📃 #экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов


Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Эскалация - это процесс передачи проблемы на уровень выше, когда сотрудник не может ее решить самостоятельно. Исполнитель может эскалировать проблему менеджеру проекта или продукта, линейному руководителю. Менеджер проекта, в свою очередь, может эскалировать проблему спонсору или управляющему комитету, а также своему линейному руководителю или руководителю другого подразделения, если конфликт связан с работником из того подразделения. Если эскалация не приводит к решению проблемы, то подключается следующий уровень тех, кто принимает решения, и так далее, пока проблема не будет разрешена.

Продолжение 👇

📃

Чтобы эскалация работала, необходимо следовать нескольким простым, но обязательным правилам.
1. Эскалация является инструментом управления и применяется для передачи административных и управленческих проблем. Однако прежде чем использовать этот инструмент, необходимо убедиться, что на своем уровне вы сделали все возможное и необходимое.
2. Эскалация может быть сравнима с летящим с горы снежным комом, который набирает все больше массы и вовлекает в процесс все больше людей. Поэтому перед эскалацией лучше проверить, действительно ли необходимо ее применять. Если вы не уверены, то лучше не эскалировать ситуацию.
3. Эскалация - это способ решить проблему, когда все остальные инструменты не работают, а не просто вылить на кого-то ведро негатива и пожаловаться на него. Нельзя забывать об этике, уважении к коллегам и здравом смысле. Обычно гораздо проще договориться. Ваша компания сразу применяет эскалацию? Мне жаль.
4. Дозированно и последовательно эскалируйте. Не стоит сразу бежать жаловаться начальнику начальника вашего оппонента. Сделайте один шаг за раз. Иначе вы только наживете себе недругов среди тех, кого пропустили в своей попытке найти истину. Вам это нужно? Не прыгайте через две ступеньки.
5. Работайте с письменными фактами, а не с домыслами, чтобы понять, есть ли документированная проблема или если действия кого-то не соответствуют вашим ожиданиям. Не следует эскалировать ситуацию только потому, что вам кто-то персонально не нравится.
6. Не стоит бояться эскалировать проблемы, так как это не делает менеджера слабым, а наоборот, позволяет избежать неожиданного возникновения проблемы, о которой никто не знал. Если в вашей компании не принято эскалировать и получать помощь руководства, возможно стоит рассмотреть возможность поиска другой компании.
Иметь навык использования эскалации является инструментом управления, который требует обучения, чтобы не нанести вред невинным в процессе обучения.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Добрейшего пятничного утра!

Как по мне, то даже хмурая погода за окном не делает пятницу хуже. Короткое расставание с работой всегда приносила лично мне только пользу. И даже предчувствие этого короткого расставания даёт мне энергию и заставляет меня мобилизовать все свои силы на достойное окончание рабочей недели. Это была попытка поднять всем настроение, а теперь о серьёзном

☝️Сегодня в повестке элемент компетентности «Сроки»

«Определение последовательности, длительности и сроков реализации всех компонентов проекта…» (ICB 4.0)

Профессионал должен быть способен определить последовательность, отслеживать и контролировать продолжительность и сроки реализации проекта

Как обычно я заимствовал из другого элемента один показатель и предлагаю вам его найти 😁

Переходим в викторину делаем своё утро… 👇

📃

#экспертговорит

Бенчмарк

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении (АНО «Мосстратегия»)

Бенчмарк (от англ. benchmark — «ориентир», «эталон»).

Ни один человек не может обладать всеми знаниями и опытом, благодаря которым возможно справиться с любой ситуацией на проекте. Да, возможно обладать обширным опытом в определенной сфере: IT, строительство, трансформационные проекты и т.д. При этом совершенно не исключено, что у нас может возникнуть ситуация, с которой мы не встречались ранее. Это касается как проектов, так и управления компаниями и организациями. Мы здесь в сообществе готовим не только об управлении проектами. Успешный руководитель проекта — успешный управленец. Мы создаем продукт, используя ресурсы организации, который далее передаём либо заказчикам, либо в операционную деятельность (если говорим о трансформационных проектах или проектах повышения операционной эффективности).

Как справиться с непредвиденными ситуациями, если видите, что вам не хватает внутренних ресурсов для дальнейшего развития проекта — ни у вас, ни у команды? Для этого применяется такой инструмент как бенчмаркинг (процесс выявления примеров эффективного функционирования конкурентов с целью улучшения собственной работы). Он может помочь не только в поиске новых управленческих практик и поиска решений сложных ситуаций в проекте, но и при поиске новых направлений в бизнесе.

окончание👇

начало👆

📃

Что нужно сделать, чтобы это инструмент бенчмаркинга работал эффективно?

Позволю себе не скромно начать с примеров из бизнеса. Компании ориентируются на бухгалтерские показатели конкурентов, на количество выпущенной продукции, смотрят сколько проектов в год реализовано, какой они сложности. Оперируя этими цифрами корректируют свою стратегию развития. Достаточно ли этого? Считаю, что недостаточно. Ведь для получения этих цифр компании применили не только свои ресурсы, но и отличные от наших подходы к управлению (процессами, проектами, продуктами). В своей практике реализации проектов повышения эффективности работы организаций мы проводили бенчмаркинг. Это были поездки для руководителей на схожие промышленные предприятия как внутри страны, так и за пределами. И на выходе всегда формировался план мероприятий по изменениям внутренних процессов компании, где ответственными указывались руководители, принявшие участие в поездке. Бенчмаркинг такого типа не отдых, а работа — это необходимо сразу донести до участников. Как гласит легенда, в начале 2000-х тогда еще генеральный директор Росатома Сергей Киреенко после поездки на заводы Тойоты встречал у трапа ТОП-менеджеров компании и спрашивал: «Что из увиденного будешь делать?». Так зарождалась производственная система Росатома. Многие крупные компании открыты, и вы сможете попасть в компании, работающие с вами на одном рынке (по моему опыту таких компаний множество в ИТ). Для меня высший пилотаж, когда берем лучшие управленческие практики не из схожих отраслей, а совершенно отличных от наших. И такие примеры в моей практике были.

Еще один пример из практики проектов бережливого производства — при оптимизации процессов организаций. После описания процесса «Как он есть сейчас» (as is) формируют «идеальное» состояние процесса, основываясь как раз на лучших практиках в отрасли или характеристиках оборудования, которое появилось на рынке. И накладывая текущие ограничения (невозможность в ближайшее время купить новое оборудование, текущие законодательные ограничения и т.д.) формируем «Целевое состояние» (to be). Ориентир важен, он ведет нас и нашу компанию вперед, как путеводная звезда.

В управлении проектами, по мне, ситуация еще более открытая. Многие проектные команды с удовольствием поделятся своим опытом с вами. Яркий пример — наше Сообщество практиков проектного управления. Эксперты открыто делятся здесь своим опытом, к чему призываем всех участников.

Что из лучших управленческих практик уже взяли на вооружение?

#экспертговорит

Уважаемые коллеги!
Приглашаем вас на круглый стол "PROсертификацию".
Эксперты из государственных и коммерческих организаций поделятся опытом сертификации руководителей организаций и глав регионов, практикой и перспективами применения международной сертифкации при создании сложных инженерных объектов, использования различных моделей российской и международных сертификаций для оценки руководителей проектов и участников проектных команд, мотивации проектного персонала и повышения эффективности проектной деятельности в целом. Круглый стол проводится Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации при поддержке Ассоциации СОВНЕТ и ЦОРПУ.
Подробности и регистрация

📃
Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Орать нельзя убеждать

Не все всегда идет гладко в проекте. Иногда они неудачные. Но независимо от того, как сложилась ситуация, ни один руководитель не должен проявлять агрессию по отношению к сотрудникам. Возможно, быть насмешливым, язвительным, ироничным, саркастичным, терять самообладание, быть раздраженным. Мы все люди. Но настоящий руководитель никогда не будет кричать. Как только это произойдет, руководитель проиграл, потому что показал свою беспомощность и неумение. Проект проиграл, потому что отношения в команде уже не будут такими же. Компания проиграла, потому что хороший сотрудник никогда не будет терпеть такое отношение.
Менеджеры, которые орут на сотрудников, не заслуживают быть названными менеджерами. Такие компании, которые допускают подобное поведение со стороны своих руководителей, не должны существовать.

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов