимых работ, промежуточных результатов не предоставлялось; руководству предоставлялись плановые отчёты: а что?, создание продукта идёт по утвержденному плану, заказчик, не видя результаты, тоже доволен, не-идентифицированные риски не отсвечивают, проблем нет, пока не грянул гром и не настал конец создания продукта и Заказчик сказал, что это (такое) он никогда не примет и в ТЗ написано совсем другое… Можно и нужно было по другому…
Ошибки и/или игнорирование ключевых процессов управления проектной деятельностью стоили руководителю проектов (то бишь мне) седых волос, гипертонии, потерей уверенности в своих и компетенциях и проч. неприятностей со здоровьем, связанных с влиянием стресса на организм. И да, я вычеркнул из резюме «стрессоустойчивость».
Но выводы всё-таки были сделаны.
1. В проекте запрещается поручать исполнителю задачу, на выполнение которой у него нет соответствующих компетенций. Даже если этот исполнитель – вы сам. Либо сразу закладывать дополнительный бюджет проекта на увеличение трудозатрат/сроков и проч. И этот бюджет будет существенным.
2. Доверяй – но проверяй. Руководитель проекта должен, обязан проверять качество работ и выполнения задач у любого исполнителя. Либо организовать процесс проверки и контроля качества работ. Даже если исполнители – друзья - товарищи.
3. Управление рисками необходимо в любом проекте от мала до велика. Фактически, управление проектом – это в целом работа с рисками Заказчика, исполнителя, заинтересованных сторон. К рискам надо привлекать все заинтересованные стороны.
4. Работа с заинтересованными лицами. Это первая компетенция руководителя проекта – ходить, улыбаться, морщить лоб, где-то раздувать щёки, где-то строить глазки и разговаривать, писать, сообщать, информировать непрерывно всем и каждому о своём проекте. Каждому – своё, разумеется.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов