💠 رویا و خیال (پیش نیاز توسعه-1)
داشتن رویا و خیال شیرین (Dream) مهمترین پیش نیاز توسعه است. برای توسعه، چه فردی و چه حرفه ای اول از همه، فرد باید یک رویای شیرین در سر داشته باشد. بدون رویا و خیال، چشم اندازی شکل نمیگیرد، هدفی در ذهن نقش نمیگیرد، انرژی ای جمع نمیشود و حرکتی درونی ایجاد نمیشود.
مارتین لوتر کینگ(رهبر جنبش سیاهان آمریکا در دهه های 1950 و 1960 میلادی)، در سخنرانی معروفش (I have a Dream) از رویایش گفت و از خیال شیرینی که در تصوراتش بود گفت و توانست آن حرکت بزرگ را انجام دهد. لوتر کینگ قبل از هدف و چشم انداز و برنامه ریزی و اراده و ...یک رویا داشت؛ یک رویای شیرینی که داشت درد بزرگی را نشانه میگرفت و به او، هر لحظه انرژی میداد. او در سخنرانی معروفش بارها و بارها گفت: «من یک رویایی دارم...» رویای او، به سیاهان ربط داشت، به آدمها ربط داشت، به بچه هایش ربط داشت و تساوی حقوق. رویای لوتر کینگ آن قدر قابل فهم و شیرین بود که باعث حرکت و توسعه فردی و اجتماعی شد و همه سفیدپوستها و سیاه پوستها را همراه کرد و جنبش ضدنژادپرستی را شکل داد.
از لوترکینگ بگذریم.
✴️ آن چه برای توسعه فردی و حرفه ای مهم است، اینست که آیا شما اصلا رویایی دارید؟ رویایی شیرین که در ذهنتان است و اصلن بیرون نمیرود؟
انگیزه و انرژی درونی و سوخت حرکتی شما در میانه ی مشکلات، از همین رویای شیرین و ماندگار درون ذهنتان ایجاد میشود؛ داشتن رویا و خیال شیرین، به شما انرژی حرکت رو به جلو را میدهد، جسارت و ریسک میدهد؛ و مشکلات را برایتان هموار میکند.
✴️ چرا من نمیگویم که احساس درد و نیاز و شناخت خود پیش نیاز اصلی توسعه است؟ چون ما در اطراف خود ممکن است دردها و نیازهای بسیاری را تشخیص بدهیم و میدهیم؛ در مورد آنها هم حرف میزنیم و تئوری صادر میکنیم و بقیه را به نفهمی هم محکوم میکنیم؛ ولی آیا اینکارها، باعث توسعه ما میشود؟ نه ابدا. تبدیل به توسعه شما نمیشود، چرا که شما بابت این دردها رویایی در سر ندارید و صرفن یک آرزوی گذرا میکنید (و غر میزنید)؛ تا وقتی پشت یک درد و نیاز، یک رویای شیرین قرار نگیرد، تبدیل به موتور محرکه برای توسعه فردی و حرفه ای و اجتماعی نمیشود. یا اینکه چرا نمیگویم شناخت خود پیش نیاز اصلی توسعه است؟ برای اینکه، شما در شرایط مختلف ممکن است استعدادهای مختلفی از خود نشان دهید؛ شاید اگر رویای شیرینی پیدا کنید، شناخت بهتری از خود نیز پیدا کنید.
✴️ کمی که دقت کنید میبینید نظام فرهنگی و تربیتی و آموزشی و مدرسه و دانشگاه و هر آنچه متولی تربیت ما هست، اصلن به این مساله بها نداده و سعی کرده خیلی سریع، مهمترین هدف زندگی آدمها را در حد داشتن یک شغل خوب (مثل مهندس و دکتر و ...) و یا پولدار شدن تقلیل دهد. هر چند برخی از ماها رویا و خیالهای شیرینی هم داریم؛ ولی احساس میکنیم از رویا و خیال نباید حرف زد و مستقیم باید رفت سراغ هدف و برنامه ریزی و کار و تلاش برای شغل خوب و پول زیاد. البته این هم بد نیست ها! ولی موتور محرکه ی قوی تری به نام رویای و خیال شیرین هم هست.
این مطلب ادامه دارد.....
#توسعه_فردی
@CEO724Channel
داشتن رویا و خیال شیرین (Dream) مهمترین پیش نیاز توسعه است. برای توسعه، چه فردی و چه حرفه ای اول از همه، فرد باید یک رویای شیرین در سر داشته باشد. بدون رویا و خیال، چشم اندازی شکل نمیگیرد، هدفی در ذهن نقش نمیگیرد، انرژی ای جمع نمیشود و حرکتی درونی ایجاد نمیشود.
مارتین لوتر کینگ(رهبر جنبش سیاهان آمریکا در دهه های 1950 و 1960 میلادی)، در سخنرانی معروفش (I have a Dream) از رویایش گفت و از خیال شیرینی که در تصوراتش بود گفت و توانست آن حرکت بزرگ را انجام دهد. لوتر کینگ قبل از هدف و چشم انداز و برنامه ریزی و اراده و ...یک رویا داشت؛ یک رویای شیرینی که داشت درد بزرگی را نشانه میگرفت و به او، هر لحظه انرژی میداد. او در سخنرانی معروفش بارها و بارها گفت: «من یک رویایی دارم...» رویای او، به سیاهان ربط داشت، به آدمها ربط داشت، به بچه هایش ربط داشت و تساوی حقوق. رویای لوتر کینگ آن قدر قابل فهم و شیرین بود که باعث حرکت و توسعه فردی و اجتماعی شد و همه سفیدپوستها و سیاه پوستها را همراه کرد و جنبش ضدنژادپرستی را شکل داد.
از لوترکینگ بگذریم.
✴️ آن چه برای توسعه فردی و حرفه ای مهم است، اینست که آیا شما اصلا رویایی دارید؟ رویایی شیرین که در ذهنتان است و اصلن بیرون نمیرود؟
انگیزه و انرژی درونی و سوخت حرکتی شما در میانه ی مشکلات، از همین رویای شیرین و ماندگار درون ذهنتان ایجاد میشود؛ داشتن رویا و خیال شیرین، به شما انرژی حرکت رو به جلو را میدهد، جسارت و ریسک میدهد؛ و مشکلات را برایتان هموار میکند.
✴️ چرا من نمیگویم که احساس درد و نیاز و شناخت خود پیش نیاز اصلی توسعه است؟ چون ما در اطراف خود ممکن است دردها و نیازهای بسیاری را تشخیص بدهیم و میدهیم؛ در مورد آنها هم حرف میزنیم و تئوری صادر میکنیم و بقیه را به نفهمی هم محکوم میکنیم؛ ولی آیا اینکارها، باعث توسعه ما میشود؟ نه ابدا. تبدیل به توسعه شما نمیشود، چرا که شما بابت این دردها رویایی در سر ندارید و صرفن یک آرزوی گذرا میکنید (و غر میزنید)؛ تا وقتی پشت یک درد و نیاز، یک رویای شیرین قرار نگیرد، تبدیل به موتور محرکه برای توسعه فردی و حرفه ای و اجتماعی نمیشود. یا اینکه چرا نمیگویم شناخت خود پیش نیاز اصلی توسعه است؟ برای اینکه، شما در شرایط مختلف ممکن است استعدادهای مختلفی از خود نشان دهید؛ شاید اگر رویای شیرینی پیدا کنید، شناخت بهتری از خود نیز پیدا کنید.
✴️ کمی که دقت کنید میبینید نظام فرهنگی و تربیتی و آموزشی و مدرسه و دانشگاه و هر آنچه متولی تربیت ما هست، اصلن به این مساله بها نداده و سعی کرده خیلی سریع، مهمترین هدف زندگی آدمها را در حد داشتن یک شغل خوب (مثل مهندس و دکتر و ...) و یا پولدار شدن تقلیل دهد. هر چند برخی از ماها رویا و خیالهای شیرینی هم داریم؛ ولی احساس میکنیم از رویا و خیال نباید حرف زد و مستقیم باید رفت سراغ هدف و برنامه ریزی و کار و تلاش برای شغل خوب و پول زیاد. البته این هم بد نیست ها! ولی موتور محرکه ی قوی تری به نام رویای و خیال شیرین هم هست.
این مطلب ادامه دارد.....
#توسعه_فردی
@CEO724Channel
💠رویا و خیال (پیش نیاز توسعه-2)
چرا نمیگویم که چشم انداز مهمترین پیش نیاز است و میگویم رویا و خیال شیرین مهم تر است؟
داشتن چشم انداز و هدف در زندگی و کار بسیار مهم است و هر کس واقعن این دو را دارد، به معنای خوب و عمیقی از زندگی یا رسیده یا نزدیک شده است. ولی، چشم انداز و هدف قوی از یک رویا و تخیل شیرین آغاز میشود؛ یعنی تدوین چشم انداز و هدف قوی، نیازمند داشتن قوه تخیل و رویاپردازی است و تا وقتی نتوانید قوه تخیل خوبی داشته باشید، بعید است بتوانید هدف و چشم انداز مختص خود داشته باشید و مجبورید به اهداف و چشم اندازهای دم دستی و کپی شده روی بیاورید.
✴️ از طرفی کلمه چشم انداز (Vision) یک کلمه تخصصی در ادبیات مدیریت است و کلی داستان و سلیقه پشتش دارد که چه چیزی چشم انداز خوبی است و چه چیزی خوب نیست؛ ولی خیال و رویا اینگونه نیست؛ هر آن چه که شما بتوانید بصورت سازگار تصور و خیال کنید و به شما انرژی حرکت به سمت خوبی ها را میدهد میشود یک رویال و خیال به درد بخور.
بنابراین در خصوص اینکه یک رویای خوب، چه ویژگیهایی دارد، اصلن (و شاید فعلن) نمیخواهم صحبتی بکنم که پیچیده نشود؛ فقط همین بس که، رویا و خیال شیرین، منشا حرکت شماست؛ حتا بدون پول هم حاضرید برایش وقت بگذارید؛ بی وقفه.
داشتن قوه تخیل هم خیلی با ارزش است؛ به قول انیشتین، تخیل از دانش بالاتر است...
👈 در انتها میگویم که بله، به نظر من تا وقتی رویا و خیال شیرینی در سر نتوانید بپرورانید، انگیزه توسعه فردی و حرفه ای ماندگار و بلند مدت نمیتوانید داشته باشید.
رویای شما در زندگی چیست؟ آیا این رویا در شما، حرکت و انرژی میافریند؟ اگر نه؛ در این صورت این رویای شما نیست.
اما چه چیزی باعث میشود که اکثر آدمها رویا و خیال شیرین نداشته باشند؟ و چرا رویایمان را به اشتراک نمیگذاریم؟
#توسعه_فردی
@CEO724Channel
چرا نمیگویم که چشم انداز مهمترین پیش نیاز است و میگویم رویا و خیال شیرین مهم تر است؟
داشتن چشم انداز و هدف در زندگی و کار بسیار مهم است و هر کس واقعن این دو را دارد، به معنای خوب و عمیقی از زندگی یا رسیده یا نزدیک شده است. ولی، چشم انداز و هدف قوی از یک رویا و تخیل شیرین آغاز میشود؛ یعنی تدوین چشم انداز و هدف قوی، نیازمند داشتن قوه تخیل و رویاپردازی است و تا وقتی نتوانید قوه تخیل خوبی داشته باشید، بعید است بتوانید هدف و چشم انداز مختص خود داشته باشید و مجبورید به اهداف و چشم اندازهای دم دستی و کپی شده روی بیاورید.
✴️ از طرفی کلمه چشم انداز (Vision) یک کلمه تخصصی در ادبیات مدیریت است و کلی داستان و سلیقه پشتش دارد که چه چیزی چشم انداز خوبی است و چه چیزی خوب نیست؛ ولی خیال و رویا اینگونه نیست؛ هر آن چه که شما بتوانید بصورت سازگار تصور و خیال کنید و به شما انرژی حرکت به سمت خوبی ها را میدهد میشود یک رویال و خیال به درد بخور.
بنابراین در خصوص اینکه یک رویای خوب، چه ویژگیهایی دارد، اصلن (و شاید فعلن) نمیخواهم صحبتی بکنم که پیچیده نشود؛ فقط همین بس که، رویا و خیال شیرین، منشا حرکت شماست؛ حتا بدون پول هم حاضرید برایش وقت بگذارید؛ بی وقفه.
داشتن قوه تخیل هم خیلی با ارزش است؛ به قول انیشتین، تخیل از دانش بالاتر است...
👈 در انتها میگویم که بله، به نظر من تا وقتی رویا و خیال شیرینی در سر نتوانید بپرورانید، انگیزه توسعه فردی و حرفه ای ماندگار و بلند مدت نمیتوانید داشته باشید.
رویای شما در زندگی چیست؟ آیا این رویا در شما، حرکت و انرژی میافریند؟ اگر نه؛ در این صورت این رویای شما نیست.
اما چه چیزی باعث میشود که اکثر آدمها رویا و خیال شیرین نداشته باشند؟ و چرا رویایمان را به اشتراک نمیگذاریم؟
#توسعه_فردی
@CEO724Channel
❇️ نقش فرهنگ سازمانی در ایام کرونا
حدود 7 ماه است که کسب و کارها درگیر کرونا هستند و هر یک به نوعی در تلاشند برای وفق دادن خودشان با آن. البته طولانی شدن مدت کرونا و نبودن افقی برای اتمام این دوران، باعث شده که راه حلهای موقتی یا پرهزینه اصلن به کار کسب و کارها نیاید.
سوالات زیادی بصورت دائمی پس ذهن مدیران شکل گرفته: کرونا کی تمام میشود؟ چگونه دورکاری کنیم؟ چگونه در دوران دورکاری نیروها را مدیریت کنیم؟ آیا باید تعدیل کنیم؟ چه فرصتهای کسب و کاری در ایام کرونا وجود دارد؟ جلسات را چگونه مدیریت کنیم؟ و کلی سوال دیگر.
همچنان که همه مشغول پرداختن به این سوالات و کلنجار رفتن با انواع پاسخها هستیم، فرهنگ سازمانها در مواجهه با کرونا کار خودش را میکند و نقش اول داستان را دارد.
💠 کرونا باعث شده فرهنگ کاری خاصی برای سازمانها لازم باشد؛ فرهنگی که در ان حضور افراد از عملکرد آنها جدا شده و نقش اعتماد در سازمان نقش پررنگتری به خود گرفته است. شاید در این فرهنگ خاص، نقش صوری مدیران در کنترل افراد، از بین برود و نتیجه گرا بودن جای خود را به نمایشهای درون سازمانی بدهد. هر چه بیشتر تیمهای خود مدیریتی شکل بگیرد و از یک مدیر انتظارات سطح بالاتری داشته باشیم.
البته که سازمانهایی که قبلن فرهنگ غنی تری داشتند این ایام را با هزینه کمتری سپری میکنند؛ هم کارکنان فرصت و اجازه مراقبت از خود را دارند و هم شرکت میتواند بهره وری خود را تا حد ممکن حفظ کند. سازمانهایی که از قبل روی فرهنگ اعتماد در سازمان کار کرده بودند و مدیران نقش مربی و هدایتگر داشتند، حتمن این روزها را راحتتر سپری میکنند. اینجاست که حرف پیتر دراکر را بهتر میتوان درک کرد: فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه میخورد!
#فرهنگ_کاری
#کرونا
#دورکاری
#اعتماد
@CEO724Channel
حدود 7 ماه است که کسب و کارها درگیر کرونا هستند و هر یک به نوعی در تلاشند برای وفق دادن خودشان با آن. البته طولانی شدن مدت کرونا و نبودن افقی برای اتمام این دوران، باعث شده که راه حلهای موقتی یا پرهزینه اصلن به کار کسب و کارها نیاید.
سوالات زیادی بصورت دائمی پس ذهن مدیران شکل گرفته: کرونا کی تمام میشود؟ چگونه دورکاری کنیم؟ چگونه در دوران دورکاری نیروها را مدیریت کنیم؟ آیا باید تعدیل کنیم؟ چه فرصتهای کسب و کاری در ایام کرونا وجود دارد؟ جلسات را چگونه مدیریت کنیم؟ و کلی سوال دیگر.
همچنان که همه مشغول پرداختن به این سوالات و کلنجار رفتن با انواع پاسخها هستیم، فرهنگ سازمانها در مواجهه با کرونا کار خودش را میکند و نقش اول داستان را دارد.
💠 کرونا باعث شده فرهنگ کاری خاصی برای سازمانها لازم باشد؛ فرهنگی که در ان حضور افراد از عملکرد آنها جدا شده و نقش اعتماد در سازمان نقش پررنگتری به خود گرفته است. شاید در این فرهنگ خاص، نقش صوری مدیران در کنترل افراد، از بین برود و نتیجه گرا بودن جای خود را به نمایشهای درون سازمانی بدهد. هر چه بیشتر تیمهای خود مدیریتی شکل بگیرد و از یک مدیر انتظارات سطح بالاتری داشته باشیم.
البته که سازمانهایی که قبلن فرهنگ غنی تری داشتند این ایام را با هزینه کمتری سپری میکنند؛ هم کارکنان فرصت و اجازه مراقبت از خود را دارند و هم شرکت میتواند بهره وری خود را تا حد ممکن حفظ کند. سازمانهایی که از قبل روی فرهنگ اعتماد در سازمان کار کرده بودند و مدیران نقش مربی و هدایتگر داشتند، حتمن این روزها را راحتتر سپری میکنند. اینجاست که حرف پیتر دراکر را بهتر میتوان درک کرد: فرهنگ، استراتژی را به عنوان صبحانه میخورد!
#فرهنگ_کاری
#کرونا
#دورکاری
#اعتماد
@CEO724Channel
❇️ کنترل نیروها در ایام کرونا
اردیبهشت امسال بود که شنیدم یک شرکتی برای کنترل نیروهایش در ساعت دورکاری، تدابیری اندیشیده که مطمئن شود نیروهایش سرجایشان نشسته اند و جایی نرفته اند. هر نیرویی باید سرویس لوکیشن گوشی اش را در اختیار مدیرش قرار میداده تا مدیر بتواند جایجایی او را کنترل کند. البته الان مطمئن نیستم که آن شرکت هنوز هم اینکار را انجام میدهد یا نه؛ یا شرکت دیگری آیا درگیر چنین داستانهای کنترلی عجیب هستند یا نه؟
💠 کتاب «از خوب به عالی» را من حدود 12-13 سال پیش خوانده ام و یک جمله قشنگ دارد در این خصوص که میگوید نیروهای شایسته، خودشان میدانند چه باید بکنند.
منظور از نیروی شایسته، نیروی لزومن متخصص نیست؛ نیرویی هست که کار خودش را بلد است و انگیزه دارد آن را به نحو احسن انجام دهد. تجربه من هم همین بوده، اگر کسی نیاز به کنترل دارد، پس نیروی شایسته ای نیست و در چنین ایامی، حتمن هزینه اش خیلی بیشتر است.
وقت بیشتر گذاشتن برای کنترل نیروها، یعنی یک مشکلی هست...باید مشکل را حل کرد.
#اعتماد
#نیروی_شایسته
#کنترل
@CEO724Channel
اردیبهشت امسال بود که شنیدم یک شرکتی برای کنترل نیروهایش در ساعت دورکاری، تدابیری اندیشیده که مطمئن شود نیروهایش سرجایشان نشسته اند و جایی نرفته اند. هر نیرویی باید سرویس لوکیشن گوشی اش را در اختیار مدیرش قرار میداده تا مدیر بتواند جایجایی او را کنترل کند. البته الان مطمئن نیستم که آن شرکت هنوز هم اینکار را انجام میدهد یا نه؛ یا شرکت دیگری آیا درگیر چنین داستانهای کنترلی عجیب هستند یا نه؟
💠 کتاب «از خوب به عالی» را من حدود 12-13 سال پیش خوانده ام و یک جمله قشنگ دارد در این خصوص که میگوید نیروهای شایسته، خودشان میدانند چه باید بکنند.
منظور از نیروی شایسته، نیروی لزومن متخصص نیست؛ نیرویی هست که کار خودش را بلد است و انگیزه دارد آن را به نحو احسن انجام دهد. تجربه من هم همین بوده، اگر کسی نیاز به کنترل دارد، پس نیروی شایسته ای نیست و در چنین ایامی، حتمن هزینه اش خیلی بیشتر است.
وقت بیشتر گذاشتن برای کنترل نیروها، یعنی یک مشکلی هست...باید مشکل را حل کرد.
#اعتماد
#نیروی_شایسته
#کنترل
@CEO724Channel
❇️ آدم درست
مدیریت یعنی سپردن کار درست، به دست آدم درست.
این جلمه ظاهر ساده و روشنی دارد ولی در عمل مدیر فریب میخورد و غفلت میکند. اغلب مدیرها حواسشان پرت میشود که نه تنها هر کاری را به هر کسی نسپارند، بلکه هر کاری را فقط به آدم درستش بسپارند. کار واقعن سختی هست؛ اینکه کار درست یعنی چه، آدم درست یعنی چه......کلی خطا دارد. البته هر آدم درستی هم برای هر کاری، درست نیست. هر آدم درستی، برای یک یا چند کار، میتواند آدم درستی باشد و نه هر کاری. بهرحال، این دو سوال در مدیریت مدت زیادی است که حواس من را خیلی مشغول کرده.
💠 هر چه هم بیشتر پیش میروم فکر میکنم هر جا که نشده و نتوانستم ...یک گیری در این موضوع بوده. یعنی، یا کار درستی تعریف نکرده ام، یا اینکه آن را به دست آدم درست نسپرده ام.
قبل تر آن چه برایم مهم بود این بود که بتوانم یک ایده و کار درست بشنوم یا بیابم و تعریف کنم، بعد هم با انواع سازماندهی و تلاش، آن را به ثمر برسانم. ولی الان، به نظرم باید اولویت را سپرد به یافتن آدم درست؛ و تا نیافتن آدم درست، بهتر است کار متوقف باشد.
آدم درست برای یک کار، آدم اجرا هست و نه حرف؛ کار را بلد است و برای انجام کارش انرژی و انگیزه کافی دارد. هر روز به امید اینکه، آن کار را یک قدم جلوتر ببرد، سرکار میرود. نیاز به هول دادن خاصی ندارد، و مدیرش فقط باید موانع را برایش حذف کند.
👈 هر لحظه تعداد کار و ایده درست بیشتر میشود و تعداد «آدم درست» برای کارها کمتر.
#آدم_درست
#مدیر_خوب
@CEO724Channel
مدیریت یعنی سپردن کار درست، به دست آدم درست.
این جلمه ظاهر ساده و روشنی دارد ولی در عمل مدیر فریب میخورد و غفلت میکند. اغلب مدیرها حواسشان پرت میشود که نه تنها هر کاری را به هر کسی نسپارند، بلکه هر کاری را فقط به آدم درستش بسپارند. کار واقعن سختی هست؛ اینکه کار درست یعنی چه، آدم درست یعنی چه......کلی خطا دارد. البته هر آدم درستی هم برای هر کاری، درست نیست. هر آدم درستی، برای یک یا چند کار، میتواند آدم درستی باشد و نه هر کاری. بهرحال، این دو سوال در مدیریت مدت زیادی است که حواس من را خیلی مشغول کرده.
💠 هر چه هم بیشتر پیش میروم فکر میکنم هر جا که نشده و نتوانستم ...یک گیری در این موضوع بوده. یعنی، یا کار درستی تعریف نکرده ام، یا اینکه آن را به دست آدم درست نسپرده ام.
قبل تر آن چه برایم مهم بود این بود که بتوانم یک ایده و کار درست بشنوم یا بیابم و تعریف کنم، بعد هم با انواع سازماندهی و تلاش، آن را به ثمر برسانم. ولی الان، به نظرم باید اولویت را سپرد به یافتن آدم درست؛ و تا نیافتن آدم درست، بهتر است کار متوقف باشد.
آدم درست برای یک کار، آدم اجرا هست و نه حرف؛ کار را بلد است و برای انجام کارش انرژی و انگیزه کافی دارد. هر روز به امید اینکه، آن کار را یک قدم جلوتر ببرد، سرکار میرود. نیاز به هول دادن خاصی ندارد، و مدیرش فقط باید موانع را برایش حذف کند.
👈 هر لحظه تعداد کار و ایده درست بیشتر میشود و تعداد «آدم درست» برای کارها کمتر.
#آدم_درست
#مدیر_خوب
@CEO724Channel
❇️ مدیر دوران صلح- مدیر دوران جنگ
در کتاب «سختی کارهای سخت» اصطلاح جالبی دیدم به عنوان مدیر دوران صلح و مدیر دوران جنگ. خیلی هم توضیح و تفصیل نداده که یعنی چه. ولی از همین اسمش هم مشخص است. وقتی اوضاع کسب و کار مسیر عادی و روتینش را دارد، دوران، دوران صلح است و مدیران دوران صلح لازم است. وقتی اوضاع کسب و کار شکننده و سخت است، دوران جنگ و زنده ماندن است و مدیران دوران جنگ لازم است.
💠 مدیر دوران صلح، به فکر نظم و ترتیب و روال و کارهای میان مدت و بلند مدت است؛ مدیر دوران جنگ، به فکر زنده ماندن و هزینه نکردن و کارهای کوتاه مدت و نهایت میان مدت است.
الان و در اوضاع فعلی کسب و کارها، اکثر کسب و کارها مدیران و حتا کارشناسان دوران جنگ نیاز دارند...مدیرانی که بتوانند ذهن و روان تیم را برای این دوران آماده کنند. مدیر دوران جنگ هم باید تحلیل درستی از شرایط جامعه و کسب و کار و اقتصاد داشته باشد و هم بتواند شرایط روحی و روانی تیم را بر اساس آن شرایط، مدیریت کند.
در دوران صلح، یک کسب و کارها، در وضعیت متعادل عرضه و تقاضا قرار میگیرد و مدیر کسب و کار در این دوران، باید بتواند با دوراندیشی، استراتژیهای میان مدت و بلند مدت را پیش برود.
در دوران جنگ، اما، وضعیت عرضه و تقاضا بهم میریزد و کسب و کار نیاز به تاب آوری مالی بسیاری دارد. مدیر در این دوران، نمیتواند به فکر میان مدت باشد و مجبور است مسائل نزدیکتر را با سرعت بیشتری حل و فصل نماید.
انتخاب مدیران درست برای زمان جنگ، حتمن نقش مهمی در گذشتن از این مقطع مهم و حساس اقتصادی دارد.
#مدیر
#کرونا
@CEO724Channel
در کتاب «سختی کارهای سخت» اصطلاح جالبی دیدم به عنوان مدیر دوران صلح و مدیر دوران جنگ. خیلی هم توضیح و تفصیل نداده که یعنی چه. ولی از همین اسمش هم مشخص است. وقتی اوضاع کسب و کار مسیر عادی و روتینش را دارد، دوران، دوران صلح است و مدیران دوران صلح لازم است. وقتی اوضاع کسب و کار شکننده و سخت است، دوران جنگ و زنده ماندن است و مدیران دوران جنگ لازم است.
💠 مدیر دوران صلح، به فکر نظم و ترتیب و روال و کارهای میان مدت و بلند مدت است؛ مدیر دوران جنگ، به فکر زنده ماندن و هزینه نکردن و کارهای کوتاه مدت و نهایت میان مدت است.
الان و در اوضاع فعلی کسب و کارها، اکثر کسب و کارها مدیران و حتا کارشناسان دوران جنگ نیاز دارند...مدیرانی که بتوانند ذهن و روان تیم را برای این دوران آماده کنند. مدیر دوران جنگ هم باید تحلیل درستی از شرایط جامعه و کسب و کار و اقتصاد داشته باشد و هم بتواند شرایط روحی و روانی تیم را بر اساس آن شرایط، مدیریت کند.
در دوران صلح، یک کسب و کارها، در وضعیت متعادل عرضه و تقاضا قرار میگیرد و مدیر کسب و کار در این دوران، باید بتواند با دوراندیشی، استراتژیهای میان مدت و بلند مدت را پیش برود.
در دوران جنگ، اما، وضعیت عرضه و تقاضا بهم میریزد و کسب و کار نیاز به تاب آوری مالی بسیاری دارد. مدیر در این دوران، نمیتواند به فکر میان مدت باشد و مجبور است مسائل نزدیکتر را با سرعت بیشتری حل و فصل نماید.
انتخاب مدیران درست برای زمان جنگ، حتمن نقش مهمی در گذشتن از این مقطع مهم و حساس اقتصادی دارد.
#مدیر
#کرونا
@CEO724Channel
❇️ شما چه مدیری را انتخاب میکنید؟
فرض کنید مدیر یک شرکتی هستید و قرار است برای کارها و حوزه های مختلف خود مدیرانی انتخاب کنید. وقتی با خود خلوت میکنید به این میرسید که دو روش برای انتخاب دارید: یک اینکه برای هر حوزه بهترین و حرفه ای ترین مدیر را انتخاب کنید. دو اینکه، برای هر حوزه، به صرفه ترین مدیر را انتخاب کنید.
توضیح روش اول، راحت است؛ یعنی شما از بین گزینه ها متخصص ترین، لایق ترین، و طبیعتن گران ترین موجود را انتخاب میکنید. ولی روش دوم اینست که شما از بین گزینه ها، به صرفه ترین موجود را انتخاب میکنید. یعنی ممکن است آن حوزه کاری برای شما اولویت چندانی نداشته باشد، یا نتوانید از آن حوزه درآمد بیشتری کسب کنید، پس نیازی هم نمیبینید که بهترین و طبیعتن گرانترین را انتخاب کنید.
انتقاد به روش اول این است که انتخاب احتمالن به صرفه نیست و انتقاد به روش دوم این است که مدیر یک مجموعه، شان (شخصیت) یک مجموعه را نشان میدهد و تحت هر شرایطی نباید مدیر ضعیف انتخاب کرد.
به نظر شما، روش درست کدام است؟ اگر چنین تجربه ای داشتید به اشتراک بگذارید.
#انتخاب_مدیر
#اگر_مدیر_بودید
@CEO724Channel
فرض کنید مدیر یک شرکتی هستید و قرار است برای کارها و حوزه های مختلف خود مدیرانی انتخاب کنید. وقتی با خود خلوت میکنید به این میرسید که دو روش برای انتخاب دارید: یک اینکه برای هر حوزه بهترین و حرفه ای ترین مدیر را انتخاب کنید. دو اینکه، برای هر حوزه، به صرفه ترین مدیر را انتخاب کنید.
توضیح روش اول، راحت است؛ یعنی شما از بین گزینه ها متخصص ترین، لایق ترین، و طبیعتن گران ترین موجود را انتخاب میکنید. ولی روش دوم اینست که شما از بین گزینه ها، به صرفه ترین موجود را انتخاب میکنید. یعنی ممکن است آن حوزه کاری برای شما اولویت چندانی نداشته باشد، یا نتوانید از آن حوزه درآمد بیشتری کسب کنید، پس نیازی هم نمیبینید که بهترین و طبیعتن گرانترین را انتخاب کنید.
انتقاد به روش اول این است که انتخاب احتمالن به صرفه نیست و انتقاد به روش دوم این است که مدیر یک مجموعه، شان (شخصیت) یک مجموعه را نشان میدهد و تحت هر شرایطی نباید مدیر ضعیف انتخاب کرد.
به نظر شما، روش درست کدام است؟ اگر چنین تجربه ای داشتید به اشتراک بگذارید.
#انتخاب_مدیر
#اگر_مدیر_بودید
@CEO724Channel
❇️ مدیر دوران صلح- مدیر دوران جنگ (2)
بعد از مطلب قبلی، یکی از دوستان یک لینکی فرستاد از توضیح مفصل مدیر دوران صلح و دوران جنگ، که همان نویسنده کتاب سختی کارهای سخت، آن را نوشته است یعنی آقای بن هاروویتز. ایشون تعریف کرده که:
💠 زمان صلح در کسب و کار زمانی است که یک شرکت در بازار اصلی خود در برابر رقبا، مزیتهای بزرگی دارد. زمان جنگ، زمانی است که یک شرکت باید هر لحظه تهدیدهای قریب الوقوع را دفع کند. در این نوشته، بن هاروویتز تفاوتهای مدیر دوران جنگ و صلح را فهرست کرده که برخی را من آورده ام:
🔸 مدیر دوران صلح، قواعد کسب و کار را مراعات میکند که برنده شود؛ مدیر دوران جنگ، قواعد را برهم میزند که برنده شود.
🔸 مدیر دوران صلح، به دنبال تمرکز بر تصویر کلان و حمایت از افرادش برای اخذ تصمیمات جزئی درست است. مدیر دوران جنگ، حواسش به هر چیزی است که با دستوراتش مغایرت دارد.
🔸 مدیر دوران صلح، برای ساخت فرهنگ سازمانش وقت میگذارد؛ مدیر دوران جنگ، اجازه میدهد که جنگ، فرهنگ سازمانش را بسازد.
بن هارویتز در این لینک (https://a16z.com/2011/04/14/peacetime-ceowartime-ceo-2/)، توصیفات بیشتر از مدیر دوران جنگ و صلح ارائه میدهد و مثالش را هم روی شرکت گوگل میزند که گوگل در حوزه موتور جستجو و نیز شبکه اجتماعیش، چه مسیری پیش رو دارد. البته نوشته برای سال 2011 است ولی حتمن ارزش خواندن و فکر کردن دارد.
#مدیر #کرونا #سختی_کارهای_سخت
@CEO724Channel
بعد از مطلب قبلی، یکی از دوستان یک لینکی فرستاد از توضیح مفصل مدیر دوران صلح و دوران جنگ، که همان نویسنده کتاب سختی کارهای سخت، آن را نوشته است یعنی آقای بن هاروویتز. ایشون تعریف کرده که:
💠 زمان صلح در کسب و کار زمانی است که یک شرکت در بازار اصلی خود در برابر رقبا، مزیتهای بزرگی دارد. زمان جنگ، زمانی است که یک شرکت باید هر لحظه تهدیدهای قریب الوقوع را دفع کند. در این نوشته، بن هاروویتز تفاوتهای مدیر دوران جنگ و صلح را فهرست کرده که برخی را من آورده ام:
🔸 مدیر دوران صلح، قواعد کسب و کار را مراعات میکند که برنده شود؛ مدیر دوران جنگ، قواعد را برهم میزند که برنده شود.
🔸 مدیر دوران صلح، به دنبال تمرکز بر تصویر کلان و حمایت از افرادش برای اخذ تصمیمات جزئی درست است. مدیر دوران جنگ، حواسش به هر چیزی است که با دستوراتش مغایرت دارد.
🔸 مدیر دوران صلح، برای ساخت فرهنگ سازمانش وقت میگذارد؛ مدیر دوران جنگ، اجازه میدهد که جنگ، فرهنگ سازمانش را بسازد.
بن هارویتز در این لینک (https://a16z.com/2011/04/14/peacetime-ceowartime-ceo-2/)، توصیفات بیشتر از مدیر دوران جنگ و صلح ارائه میدهد و مثالش را هم روی شرکت گوگل میزند که گوگل در حوزه موتور جستجو و نیز شبکه اجتماعیش، چه مسیری پیش رو دارد. البته نوشته برای سال 2011 است ولی حتمن ارزش خواندن و فکر کردن دارد.
#مدیر #کرونا #سختی_کارهای_سخت
@CEO724Channel
Andreessen Horowitz
Peacetime CEO/Wartime CEO
You’re lucky that I ain’t the president Cause I’ll push the f*#king button and get it over with F&$k all that waiting and procrastinating And all that goddamn negotiating — Bushwick Bill, Fuck a War Tom Hagen: Mike, why am …
❇️ اطرافیان یک مدیر
اخیرا یک مقاله جالبی خواندم که میگفت یک مدیر سه تا شبکه ارتباطی (از افراد) باید بسازد: شبکه ارتباطی شخصی، شبکه ارتباطی عملیاتی، و شبکه ارتباطی راهبردی. با شبکه ارتباطی شخصی، مدیر باید به دنبال توسعه فردی خودش باشد. با شبکه ارتباطی عملیاتی، مدیر باید بتواند کارهای داخل مجموعه اش را بهتر انجام دهد، و با شبکه ارتباطی راهبردی، باید بتواند آینده را بهتر ببینید و تصمیمات کسب و کاری خوبی بگیرد.
این مقاله که بر اساس یک تحقیق از 30 مدیر نوشته شده، تجربیات و تفکرات جالبی از مدیران مورد تحقیقش لیست میکند؛ در بخشی میگوید که هدف یک مدیر از این ارتباطات این موارد هستند: گرفتن حمایت، گرفتن بازخورد، راهنمایی، دریافت منابع، دریافت اطلاعات.
💠اطرافیان مدیر در داخل شرکت عموما کسانی میشوند که در شبکه ارتباطی عملیاتی مدیر قرار میگیرند. مدیر اطلاعات و منابع را میتواند از افراد بیشتری از شرکت و شبکه ارتباطی عملیاتی اش بگیرد. حتا شاید راهنمایی را نیز میتواند از افراد بیشتری در شرکت و شبکه ارتباطی اش دریافت کند، ولی مساله حمایت و بازخورد داستانش فرق دارد. افراد نزدیکتر در شبکه ارتباطی مدیر در داخل مجموعه کسانی هستند که مدیر از آنها حمایت و بازخورد میگیرد (حمایت و بازخوردشان خیلی مهمتر است). حمایت برای گذراندن دورانهای دشوار، و بازخورد صحیح در مواقع حساس. هر دوی این موارد، برای هر مدیری در هر مقامی نیاز است؛ مدیری که حمایتهای لازم را نمیگیرد، نه تنها به لحاظ شخصی در شرایط دشوار روحی و استرسی قرار میگیرد، بلکه تصمیمات کاری کم کیفیت نیز اتخاذ میکند. دادن بازخوردهای صادقانه و منصفانه (با نگاه همه جانبه) نیز به مدیر در اصلاح امور مدیریت تاثیر به سزایی دارد.
پانوشت: ترجمه فارسی مقاله بالا را توصیه میکنم از وبلاگ شرکت ما مطالعه کنید(https://b2n.ir/049546).
#ارتباطات
#بازخورد
#حمایت
@CEO724Channel
اخیرا یک مقاله جالبی خواندم که میگفت یک مدیر سه تا شبکه ارتباطی (از افراد) باید بسازد: شبکه ارتباطی شخصی، شبکه ارتباطی عملیاتی، و شبکه ارتباطی راهبردی. با شبکه ارتباطی شخصی، مدیر باید به دنبال توسعه فردی خودش باشد. با شبکه ارتباطی عملیاتی، مدیر باید بتواند کارهای داخل مجموعه اش را بهتر انجام دهد، و با شبکه ارتباطی راهبردی، باید بتواند آینده را بهتر ببینید و تصمیمات کسب و کاری خوبی بگیرد.
این مقاله که بر اساس یک تحقیق از 30 مدیر نوشته شده، تجربیات و تفکرات جالبی از مدیران مورد تحقیقش لیست میکند؛ در بخشی میگوید که هدف یک مدیر از این ارتباطات این موارد هستند: گرفتن حمایت، گرفتن بازخورد، راهنمایی، دریافت منابع، دریافت اطلاعات.
💠اطرافیان مدیر در داخل شرکت عموما کسانی میشوند که در شبکه ارتباطی عملیاتی مدیر قرار میگیرند. مدیر اطلاعات و منابع را میتواند از افراد بیشتری از شرکت و شبکه ارتباطی عملیاتی اش بگیرد. حتا شاید راهنمایی را نیز میتواند از افراد بیشتری در شرکت و شبکه ارتباطی اش دریافت کند، ولی مساله حمایت و بازخورد داستانش فرق دارد. افراد نزدیکتر در شبکه ارتباطی مدیر در داخل مجموعه کسانی هستند که مدیر از آنها حمایت و بازخورد میگیرد (حمایت و بازخوردشان خیلی مهمتر است). حمایت برای گذراندن دورانهای دشوار، و بازخورد صحیح در مواقع حساس. هر دوی این موارد، برای هر مدیری در هر مقامی نیاز است؛ مدیری که حمایتهای لازم را نمیگیرد، نه تنها به لحاظ شخصی در شرایط دشوار روحی و استرسی قرار میگیرد، بلکه تصمیمات کاری کم کیفیت نیز اتخاذ میکند. دادن بازخوردهای صادقانه و منصفانه (با نگاه همه جانبه) نیز به مدیر در اصلاح امور مدیریت تاثیر به سزایی دارد.
پانوشت: ترجمه فارسی مقاله بالا را توصیه میکنم از وبلاگ شرکت ما مطالعه کنید(https://b2n.ir/049546).
#ارتباطات
#بازخورد
#حمایت
@CEO724Channel
❇️ مسیر کم هزینه برای رشد
اینکه یک شخص/مدیر چیزهایی که برای رشدش، باید یاد بگیرد را نمیتواند تشخیص دهد و بفهمد، یک ایراد خیلی مهم هست...(جهل مرکب). مسیر رشد این شخص خیلی پر هزینه هست.
ولی اینکه، یک شخص/مدیر، توصیه هایی که برای رشدش گفته شده را، نادیده میگیرد و برایش وقت نمی گذارد که یاد بگیرد، دیگر اسمش ایراد نیست....مشکل انگیزه توسعه فردی است و ریشه ای. این شخص مشکل هدایت پذیری (Coachability) دارد که به سادگی حل نمیشود. این شخص خودش آگاهانه مسیر رشدش را بسته است.
💠 آدم های شایسته، به خودی خود، انگیزه دارند و با گوش کردن به صحبتها و نصیحتهای مدیر/مربی خود، هزینه رشد خود را کوتاه میکنند.
آیا مسیر رشد خودتان را کم هزینه کرده اید؟
#انگیزه
#توسعه_فردی
@CEO724Channel
اینکه یک شخص/مدیر چیزهایی که برای رشدش، باید یاد بگیرد را نمیتواند تشخیص دهد و بفهمد، یک ایراد خیلی مهم هست...(جهل مرکب). مسیر رشد این شخص خیلی پر هزینه هست.
ولی اینکه، یک شخص/مدیر، توصیه هایی که برای رشدش گفته شده را، نادیده میگیرد و برایش وقت نمی گذارد که یاد بگیرد، دیگر اسمش ایراد نیست....مشکل انگیزه توسعه فردی است و ریشه ای. این شخص مشکل هدایت پذیری (Coachability) دارد که به سادگی حل نمیشود. این شخص خودش آگاهانه مسیر رشدش را بسته است.
💠 آدم های شایسته، به خودی خود، انگیزه دارند و با گوش کردن به صحبتها و نصیحتهای مدیر/مربی خود، هزینه رشد خود را کوتاه میکنند.
آیا مسیر رشد خودتان را کم هزینه کرده اید؟
#انگیزه
#توسعه_فردی
@CEO724Channel
❇️سازمان قوی
از حسرتهای مهم و شایعی که یک مدیر دارد، این است که نیروهایش از سازمانی که مدیر ساخته استفاده نمیکنند.
از جمله کارهای خیلی مهم یک مدیر، اعم از مدیرعامل یا مدیرمیانی، ساخت سازمان یا سازماندهی است. سازماندهی، یعنی مشخص کردن وظایف، مسئولیتها و اختیارات افراد مختلف.
اکثرا پیش میآید که یک مدیر، سازمانی میسازد و برایش فرایندهایی را میچیند، ولی باز بعضی از نیروهایش از مسیر سازمانی مساله را حل نمیکنند و ترجیح میدهند که از سادهترین مسیر که به عقلشان میرسد مسائل را حل کنند.
مشکل اصلی مدیر است که سازمان ضعیفی ساخته یا نیروها هستند که از سازمان استفاده نمیکنند؟
پاسخ مساله تا حدی روشن است، مدیرها میگویند تقصیر نیروهاست و نیروها میگویند تقصیر مدیر است و مساله شفاف نبودن سازمان.
💠 مساله خیلی مهم این است که توان انجام و پیشبرد کار یک مجموعه را «سازمان» آن مجموعه مشخص میکند؛ هر چه سازمان قویتر باشد، توان آن مجموعه نیز بیشتر است.
اما به چه سازمانی میگوییم سازمان قوی؟ سازمانی که نفراتش بیشتر است؟
یکی از مشکلات فضای کسب و کاری ما این است که بلد نیستیم سازمان بزرگ و قوی بسازیم.
واقعا سامسونگ حدود 300هزار نفر و آمازون بیش از 1.1 میلیون نفر پرسنل را چگونه سازماندهی کرده و سازمان قوی ساخته؟
#مدیر
#سازمان
#سازمان_قوی
@CEO724Channel
از حسرتهای مهم و شایعی که یک مدیر دارد، این است که نیروهایش از سازمانی که مدیر ساخته استفاده نمیکنند.
از جمله کارهای خیلی مهم یک مدیر، اعم از مدیرعامل یا مدیرمیانی، ساخت سازمان یا سازماندهی است. سازماندهی، یعنی مشخص کردن وظایف، مسئولیتها و اختیارات افراد مختلف.
اکثرا پیش میآید که یک مدیر، سازمانی میسازد و برایش فرایندهایی را میچیند، ولی باز بعضی از نیروهایش از مسیر سازمانی مساله را حل نمیکنند و ترجیح میدهند که از سادهترین مسیر که به عقلشان میرسد مسائل را حل کنند.
مشکل اصلی مدیر است که سازمان ضعیفی ساخته یا نیروها هستند که از سازمان استفاده نمیکنند؟
پاسخ مساله تا حدی روشن است، مدیرها میگویند تقصیر نیروهاست و نیروها میگویند تقصیر مدیر است و مساله شفاف نبودن سازمان.
💠 مساله خیلی مهم این است که توان انجام و پیشبرد کار یک مجموعه را «سازمان» آن مجموعه مشخص میکند؛ هر چه سازمان قویتر باشد، توان آن مجموعه نیز بیشتر است.
اما به چه سازمانی میگوییم سازمان قوی؟ سازمانی که نفراتش بیشتر است؟
یکی از مشکلات فضای کسب و کاری ما این است که بلد نیستیم سازمان بزرگ و قوی بسازیم.
واقعا سامسونگ حدود 300هزار نفر و آمازون بیش از 1.1 میلیون نفر پرسنل را چگونه سازماندهی کرده و سازمان قوی ساخته؟
#مدیر
#سازمان
#سازمان_قوی
@CEO724Channel
❇️ نظر شما به عنوان صاحب کسب و کار چیست؟
آیا میدانید چرا برخی از مشتریان نسبت به خریدهای غیر حضوری، آنلاین و یا خرید از طریق شبکه های اجتماعی مانند اینستاگرام بیاعتمادند؟
یک تیم پژوهشی مستقر در #ناحیه_نوآوری_شریف ، قصد دارد پاسخی تحلیلی برای پرسش فوق بیابد. اختصاص زمانی کمتر از ۲ دقیقه و مشارکت شما در پرسشنامۀ کوتاه «اعتماد مشتریان در خرید از اینترنت و شبکه های اجتماعی»، میتواند هم به تحلیل درستتر مساله کمک کند و هم گامی در جهت رونق هرچه بیشتر خریدهای آنلاین و غیرحضوری در دنیای جدیدی که پس از کرونا با آن مواجه شدهایم باشد.
پیشاپیش قدردان همفکری و همراهی شما هستیم.
✅ زمان مورد نیاز: فقط ۲ دقیقه
https://survey.porsline.ir/s/hTEIUDF/
آیا میدانید چرا برخی از مشتریان نسبت به خریدهای غیر حضوری، آنلاین و یا خرید از طریق شبکه های اجتماعی مانند اینستاگرام بیاعتمادند؟
یک تیم پژوهشی مستقر در #ناحیه_نوآوری_شریف ، قصد دارد پاسخی تحلیلی برای پرسش فوق بیابد. اختصاص زمانی کمتر از ۲ دقیقه و مشارکت شما در پرسشنامۀ کوتاه «اعتماد مشتریان در خرید از اینترنت و شبکه های اجتماعی»، میتواند هم به تحلیل درستتر مساله کمک کند و هم گامی در جهت رونق هرچه بیشتر خریدهای آنلاین و غیرحضوری در دنیای جدیدی که پس از کرونا با آن مواجه شدهایم باشد.
پیشاپیش قدردان همفکری و همراهی شما هستیم.
✅ زمان مورد نیاز: فقط ۲ دقیقه
https://survey.porsline.ir/s/hTEIUDF/
Porsline
اعتماد مشتریان در خرید از اینترنت و شبکه های اجتماعی
با پُرسلاین به راحتی پرسشنامه خود را طراحی و ارسال کنید و با گزارشهای لحظهای آن به سرعت تصمیم بگیرید.
دیر زمانیست که در اینجا سلامی نیست.
سلام.
فعالیت من در حوزه تولید محتوا در لینکدین به آدرس:
Linkedin.com/in/mahdi-niamanesh
سلامت و پر امید بمانید.
سلام.
فعالیت من در حوزه تولید محتوا در لینکدین به آدرس:
Linkedin.com/in/mahdi-niamanesh
سلامت و پر امید بمانید.
🌱 فصل دوم / پست اول
«سختترین کار، قدم اول…؟»
سالها فکر میکردم سختترین بخش هر کار و مسیری، قدم اول است.
اما هرچه جلوتر رفتم، فهمیدم اشتباه میکردم.
قدم اول سخت نیست؛
قدم اول فقط ترس دارد.
و ترس، با یک تصمیم کوچک میشکند.
چیزی که واقعاً سخت است،
قدم دوم است.
جایی که هیجان شروع فروکش میکند،
آینده هنوز مبهم است،
و فشارِ ادامهدادن، واقعی میشود.
در قدم دوم است که:
انضباط جای انگیزه را میگیرد
وضوح جای رویا را
مسئولیت جای هیجان را
در این سالها، هر بار که وارد فصل تازهای شدم، به خودم یادآوری کردم:
> «فقط باید ادامه بدهم… ادامه، ادامه، ادامه.»
و این فصل دوم کانال «آقای مدیرعامل» هم همین است:
نه یک شروع دوباره،
بلکه ادامهای آگاهانه.
نوشتن برای من فقط انتقال تجربه نیست؛
شیوهای است برای فکر کردن بلند،
مرتب کردن ذهن،
و ساختن مسیر روشن میان پیچیدگیهای مدیریت.
اگر اینجا مینویسم،
نه برای درس دادن،
بلکه برای همسفر شدن با کسانی که
در دنیای واقعی ساختن سازمان، تصمیم سخت و رشد،
درد و لذت را کنار هم تجربه کردهاند و برایشان معنا ساخته است.
فصل دوم شروع شد.
و مثل همیشه…
قدم دوم مهمتر از قدم اول است.
فصل دوم، با هدف صد پست.
@CEO724
«سختترین کار، قدم اول…؟»
سالها فکر میکردم سختترین بخش هر کار و مسیری، قدم اول است.
اما هرچه جلوتر رفتم، فهمیدم اشتباه میکردم.
قدم اول سخت نیست؛
قدم اول فقط ترس دارد.
و ترس، با یک تصمیم کوچک میشکند.
چیزی که واقعاً سخت است،
قدم دوم است.
جایی که هیجان شروع فروکش میکند،
آینده هنوز مبهم است،
و فشارِ ادامهدادن، واقعی میشود.
در قدم دوم است که:
انضباط جای انگیزه را میگیرد
وضوح جای رویا را
مسئولیت جای هیجان را
در این سالها، هر بار که وارد فصل تازهای شدم، به خودم یادآوری کردم:
> «فقط باید ادامه بدهم… ادامه، ادامه، ادامه.»
و این فصل دوم کانال «آقای مدیرعامل» هم همین است:
نه یک شروع دوباره،
بلکه ادامهای آگاهانه.
نوشتن برای من فقط انتقال تجربه نیست؛
شیوهای است برای فکر کردن بلند،
مرتب کردن ذهن،
و ساختن مسیر روشن میان پیچیدگیهای مدیریت.
اگر اینجا مینویسم،
نه برای درس دادن،
بلکه برای همسفر شدن با کسانی که
در دنیای واقعی ساختن سازمان، تصمیم سخت و رشد،
درد و لذت را کنار هم تجربه کردهاند و برایشان معنا ساخته است.
فصل دوم شروع شد.
و مثل همیشه…
قدم دوم مهمتر از قدم اول است.
فصل دوم، با هدف صد پست.
@CEO724
👍20🔥4
❇️ «سازمان؛ یک فناوری انسانی»
اول کارِ یک استارتاپ، همهچیز حول محصول میچرخد:
ارزش پیشنهادی، فیت کردن محصول با بازار، بیزنسمدل، تأمین مالی.
فاندرها با حل اینها معروف میشوند.
اما جلوتر که میروی میفهمی:
همهٔ اینها فقط ورودی هستند.
اصلِ داستان، سازمان است.
سازمان یک «ماشین انسانی» است.
و ساختن این ماشین، خودش فناوری است— فناوریِ نقشها، انگیزهها، هماهنگی و تصمیمسازی.
این فناوری مدام تغییر میکند. چون آدمها تغییر میکنند. انگیزهها تازه میشود.
و نسل Z با نسلهای قبلی زمین تا آسمان فرق دارد.
سازمانی که خودش را بهروزرسانی نکند، فناوریهای جدید را نمیپذیرد و با نسل جدید نمیتواند کار کند.
برای همین است که نقشهایی مثل مدیر محصول، مدیر تجربه کاربر، دیتا لید و دهها نقش دیگر در چند سال اخیر «اختراع» شدهاند.
اینها علامت تکامل فناوری سازمان هستند.
سازمان ساختن یعنی شناخت آدمها، شناخت انگیزهها، و استفاده از بستپرکتیسهایی که هر چند سال یکبار آپدیت میشوند.
افتخار اصلی فاندرها فقط ساخت محصول نیست؛ افتخار اصلی، ساختن یک سازمان زنده است.
و سؤال مهم این میشود که:
🏆شما چند سال یکبار سازمانتان را بازطراحی میکنید؟
@CEO724
اول کارِ یک استارتاپ، همهچیز حول محصول میچرخد:
ارزش پیشنهادی، فیت کردن محصول با بازار، بیزنسمدل، تأمین مالی.
فاندرها با حل اینها معروف میشوند.
اما جلوتر که میروی میفهمی:
همهٔ اینها فقط ورودی هستند.
اصلِ داستان، سازمان است.
سازمان یک «ماشین انسانی» است.
و ساختن این ماشین، خودش فناوری است— فناوریِ نقشها، انگیزهها، هماهنگی و تصمیمسازی.
این فناوری مدام تغییر میکند. چون آدمها تغییر میکنند. انگیزهها تازه میشود.
و نسل Z با نسلهای قبلی زمین تا آسمان فرق دارد.
سازمانی که خودش را بهروزرسانی نکند، فناوریهای جدید را نمیپذیرد و با نسل جدید نمیتواند کار کند.
برای همین است که نقشهایی مثل مدیر محصول، مدیر تجربه کاربر، دیتا لید و دهها نقش دیگر در چند سال اخیر «اختراع» شدهاند.
اینها علامت تکامل فناوری سازمان هستند.
سازمان ساختن یعنی شناخت آدمها، شناخت انگیزهها، و استفاده از بستپرکتیسهایی که هر چند سال یکبار آپدیت میشوند.
افتخار اصلی فاندرها فقط ساخت محصول نیست؛ افتخار اصلی، ساختن یک سازمان زنده است.
و سؤال مهم این میشود که:
🏆شما چند سال یکبار سازمانتان را بازطراحی میکنید؟
@CEO724
👍9
❇️ «چرا سازمان باید هر ۲ تا ۳ سال عوض شود؟»
یکی از مهمترین چیزهایی که در این سالها فهمیدم این است که:
سازمان ثابت = سازمان فرسوده.
البته بعدها فهمیدم که در دنیا یک قاعدهی نیمهعلمی هم برایش وجود دارد:
✔️ «هر ۱۸ تا ۳۶ ماه، سازمان تبدیل به یک موجود جدید میشود.»
بنابراین فرایندها و ساختارهایی که برای نسخهٔ قبلی طراحی شده بود، برای نسخهٔ جدید جواب نمیدهد.
البته که این فقط یک حس شخصی یا یک سلیقه نیست؛ اینها را ببینید:
📌 ۱) مدل رشد گِراینر (Greiner Growth Model)
میگوید هر مرحله رشد شرکت تقریباً ۲–۳ سال طول میکشد و بعد شرکت وارد یک «بحران ساختاری» میشود.
تنها راهحل؟ بازطراحی سازمان.
📌 ۲) بن هاروویتز – نویسنده کتاب باحال سختی روزهای سخت میگوید:
«شرکت هر ۱۸ ماه یک شرکت جدید است.
ساختار قبلی جوابگوی شرکت جدید نیست.»
📌 ۳) جف بزوس جملهای دارد که دقیقاً همین را تأیید میکند:
«ساختار هر ۲ سال فاسد میشود اگر آپدیت نشود.»
چرا این اتفاق میافتد؟
🔹 آدمها تغییر میکنند
کرونا، تورم، مهاجرت، تغییرات اجتماعی…
انگیزهها و خواستهها عوض میشود. نسل Z وارد میشود و قواعد تعامل را بههم میریزد.
🔹 فناوری تغییر میکند
هوش مصنوعی بهتنهایی همهٔ مسیرها، نقشها و فرایندها را تغییر داده.
🔹 بازار تغییر میکند
مشتری بیشتر میخواهد، ارزانتر میخواهد، سریعتر میخواهد.
همهٔ اینها یک چیز را میگویند:
اگر سازمان بازطراحی نشود، نه رشد میکند و نه تابآور میشود.
اما:
⛔️ بازطراحی سازمان = انقلاب نیست.
سازمان نیاز به Big Bang ندارد. نیاز به نسخه دارد. درست مثل سیستمعامل:
هرماه Patch
هرسال Update
هر ۲–۳ سال Upgrade
همین.
معماری سازمان یک کار پیوسته است؛ نه یک پروژه یکباره.
⛳️ آخرین باری که سازمانتان را بازطراحی کردید، چه زمانی بود؟ سازمانتان فرسوده نیست؟
@CEO724
یکی از مهمترین چیزهایی که در این سالها فهمیدم این است که:
سازمان ثابت = سازمان فرسوده.
البته بعدها فهمیدم که در دنیا یک قاعدهی نیمهعلمی هم برایش وجود دارد:
✔️ «هر ۱۸ تا ۳۶ ماه، سازمان تبدیل به یک موجود جدید میشود.»
بنابراین فرایندها و ساختارهایی که برای نسخهٔ قبلی طراحی شده بود، برای نسخهٔ جدید جواب نمیدهد.
البته که این فقط یک حس شخصی یا یک سلیقه نیست؛ اینها را ببینید:
📌 ۱) مدل رشد گِراینر (Greiner Growth Model)
میگوید هر مرحله رشد شرکت تقریباً ۲–۳ سال طول میکشد و بعد شرکت وارد یک «بحران ساختاری» میشود.
تنها راهحل؟ بازطراحی سازمان.
📌 ۲) بن هاروویتز – نویسنده کتاب باحال سختی روزهای سخت میگوید:
«شرکت هر ۱۸ ماه یک شرکت جدید است.
ساختار قبلی جوابگوی شرکت جدید نیست.»
📌 ۳) جف بزوس جملهای دارد که دقیقاً همین را تأیید میکند:
«ساختار هر ۲ سال فاسد میشود اگر آپدیت نشود.»
چرا این اتفاق میافتد؟
🔹 آدمها تغییر میکنند
کرونا، تورم، مهاجرت، تغییرات اجتماعی…
انگیزهها و خواستهها عوض میشود. نسل Z وارد میشود و قواعد تعامل را بههم میریزد.
🔹 فناوری تغییر میکند
هوش مصنوعی بهتنهایی همهٔ مسیرها، نقشها و فرایندها را تغییر داده.
🔹 بازار تغییر میکند
مشتری بیشتر میخواهد، ارزانتر میخواهد، سریعتر میخواهد.
همهٔ اینها یک چیز را میگویند:
اگر سازمان بازطراحی نشود، نه رشد میکند و نه تابآور میشود.
اما:
⛔️ بازطراحی سازمان = انقلاب نیست.
سازمان نیاز به Big Bang ندارد. نیاز به نسخه دارد. درست مثل سیستمعامل:
هرماه Patch
هرسال Update
هر ۲–۳ سال Upgrade
همین.
معماری سازمان یک کار پیوسته است؛ نه یک پروژه یکباره.
⛳️ آخرین باری که سازمانتان را بازطراحی کردید، چه زمانی بود؟ سازمانتان فرسوده نیست؟
@CEO724
👍16
❇️ «فناوری شفافیت میآورد؛ چه بخواهیم چه نخواهیم»
حرکت اخیر شبکهٔ X در نمایش محل اتصال کاربرانش موجی از روسیاهی راه انداخت.
چند چهرهٔ عمومی که روایت دیگری ارائه میکردند، با یک تغییر کوچک در فناوری، «شفاف» شدند.
هرچند این سیمکارتهای خط سفید با یک حرکت ساده باعث روسیاهی شدند،
اما بحث من سیاسی نیست؛
بحث من اعتماد است.
👈اکوسیستم نوآوری روی دو ستون ضروری ساخته میشود:
صداقت و شفافیت.
فعالین و رهبران واقعی نوآوری را فقط با این دو میتوان جذب کرد—نه با شعار و نه با نمایش.
❓️سؤال مهم اینجاست:
اگر یک مدیر دولتی یا سیاستگذار—که حداقل مسئولِ مطرح کردن مسائل و مشکلات جامعه است—
در رفتار و گفتار صادق نباشد،
چطور میتواند طرف حساب شرکتهای حرفهای و مسئلهحلکن باشد؟
✳️واقعیت تلخ این است که:
چنین مدیرانی فقط میتوانند شرکتهای کاغذی و دغلکار را بهسمت خود جذب کنند؛
که میکنند!
شرکتهایی که بهجای حل مسئله، منابع را میبلعند و مشکل روی مشکل میگذارند.
و همین منطق در سازمانها هم تکرار میشود.
وقتی لایههای بالای سازمان صادق و شفاف نیستند،
نمیتوان از تیمها انتظار «تعهد، دلسوزی و نوآوری» داشت.
سازمانی که در لایههای بالا دوگانه عمل میکند،
در لایههای پایین فقط سکوت، بیتفاوتی و فرسایش تولید میکند.
فناوری تا همین چند سال پیش فقط یک ابزار بود؛
اما امروز در تار و پود جامعه و سازمانها» تنیده شده است.
👈فناوری حالا فقط کار را آسان نمیکند؛
رفتار را آشکار میکند.
@ceo724
حرکت اخیر شبکهٔ X در نمایش محل اتصال کاربرانش موجی از روسیاهی راه انداخت.
چند چهرهٔ عمومی که روایت دیگری ارائه میکردند، با یک تغییر کوچک در فناوری، «شفاف» شدند.
هرچند این سیمکارتهای خط سفید با یک حرکت ساده باعث روسیاهی شدند،
اما بحث من سیاسی نیست؛
بحث من اعتماد است.
👈اکوسیستم نوآوری روی دو ستون ضروری ساخته میشود:
صداقت و شفافیت.
فعالین و رهبران واقعی نوآوری را فقط با این دو میتوان جذب کرد—نه با شعار و نه با نمایش.
❓️سؤال مهم اینجاست:
اگر یک مدیر دولتی یا سیاستگذار—که حداقل مسئولِ مطرح کردن مسائل و مشکلات جامعه است—
در رفتار و گفتار صادق نباشد،
چطور میتواند طرف حساب شرکتهای حرفهای و مسئلهحلکن باشد؟
✳️واقعیت تلخ این است که:
چنین مدیرانی فقط میتوانند شرکتهای کاغذی و دغلکار را بهسمت خود جذب کنند؛
که میکنند!
شرکتهایی که بهجای حل مسئله، منابع را میبلعند و مشکل روی مشکل میگذارند.
و همین منطق در سازمانها هم تکرار میشود.
وقتی لایههای بالای سازمان صادق و شفاف نیستند،
نمیتوان از تیمها انتظار «تعهد، دلسوزی و نوآوری» داشت.
سازمانی که در لایههای بالا دوگانه عمل میکند،
در لایههای پایین فقط سکوت، بیتفاوتی و فرسایش تولید میکند.
فناوری تا همین چند سال پیش فقط یک ابزار بود؛
اما امروز در تار و پود جامعه و سازمانها» تنیده شده است.
👈فناوری حالا فقط کار را آسان نمیکند؛
رفتار را آشکار میکند.
@ceo724
👍7🔥2
❇️ مدیران ملاحظه کار!
گاهی به اشتباه، به مدیری که نگران است دیگران ناراحت نشوند، یا بیش از حد نگران واکنش بقیه است، یا به دنبال وفاق کامل است، یا به دنبال رضایت نیروهاست، میگویند «مدیر خیلی خوب!»
در حالیکه کار اصلی مدیر پیش بردن کار است. مدیر برای پیش بردن مجموعه به سمت چشمانداز، مجبور است تصمیمات سخت بگیرد، مجبور است تصمیمات ریسکی بگیرد و حتی شکست بخورد.
اساسا این درست است که ترس و احتیاط و ملاحظهکاری بیش از حد، نه تنها توسط نیروها تشخیص داده میشود؛ بلکه چنین مدیری نمیتواند برای نیروها الهامبخش باشد.
مدیر ملاحظهکار تصمیمها را عقب میاندازد، تعارضها را حل نمیکند، افراد ضعیف ماندگار میشوند، افراد قوی سازمان را ترک میکنند
و سازمان کمکم بیصدا میشود.
مدیر ملاحظهکار «مرز» هم ندارد؛ همهچیز درست است، فقط دعوا و تعارض پیش نیاید! و این یعنی او نه رشد میدهد و نه باعث نوآوری میشود. فقط سازمان، آرام و بیصدا فرسوده میشود.
🔸 در جامعه ما هم همین الگو دیده میشود. وقتی مدیریت در لایههای بالا بیش از حد بهدنبال «وفاق» باشد و از تصمیم سخت فرار کند، هیچ مسئلهای حل نمیشود؛
نه فیلترینگ،
نه تعارضها،
نه مشکلات بنیادی.
سیستمهایی که با ملاحظهکاری بیش از حد اداره میشوند، مسئلهها را حل نمیکنند؛ فقط نگه میدارند… و بزرگترش میکنند؛ و به تیم بعدی بحران و ابر بحران تحویل میدهند.
🏆 مدیر بیش از آنکه به ملاحظهکاری نیاز داشته باشد، به شجاعتِ تغییر نیاز دارد.
«Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.» — Peter Drucker
@CEO724
گاهی به اشتباه، به مدیری که نگران است دیگران ناراحت نشوند، یا بیش از حد نگران واکنش بقیه است، یا به دنبال وفاق کامل است، یا به دنبال رضایت نیروهاست، میگویند «مدیر خیلی خوب!»
در حالیکه کار اصلی مدیر پیش بردن کار است. مدیر برای پیش بردن مجموعه به سمت چشمانداز، مجبور است تصمیمات سخت بگیرد، مجبور است تصمیمات ریسکی بگیرد و حتی شکست بخورد.
اساسا این درست است که ترس و احتیاط و ملاحظهکاری بیش از حد، نه تنها توسط نیروها تشخیص داده میشود؛ بلکه چنین مدیری نمیتواند برای نیروها الهامبخش باشد.
مدیر ملاحظهکار تصمیمها را عقب میاندازد، تعارضها را حل نمیکند، افراد ضعیف ماندگار میشوند، افراد قوی سازمان را ترک میکنند
و سازمان کمکم بیصدا میشود.
مدیر ملاحظهکار «مرز» هم ندارد؛ همهچیز درست است، فقط دعوا و تعارض پیش نیاید! و این یعنی او نه رشد میدهد و نه باعث نوآوری میشود. فقط سازمان، آرام و بیصدا فرسوده میشود.
🔸 در جامعه ما هم همین الگو دیده میشود. وقتی مدیریت در لایههای بالا بیش از حد بهدنبال «وفاق» باشد و از تصمیم سخت فرار کند، هیچ مسئلهای حل نمیشود؛
نه فیلترینگ،
نه تعارضها،
نه مشکلات بنیادی.
سیستمهایی که با ملاحظهکاری بیش از حد اداره میشوند، مسئلهها را حل نمیکنند؛ فقط نگه میدارند… و بزرگترش میکنند؛ و به تیم بعدی بحران و ابر بحران تحویل میدهند.
🏆 مدیر بیش از آنکه به ملاحظهکاری نیاز داشته باشد، به شجاعتِ تغییر نیاز دارد.
«Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.» — Peter Drucker
@CEO724
👍11🔥1
❇️ «هوش مصنوعی: هایپ… یا ویرانگر؟»
مدتهاست که به هایپ یا ویرانگر بودن هوش مصنوعی فکر میکنم. البته نه به اینکه AI یک هایپ باشد؛
به اینکه اصلاً فرصت نشد هایپبودنش را زندگی کنیم، و انگار مستقیم پریدیم به مرحلهٔ ویرانگری...
نسخههای مختلف هوش مصنوعی با سرعتی باورنکردنی توسط غولهای تکنولوژی عرضه میشوند.
ما هنوز فرصت نکردهایم یک ورژن را کامل تست کنیم، ورژن بعدی میرسد. و بعدی. و بعدی…
من واقعاً نمیدانم کدام را باید برای امور روزمره پیش ببرم. فعلاً دارد تار و پود زندگی م با همین ChatGPT 5.1 نسخه پلاس آمیخته میشود. البته گاهی هم از Agent Mode استفاده میکنم.
اما یک واقعیت مهم را هر لحظه میبینم:
خیلی از شغلها از بین خواهد رفت. یعنی دارد از بین میرود اصلا.
نه بهخاطر اینکه «هوش مصنوعی بهتر است»، بلکه بهخاطر سرعتش، تداومش، و خستگیناپذیریاش. در نظریههای کلاسیک «هایپ سایکل» تکنولوژیها اول هیجان ایجاد میکنند، بعد فروکش میکنند، بعد به مرحلهٔ بهرهوری میرسند. اما در AI چه اتفاقی افتاده؟
انگار هیچ هایپی فروکش نکرد. از روز اول تا همین امروز، هوش مصنوعی مستقیماً وارد بهرهوری شد.
هر روز یک قابلیت جدید و هر روز یک صنعت که لرزید.
🏆 سؤال مهم من این است:
ما الان کجای این مسیر هستیم؟ هنوز در هایپیم؟ یا وارد مرحلهٔ بهرهوری شدهایم؟
یا بدتر…
اصلاً از هایپ عبور کردیم و داریم در «ویرانگری» آن زندگی میکنیم؟
با این همه نشانه، مشخص است که به دوران تکنوسالارها نزدیک میشویم!
@ceo724
مدتهاست که به هایپ یا ویرانگر بودن هوش مصنوعی فکر میکنم. البته نه به اینکه AI یک هایپ باشد؛
به اینکه اصلاً فرصت نشد هایپبودنش را زندگی کنیم، و انگار مستقیم پریدیم به مرحلهٔ ویرانگری...
نسخههای مختلف هوش مصنوعی با سرعتی باورنکردنی توسط غولهای تکنولوژی عرضه میشوند.
ما هنوز فرصت نکردهایم یک ورژن را کامل تست کنیم، ورژن بعدی میرسد. و بعدی. و بعدی…
من واقعاً نمیدانم کدام را باید برای امور روزمره پیش ببرم. فعلاً دارد تار و پود زندگی م با همین ChatGPT 5.1 نسخه پلاس آمیخته میشود. البته گاهی هم از Agent Mode استفاده میکنم.
اما یک واقعیت مهم را هر لحظه میبینم:
خیلی از شغلها از بین خواهد رفت. یعنی دارد از بین میرود اصلا.
نه بهخاطر اینکه «هوش مصنوعی بهتر است»، بلکه بهخاطر سرعتش، تداومش، و خستگیناپذیریاش. در نظریههای کلاسیک «هایپ سایکل» تکنولوژیها اول هیجان ایجاد میکنند، بعد فروکش میکنند، بعد به مرحلهٔ بهرهوری میرسند. اما در AI چه اتفاقی افتاده؟
انگار هیچ هایپی فروکش نکرد. از روز اول تا همین امروز، هوش مصنوعی مستقیماً وارد بهرهوری شد.
هر روز یک قابلیت جدید و هر روز یک صنعت که لرزید.
🏆 سؤال مهم من این است:
ما الان کجای این مسیر هستیم؟ هنوز در هایپیم؟ یا وارد مرحلهٔ بهرهوری شدهایم؟
یا بدتر…
اصلاً از هایپ عبور کردیم و داریم در «ویرانگری» آن زندگی میکنیم؟
با این همه نشانه، مشخص است که به دوران تکنوسالارها نزدیک میشویم!
@ceo724
🔥3
❇️ مدیر Team-First هستید یا Execution-First؟
مدیران را میشود خیلی ساده به دو دسته تقسیم کرد: تیماول (Team-First) و اجرااول (Execution-First).
این تقسیم بندی میگوید که اگر شما مدیر هستید و کاری برای انجام دارید، اولویتتان چیست؟
اول کار را به تیم میسپارید؟
یا
اول میخواهید کار هرطور شده انجام شود؟
این دو نگاه، دو جهان مدیریتی کاملاً متفاوت میسازند.
🔸مدیران Team-First
برای این مدیران سازمان، تیم و نقشها اولویت دارند. یعنی: اول تیم را میچینند؛ بعد نقش را تعریف میکنند؛ بعد فرآیند را مشخص میکنند؛ بعد کار را به جریان میاندازند؛
و موفقیت کار = موفقیت سیستم
این مدیران به طراحی سازمان حساساند، به توسعهٔ آدمها اهمیت میدهند، و ریسک میکنند که کار دیرتر انجام شود اما درست و با سیستم انجام شود.
🔸مدیران Execution-First
برای این مدیران اصلِ داستان یک چیز است: کار باید انجام شود. اگر تیم آماده بود، خوب؛ اگر نبود، خودشان انجامش میدهند. اگر نقش تعریف نشده، مهم نیست.
اگر فرآیند جا نیفتاده، مهم نیست.
موفقیت = نتیجه.
حتی اگر سیستم پشت آن ضعیف باشد.
این مدیران معمولاً سریعاند، بحرانها را خوب جمع میکنند، اما سازمانشان در بلندمدت ساختار، قابلیت تکرار و ظرفیت رشد ندارد.
🏆 تجربه من
هیچکدام بهتنهایی «خوب» یا «بد» نیستند. هر کدام برای یک شرایط و موقعیتی خوب هستند:
گاهی از اوقات Team-First درست است و گاهی اوقات Execution-First.
در شرایط بحران 👈 اجرا اول
برای رشد بلندمدت 👈 تیم اول
برای تحول سازمانی 👈 تیم اول
برای بستن یک فرصت فوری 👈 اجرا اول
شما ببینید دنبال چه هستید! دنبال خاموش کردن آتش بحران هستید یا قاپیدن یک فرصت طلایی؟ پس اجرا اول درست است. ولی اگر دنبال رشد بلند مدت و تحول سازمانی هستید، باید سازمان بسازید و به آن اعتماد کنید.
پاتریک لنچیونی (یکی از معتبرترین نویسندگان مدیریت جهان) در کتاب The Motive میگوید که:
«مدیران دو نوعاند: مدیرانی که اولویتشان مسئولیتپذیری و ساخت سازمان است،
و مدیرانی که اولویتشان انجام کار و خوشحال نگه داشتن آدمهاست.»
⛳️ شما بیشتر Team-First هستید یا Execution-First؟
@ceo724
مدیران را میشود خیلی ساده به دو دسته تقسیم کرد: تیماول (Team-First) و اجرااول (Execution-First).
این تقسیم بندی میگوید که اگر شما مدیر هستید و کاری برای انجام دارید، اولویتتان چیست؟
اول کار را به تیم میسپارید؟
یا
اول میخواهید کار هرطور شده انجام شود؟
این دو نگاه، دو جهان مدیریتی کاملاً متفاوت میسازند.
🔸مدیران Team-First
برای این مدیران سازمان، تیم و نقشها اولویت دارند. یعنی: اول تیم را میچینند؛ بعد نقش را تعریف میکنند؛ بعد فرآیند را مشخص میکنند؛ بعد کار را به جریان میاندازند؛
و موفقیت کار = موفقیت سیستم
این مدیران به طراحی سازمان حساساند، به توسعهٔ آدمها اهمیت میدهند، و ریسک میکنند که کار دیرتر انجام شود اما درست و با سیستم انجام شود.
🔸مدیران Execution-First
برای این مدیران اصلِ داستان یک چیز است: کار باید انجام شود. اگر تیم آماده بود، خوب؛ اگر نبود، خودشان انجامش میدهند. اگر نقش تعریف نشده، مهم نیست.
اگر فرآیند جا نیفتاده، مهم نیست.
موفقیت = نتیجه.
حتی اگر سیستم پشت آن ضعیف باشد.
این مدیران معمولاً سریعاند، بحرانها را خوب جمع میکنند، اما سازمانشان در بلندمدت ساختار، قابلیت تکرار و ظرفیت رشد ندارد.
🏆 تجربه من
هیچکدام بهتنهایی «خوب» یا «بد» نیستند. هر کدام برای یک شرایط و موقعیتی خوب هستند:
گاهی از اوقات Team-First درست است و گاهی اوقات Execution-First.
در شرایط بحران 👈 اجرا اول
برای رشد بلندمدت 👈 تیم اول
برای تحول سازمانی 👈 تیم اول
برای بستن یک فرصت فوری 👈 اجرا اول
شما ببینید دنبال چه هستید! دنبال خاموش کردن آتش بحران هستید یا قاپیدن یک فرصت طلایی؟ پس اجرا اول درست است. ولی اگر دنبال رشد بلند مدت و تحول سازمانی هستید، باید سازمان بسازید و به آن اعتماد کنید.
پاتریک لنچیونی (یکی از معتبرترین نویسندگان مدیریت جهان) در کتاب The Motive میگوید که:
«مدیران دو نوعاند: مدیرانی که اولویتشان مسئولیتپذیری و ساخت سازمان است،
و مدیرانی که اولویتشان انجام کار و خوشحال نگه داشتن آدمهاست.»
⛳️ شما بیشتر Team-First هستید یا Execution-First؟
@ceo724
👍10
❇️ معماری رشد در یک کسبوکار
رشد، نباید هدف کسبوکار باشد!
تعداد کسبوکارهای دیجیتالی که من از نزدیک موفق به رشد آنها شدهام زیاد نیست؛ و تعداد کسبوکارهایی هم که موفق به رشدشان نشدهام کم نیست.
از مجموع این تجربههای موفق و ناموفق فقط یک چیز را فهمیدهام:
رشدِ یک کسبوکار، هدف نیست؛ رشد، معماری میخواهد.
در همهٔ کسبوکارها رشد یک آرزوست، یک چشمانداز است؛ اما اگر رشد را فقط «هدف» بدانید، هرگز محقق نمیشود.
مثل این است که مدیرعامل اول سال بگوید:
«اهداف رشد ما اینهاست…»
این حرف بهتنهایی تقریباً هیچ ارزشی ندارد.
تمام مدیرعاملها با کمی تجربه میدانند که گفتن هدف، رشد نمیسازد.
کسبوکار موفق فقط با هدفگذاری، یا حتی با سازماندهی و نیروی خوب ساخته نمیشود. سازمان باید در خدمت معماری رشد باشد. معماریای که بلوکهای مشخص و جریانهای کاری از پیش طراحیشده دارد.
در خیلی از کسبوکارهای دیجیتال، وقتی رشد اتفاق میافتد همه خوشحال میشوند و وقتی اتفاق نمیافتد همه دنبال یک «علت فوری» میگردند: کمپین خوب نبود؟ تبلیغات کم بود؟ محصول دیر آماده شد؟ تیم ضعیف بود؟ بازار بد بود؟
اما واقعیت این است: رشد یک اتفاق نیست. رشد یک معماری است.
اگر معماری رشد وجود نداشته باشد، هیچ بودجهای، هیچ تیمی، هیچ تبلیغی و هیچ سرمایهگذاریای کسبوکار را اسکیل نمیکند.
همینقدر ساده.
و همینقدر مهم ولی نه آسان.
بارها دیدهایم شرکتهایی که برای هدف رشد،
آنقدر هزینه میکنند که میمیرند ولی حتی رشد هم نمیکنند؛ چون رشد برایشان فقط «یک هدف» بوده نه «یک معماری سازمانی که باید ساخته شود».
من چند بلوک پایهای را در معماری رشد اساسی میدانم که در پستهای بعدی در موردشان مینویسم.
@ceo724
رشد، نباید هدف کسبوکار باشد!
تعداد کسبوکارهای دیجیتالی که من از نزدیک موفق به رشد آنها شدهام زیاد نیست؛ و تعداد کسبوکارهایی هم که موفق به رشدشان نشدهام کم نیست.
از مجموع این تجربههای موفق و ناموفق فقط یک چیز را فهمیدهام:
رشدِ یک کسبوکار، هدف نیست؛ رشد، معماری میخواهد.
در همهٔ کسبوکارها رشد یک آرزوست، یک چشمانداز است؛ اما اگر رشد را فقط «هدف» بدانید، هرگز محقق نمیشود.
مثل این است که مدیرعامل اول سال بگوید:
«اهداف رشد ما اینهاست…»
این حرف بهتنهایی تقریباً هیچ ارزشی ندارد.
تمام مدیرعاملها با کمی تجربه میدانند که گفتن هدف، رشد نمیسازد.
کسبوکار موفق فقط با هدفگذاری، یا حتی با سازماندهی و نیروی خوب ساخته نمیشود. سازمان باید در خدمت معماری رشد باشد. معماریای که بلوکهای مشخص و جریانهای کاری از پیش طراحیشده دارد.
در خیلی از کسبوکارهای دیجیتال، وقتی رشد اتفاق میافتد همه خوشحال میشوند و وقتی اتفاق نمیافتد همه دنبال یک «علت فوری» میگردند: کمپین خوب نبود؟ تبلیغات کم بود؟ محصول دیر آماده شد؟ تیم ضعیف بود؟ بازار بد بود؟
اما واقعیت این است: رشد یک اتفاق نیست. رشد یک معماری است.
اگر معماری رشد وجود نداشته باشد، هیچ بودجهای، هیچ تیمی، هیچ تبلیغی و هیچ سرمایهگذاریای کسبوکار را اسکیل نمیکند.
همینقدر ساده.
و همینقدر مهم ولی نه آسان.
بارها دیدهایم شرکتهایی که برای هدف رشد،
آنقدر هزینه میکنند که میمیرند ولی حتی رشد هم نمیکنند؛ چون رشد برایشان فقط «یک هدف» بوده نه «یک معماری سازمانی که باید ساخته شود».
من چند بلوک پایهای را در معماری رشد اساسی میدانم که در پستهای بعدی در موردشان مینویسم.
@ceo724
👍13