Коллеги, приготовили для вас вечернее развлечение 😀
Рубрика «эксперт говорит», как минимум интересно, как максимум полезно ☝️
Встречайте наш постоянный эксперт Евгений Гаврилов 👇

Евгений Гаврилов, зам.директора по стратегии и инвестициям Метафракс Групп


Доработка реестра рисков проекта

В своей практике я встречался с двумя сложностями при работе с реестром рисков проекта. Первая - при начале его использования у руководителя проекта и команды появлялся новый источник информации о предстоящих работах - параллельный календарному плану. Это неудобно. Во-первых, с ростом количества источников растёт вероятность чисто по-человечески пропустить новую задачу в одном из них. Во-вторых, работы календарного плана связаны между собой - можно моделировать развитие одних событий в зависимости от хода других, они динамичны. Работы в реестре рисков - это просто "стикеры на доске", не понятно, надо ли их двигать в зависимости от других работ проекта или наоборот. Справиться с этой сложностью можно, если формулировать меры реагирования не "сделать что-то", а "включить в календарный план сделать что-то со следующими параметрами и связями". Таким образом, все работы проекта, включая и те из них, которые являются мерами по реагированию на риски, собираются в едином документе. Внимание сосредотачивается, возможность моделировать возвращается.
Вторая сложность истекает из первой. Если мы включаем все меры реагирования в календарный план, то как быть с теми мерами, которые должны выполняться только в ответ на сыгравший риск? А если риск не сыграл - зачем их включать? Получается, что не все меры должны дублироваться в календарный план. Мы пришли к противоречию с полезным выводом, полученным выше. Правильным решением является разделение мер реагирования на 2 части (и соответственно - на 2 разные колонки реестра рисков): меры, предпринимаемые в момент выявления рисков, и меры, предпринимаемые в момент, когда риск сыграл. К двум спискам применяется то же правило по формулировке - "включить в календарный плант ...", но для первых интеграция происходит сразу, а для вторых - только после "поднятого флажка" индикатора риска.

#экспертговорит

Всем доброго утра!

В фокусе внимания способность профессионала достигать нужных соглашений с другими людьми ☝️
Да, говорим об элементе компетентности «Переговоры»
Давайте вспомним в каком ключевом показателе в ICB говорится о знании и анализе собственных интересов. Ну надо же помнить о себе 😁
Предлагаю погрузиться в викторину и получить свою зарядку для хвоста мозга 👇

Как обычно во второй половине дня делаем публикации в рубрике «эксперт говорит»
Друзья сегодня тема про «карго-культ» от Антона Маркина (лично я до сегодняшнего дня не знал об этом ровным счётом ничего 😀)

Встречаем 👏👏👏👏👇

«Карго-культ» в управлении проектами

Антон Маркин, эксперт в проектом и бережливом управлении


«— Отец, зверь старый, так и не передал секрета.»
А. Тарковский, к/ф «Андрей Рублёв», новелла «Колокол»

Вы знаете, что такое «Карго-культ»?

Туземцы, на островах тихого океана, когда впервые столкнулись с военными, увидели, какое изобилие тех сопровождает: еда, одежда. И все это падает к ним с неба как груз из самолета — Карго. Военные ушли. Что делать? Туземцы решили, что можно получать все те же блага, если будут повторять те ритуалы, которые, как им казалось, выполняют пришельцы. И они строили взлетные полосы, самолеты из соломы, маршировали вокруг них. Чтобы задобрить богов, которые посылают дары с неба. Но благ так и не получили. Зато так появился «Карго-культ».

Любое дело можно превратить в «Карго-культ». Если бездумно повторять внешние атрибуты, не вникая в смысл. Именно так могут поступать и с Проектным управлением. Как реализуются проекты во многих организациях в нашей стране отражает новелла «Колокол» кинофильма «Андрей Рублёв». Посмотрите, если еще не видели, или пересмотрите. Суть проста — когда появляется задача, которую возможно реализовать как проект, начинается настоящий «Карго-культ»: назначили руководителя проекта, выделили команду проекта из числа сотрудников и вперед. Остальные элементы компетентности остаются за бортом и не вводятся такие простые инструменты управления проектами, как мониторинг и контроль мероприятий (этот процесс остаётся в ведении руководителя проекта) или эскалирование проблемных вопросов (решаем все вопросы организации в рамках текущих совещаний). Результат в таких проектах получается случайно, как, собственно, и получилось в кинофильме: «секрет не передали».

Почему так получается?

Потому, что все в организации имеют разное представление о том, что такое проект и как им управлять. То есть, по сути, говорят на разных языках.

#экспертговорит

Окончание 👇

Начало ☝️

Что делать?

Внедрение проектного управления — это тоже проект. Определитесь где вы находитесь: проведите аудит развития проектной культуры в организации. Ведь если в вашей организации сильно планирование и реализация запланированных мероприятий в срок, то это ваша сильная сторона, которую вы и так будете использовать в проектах. Составьте дорожную карту по дополнению недостающих элементов и двигайтесь к цели (применяя все области знаний проектного управления).

Проектное управление, как и инструменты бережливого производства — это сильные инструменты повышения эффективности работы в организациях. Главное, действительно ими заниматься. А действительно возможно будет ими заниматься там, где заказчиком внедрения проектного или бережливого управления является первое лицо в организации (помним: без заказчика нет проекта). Тогда и эффект не заставит себя ждать.

Решать вам: кто и как будет у вас заниматься внедрением проектного управления. Моё мнение, что допускать к внедрению и управлению проектами в организации возможно только сертифицированных профессионалов. А чтобы достичь эффекта общения на одном языке — языке проектного управления, необходимо сертифицировать и всё высшее руководство☝️

А у вас управление проектами это «Карго-культ» или реальное дело?

#экспертговорит

Доброго дня!

Коллеги сегодня разговор про сфокусированность на результатах проекта ☝️
Согласно элементу компетентности «Ориентированность на результаты» профессионал фокусируется на согласованных результатах и стремится к успеху проекта.
Одним из важнейших аспектов, как отмечается в ICB 4.0, в данном элементе - продуктивность, сочетание результативности и эффективности.

Давайте проверим себя на знание ключевых показателей этого элемента и с чувством выполненного долга продолжим свой путь в этот прекрасный летний, но всё же рабочий день 😁

Проходим в викторину, не создаём очередь 👇

Доброго дня!
Сегодня в рубрике «эксперт говорит» горящая тема - о себе любимых. Действительно, если не мы сами, то кто ещё вспомнит …😀
Встречаем эксперт Евгений Беспалов 🔥

Делаем обеденное время не только приятным, но и полезным занятием 😉

Читать здесь 👇

Евгений Беспалов, руководитель проектного офиса энергогенерирующей компании «ГТ Энерго»

Инвестиции в менеджера проекта


Менеджер должен уметь видеть свой проект как инвестор. Особенно, если вы не просто наемный менеджер, а производите собственный продукт.

Точка зрения инвестора — это точка зрения тех, кто не довольствуется меньшим.

Что важнее всего для того, чтобы продукт приносил деньги? Как получить больше? Как увеличить прибыль в сто раз? Одна тысяча? Сто тысяч раз? Как победить Google и Amazon?

Стартапы всегда плавают на мелководье. Они увязают в мелких проблемах и не могут видеть проекты из облака. В этом очень помогает менталитет инвесторов.

Даже если вы никогда не руководили настоящим проектом, помните, что ваш самый важный проект — это вы сами. Вы инвестируете в собственное обучение и развитие. Вы инвестируете в развитие своей карьеры и профессионализма. Вы – ваш главный инвестор.

Вы бы инвестировали в продукт, подобный тому, что у вас есть сейчас?

#экспертговорит
#ЕвгенийБеспалов

Доброго утра!

Сегодня предлагаю изменить подход к подаче материала.
Я обозначу некоторые моменты из элемента компетентности, а за ответом попрошу обратиться в викторину 😀
Итак, «профессионал, обладающий данным элементом компетентности, способен успешно интегрировать все контекстуальные и социальные аспекты и при этом определять наиболее предпочтительный подход …»
Или ещё «этот элемент … определяет как профессионал интерпретирует и оценивает требования, ожидания и действия организации(й) и как трансформирует эти факторы …»
Мне кажется уже немало подсказок и самое время переходить в викторину.

Переходим, создаем себе настроение👇

Коллеги пришло время рубрики «эксперт говорит». Сегодня Анна в своей публикации затрагивает извечную тему, со свойственной ей системностью и структурностью подхода к вопросам.
Читаем, получаем удовольствие 👇

Анна Телицына, Руководитель Проектного офиса ТПХ
 
Продолжая тему предыдущих постов коллег, хочу сегодня затронуть очень опасную, но важную на мой взгляд тему - должен ли все-таки РП разбираться в предметной области проекта? И если да, то насколько глубоко? Как думаете, у кого шансов на успешное завершение проекта больше: у РП, который является экспертом в предметной области или у РП, который знает технологию управления проектами?
Случай из моего опыта: мне поручили руководство проектом по строительству завода. Отмечу, что у меня нет строительного образования. Да, на тот момент у меня был незначительный опыт в координации ряда объектов (строек) со стороны инвестора. Но при этом я уже много лет работала с Заказчиком, который предложил мне возглавить данный проект. И этот человек был абсолютно уверен, что я справлюсь с этой задачей даже при отсутствии технических компетенций. И мы действительно успешно реализовали проект, несмотря на большое количество различных изменений и вводных, которые возникли в ходе проекта.
Бесспорно, что наличие знаний в технологической отрасли (специфике проекта):
− улучшает производственные процессы: например, знания в области инженерии и конструирования помогают создавать более совершенные продукты, что увеличивает конкурентоспособность компании;
− повышает уровень безопасности труда, потому что снижается риск несчастных случаев и ошибок при выполнении сложных технических операций.
- руководитель с управленческими навыками, работающий в техническом бизнесе, выигрывает из-за развитых soft skills.
Ниже приведу, какими знаниями и качествами, помимо технических, на мой взгляд, должен обладать Руководитель проекта 👇

#экспертговорит

Руководитель проекта должен обладать:
№1 Лидерские качества и способность мотивировать сотрудников
Лидерство — врожденное качество, не имеет значения, какое образование у человека. Лидеры способны организовывать людей, направлять, чтобы те работали на достижение общих целей компании.
№2. Широкий кругозор и общий взгляд на бизнес и привносимые ценности
Это возможность посмотреть на ситуацию с разных сторон. Оценивать не только свой результат, но и его вклад в общее дело Компании.
№3. Технические знания и способность адаптироваться к новым технологиям
Руководитель технического проекта должен понимать специфику бизнеса, а также следить за технологическими тенденциями, чтобы оставаться конкурентоспособным на рынке.
№4. Способность делегировать и контролировать риск
Умение делегировать полномочия сотрудникам и оценивать риски, связанные с новыми продуктами или услугами, — навык, которым обладают талантливые руководители.
№5. Коммуникативные навыки
Руководителю стоит учиться объяснять сложное простыми словами, чтобы сотрудники верно понимали поставленные задачи. Это нужно для правильного функционирования бизнеса.
И в качестве заключения вопрос для размышления: Кого всё-таки нанимать: «технаря» или «управленца»?
Делитесь своими мыслями и мнениями ниже в комментариях.

#экспертговорит