❇️ آدم درست
مدیریت یعنی سپردن کار درست، به دست آدم درست.
این جلمه ظاهر ساده و روشنی دارد ولی در عمل مدیر فریب میخورد و غفلت میکند. اغلب مدیرها حواسشان پرت میشود که نه تنها هر کاری را به هر کسی نسپارند، بلکه هر کاری را فقط به آدم درستش بسپارند. کار واقعن سختی هست؛ اینکه کار درست یعنی چه، آدم درست یعنی چه......کلی خطا دارد. البته هر آدم درستی هم برای هر کاری، درست نیست. هر آدم درستی، برای یک یا چند کار، میتواند آدم درستی باشد و نه هر کاری. بهرحال، این دو سوال در مدیریت مدت زیادی است که حواس من را خیلی مشغول کرده.

💠 هر چه هم بیشتر پیش میروم فکر میکنم هر جا که نشده و نتوانستم ...یک گیری در این موضوع بوده. یعنی، یا کار درستی تعریف نکرده ام، یا اینکه آن را به دست آدم درست نسپرده ام.
قبل تر آن چه برایم مهم بود این بود که بتوانم یک ایده و کار درست بشنوم یا بیابم و تعریف کنم، بعد هم با انواع سازماندهی و تلاش، آن را به ثمر برسانم. ولی الان، به نظرم باید اولویت را سپرد به یافتن آدم درست؛ و تا نیافتن آدم درست، بهتر است کار متوقف باشد.
آدم درست برای یک کار، آدم اجرا هست و نه حرف؛ کار را بلد است و برای انجام کارش انرژی و انگیزه کافی دارد. هر روز به امید اینکه، آن کار را یک قدم جلوتر ببرد، سرکار میرود. نیاز به هول دادن خاصی ندارد، و مدیرش فقط باید موانع را برایش حذف کند.
👈 هر لحظه تعداد کار و ایده درست بیشتر میشود و تعداد «آدم درست» برای کارها کمتر.
#آدم_درست
#مدیر_خوب
@CEO724Channel

❇️ مدیر دوران صلح- مدیر دوران جنگ
در کتاب «سختی کارهای سخت» اصطلاح جالبی دیدم به عنوان مدیر دوران صلح و مدیر دوران جنگ. خیلی هم توضیح و تفصیل نداده که یعنی چه. ولی از همین اسمش هم مشخص است. وقتی اوضاع کسب و کار مسیر عادی و روتینش را دارد، دوران، دوران صلح است و مدیران دوران صلح لازم است. وقتی اوضاع کسب و کار شکننده و سخت است، دوران جنگ و زنده ماندن است و مدیران دوران جنگ لازم است.

💠 مدیر دوران صلح، به فکر نظم و ترتیب و روال و کارهای میان مدت و بلند مدت است؛ مدیر دوران جنگ، به فکر زنده ماندن و هزینه نکردن و کارهای کوتاه مدت و نهایت میان مدت است.
الان و در اوضاع فعلی کسب و کارها، اکثر کسب و کارها مدیران و حتا کارشناسان دوران جنگ نیاز دارند...مدیرانی که بتوانند ذهن و روان تیم را برای این دوران آماده کنند. مدیر دوران جنگ هم باید تحلیل درستی از شرایط جامعه و کسب و کار و اقتصاد داشته باشد و هم بتواند شرایط روحی و روانی تیم را بر اساس آن شرایط، مدیریت کند.
در دوران صلح، یک کسب و کارها، در وضعیت متعادل عرضه و تقاضا قرار میگیرد و مدیر کسب و کار در این دوران، باید بتواند با دوراندیشی، استراتژیهای میان مدت و بلند مدت را پیش برود.
در دوران جنگ، اما، وضعیت عرضه و تقاضا بهم میریزد و کسب و کار نیاز به تاب آوری مالی بسیاری دارد. مدیر در این دوران، نمیتواند به فکر میان مدت باشد و مجبور است مسائل نزدیکتر را با سرعت بیشتری حل و فصل نماید.

انتخاب مدیران درست برای زمان جنگ، حتمن نقش مهمی در گذشتن از این مقطع مهم و حساس اقتصادی دارد.
#مدیر
#کرونا
@CEO724Channel

❇️ شما چه مدیری را انتخاب میکنید؟

فرض کنید مدیر یک شرکتی هستید و قرار است برای کارها و حوزه های مختلف خود مدیرانی انتخاب کنید. وقتی با خود خلوت میکنید به این میرسید که دو روش برای انتخاب دارید: یک اینکه برای هر حوزه بهترین و حرفه ای ترین مدیر را انتخاب کنید. دو اینکه، برای هر حوزه، به صرفه ترین مدیر را انتخاب کنید.
توضیح روش اول، راحت است؛ یعنی شما از بین گزینه ها متخصص ترین، لایق ترین، و طبیعتن گران ترین موجود را انتخاب میکنید. ولی روش دوم اینست که شما از بین گزینه ها، به صرفه ترین موجود را انتخاب میکنید. یعنی ممکن است آن حوزه کاری برای شما اولویت چندانی نداشته باشد، یا نتوانید از آن حوزه درآمد بیشتری کسب کنید، پس نیازی هم نمیبینید که بهترین و طبیعتن گرانترین را انتخاب کنید.
انتقاد به روش اول این است که انتخاب احتمالن به صرفه نیست و انتقاد به روش دوم این است که مدیر یک مجموعه، شان (شخصیت) یک مجموعه را نشان میدهد و تحت هر شرایطی نباید مدیر ضعیف انتخاب کرد.
به نظر شما، روش درست کدام است؟ اگر چنین تجربه ای داشتید به اشتراک بگذارید.
#انتخاب_مدیر
#اگر_مدیر_بودید
@CEO724Channel

❇️ مدیر دوران صلح- مدیر دوران جنگ (2)

بعد از مطلب قبلی، یکی از دوستان یک لینکی فرستاد از توضیح مفصل مدیر دوران صلح و دوران جنگ، که همان نویسنده کتاب سختی کارهای سخت، آن را نوشته است یعنی آقای بن هاروویتز. ایشون تعریف کرده که:

💠 زمان صلح در کسب و کار زمانی است که یک شرکت در بازار اصلی خود در برابر رقبا، مزیتهای بزرگی دارد. زمان جنگ، زمانی است که یک شرکت باید هر لحظه تهدیدهای قریب الوقوع را دفع کند. در این نوشته، بن هاروویتز تفاوتهای مدیر دوران جنگ و صلح را فهرست کرده که برخی را من آورده ام:

🔸 مدیر دوران صلح، قواعد کسب و کار را مراعات میکند که برنده شود؛ مدیر دوران جنگ، قواعد را برهم میزند که برنده شود.
🔸 مدیر دوران صلح، به دنبال تمرکز بر تصویر کلان و حمایت از افرادش برای اخذ تصمیمات جزئی درست است. مدیر دوران جنگ، حواسش به هر چیزی است که با دستوراتش مغایرت دارد.
🔸 مدیر دوران صلح، برای ساخت فرهنگ سازمانش وقت میگذارد؛ مدیر دوران جنگ، اجازه میدهد که جنگ، فرهنگ سازمانش را بسازد.

بن هارویتز در این لینک (https://a16z.com/2011/04/14/peacetime-ceowartime-ceo-2/)، توصیفات بیشتر از مدیر دوران جنگ و صلح ارائه میدهد و مثالش را هم روی شرکت گوگل میزند که گوگل در حوزه موتور جستجو و نیز شبکه اجتماعیش، چه مسیری پیش رو دارد. البته نوشته برای سال 2011 است ولی حتمن ارزش خواندن و فکر کردن دارد.

#مدیر #کرونا #سختی_کارهای_سخت
@CEO724Channel

❇️ اطرافیان یک مدیر
اخیرا یک مقاله جالبی خواندم که میگفت یک مدیر سه تا شبکه ارتباطی (از افراد) باید بسازد: شبکه ارتباطی شخصی، شبکه ارتباطی عملیاتی، و شبکه ارتباطی راهبردی. با شبکه ارتباطی شخصی، مدیر باید به دنبال توسعه فردی خودش باشد. با شبکه ارتباطی عملیاتی، مدیر باید بتواند کارهای داخل مجموعه اش را بهتر انجام دهد، و با شبکه ارتباطی راهبردی، باید بتواند آینده را بهتر ببینید و تصمیمات کسب و کاری خوبی بگیرد.
این مقاله که بر اساس یک تحقیق از 30 مدیر نوشته شده، تجربیات و تفکرات جالبی از مدیران مورد تحقیقش لیست میکند؛ در بخشی میگوید که هدف یک مدیر از این ارتباطات این موارد هستند: گرفتن حمایت، گرفتن بازخورد، راهنمایی، دریافت منابع، دریافت اطلاعات.

💠اطرافیان مدیر در داخل شرکت عموما کسانی میشوند که در شبکه ارتباطی عملیاتی مدیر قرار میگیرند. مدیر اطلاعات و منابع را میتواند از افراد بیشتری از شرکت و شبکه ارتباطی عملیاتی اش بگیرد. حتا شاید راهنمایی را نیز میتواند از افراد بیشتری در شرکت و شبکه ارتباطی اش دریافت کند، ولی مساله حمایت و بازخورد داستانش فرق دارد. افراد نزدیکتر در شبکه ارتباطی مدیر در داخل مجموعه کسانی هستند که مدیر از آنها حمایت و بازخورد میگیرد (حمایت و بازخوردشان خیلی مهمتر است). حمایت برای گذراندن دورانهای دشوار، و بازخورد صحیح در مواقع حساس. هر دوی این موارد، برای هر مدیری در هر مقامی نیاز است؛ مدیری که حمایتهای لازم را نمیگیرد، نه تنها به لحاظ شخصی در شرایط دشوار روحی و استرسی قرار میگیرد، بلکه تصمیمات کاری کم کیفیت نیز اتخاذ میکند. دادن بازخوردهای صادقانه و منصفانه (با نگاه همه جانبه) نیز به مدیر در اصلاح امور مدیریت تاثیر به سزایی دارد.
پانوشت: ترجمه فارسی مقاله بالا را توصیه میکنم از وبلاگ شرکت ما مطالعه کنید(https://b2n.ir/049546).
#ارتباطات
#بازخورد
#حمایت
@CEO724Channel

❇️ مسیر کم هزینه برای رشد

اینکه یک شخص/مدیر چیزهایی که برای رشدش، باید یاد بگیرد را نمیتواند تشخیص دهد و بفهمد، یک ایراد خیلی مهم هست...(جهل مرکب). مسیر رشد این شخص خیلی پر هزینه هست.

ولی اینکه، یک شخص/مدیر، توصیه هایی که برای رشدش گفته شده را، نادیده میگیرد و برایش وقت نمی گذارد که یاد بگیرد، دیگر اسمش ایراد نیست....مشکل انگیزه توسعه فردی است و ریشه ای. این شخص مشکل هدایت پذیری (Coachability) دارد که به سادگی حل نمیشود. این شخص خودش آگاهانه مسیر رشدش را بسته است.

💠 آدم های شایسته، به خودی خود، انگیزه دارند و با گوش کردن به صحبتها و نصیحتهای مدیر/مربی خود، هزینه رشد خود را کوتاه میکنند.
آیا مسیر رشد خودتان را کم هزینه کرده اید؟
#انگیزه
#توسعه_فردی
@CEO724Channel

❇️سازمان قوی

از حسرت‌های مهم و شایعی که یک مدیر دارد، این است که نیروهایش از سازمانی که مدیر ساخته استفاده نمی‌کنند.

از جمله کارهای خیلی مهم یک مدیر، اعم از مدیرعامل یا مدیرمیانی، ساخت سازمان یا سازماندهی است. سازماندهی، یعنی مشخص کردن وظایف، مسئولیت‌ها و اختیارات افراد مختلف.

اکثرا پیش می‌آید که یک مدیر، سازمانی می‌سازد و برایش فرایندهایی را میچیند، ولی باز بعضی از نیروهایش از مسیر سازمانی مساله را حل نمی‌کنند و ترجیح می‌دهند که از ساده‌ترین مسیر که به عقلشان می‌رسد مسائل را حل کنند.
مشکل اصلی مدیر است که سازمان ضعیفی ساخته یا نیروها هستند که از سازمان استفاده نمی‌کنند؟
پاسخ مساله تا حدی روشن است، مدیرها می‌گویند تقصیر نیروهاست و نیروها می‌گویند تقصیر مدیر است و مساله شفاف نبودن سازمان.

💠 مساله خیلی مهم این است که توان انجام و پیشبرد کار یک مجموعه را «سازمان» آن مجموعه مشخص می‌کند؛ هر چه سازمان قوی‌تر باشد، توان آن مجموعه نیز بیشتر است.
اما به چه سازمانی می‌گوییم سازمان قوی؟ سازمانی که نفراتش بیشتر است؟

یکی از مشکلات فضای کسب و کاری ما این است که بلد نیستیم سازمان بزرگ و قوی بسازیم.
واقعا سامسونگ حدود 300هزار نفر و آمازون بیش از 1.1 میلیون نفر پرسنل را چگونه سازماندهی کرده و سازمان قوی ساخته؟
#مدیر
#سازمان
#سازمان_قوی

@CEO724Channel

❇️ نظر شما به عنوان صاحب کسب و کار چیست؟

آیا می‌دانید چرا برخی از مشتریان نسبت به خریدهای غیر حضوری، آنلاین و یا خرید از طریق شبکه های اجتماعی مانند اینستاگرام بی‌اعتمادند؟

یک تیم پژوهشی مستقر در #ناحیه_نوآوری_شریف ، قصد دارد پاسخی تحلیلی برای پرسش فوق بیابد. اختصاص زمانی کمتر از ۲ دقیقه و مشارکت شما در پرسش‌نامۀ کوتاه «اعتماد مشتریان در خرید از اینترنت و شبکه های اجتماعی»، می‌تواند هم به تحلیل درست‌تر مساله کمک کند و هم گامی در جهت رونق هرچه بیشتر خریدهای آنلاین و غیرحضوری در دنیای جدیدی که پس از کرونا با آن مواجه شده‌ایم باشد.

پیشاپیش قدردان هم‌فکری و همراهی شما هستیم.

✅ زمان مورد نیاز: فقط ۲ دقیقه

https://survey.porsline.ir/s/hTEIUDF/

دیر زمانیست که در اینجا سلامی نیست.

سلام.
فعالیت من در حوزه تولید محتوا در لینکدین به آدرس:
Linkedin.com/in/mahdi-niamanesh

سلامت و پر امید بمانید.

🌱 فصل دوم / پست اول

«سخت‌ترین کار، قدم اول…؟»

سال‌ها فکر می‌کردم سخت‌ترین بخش هر کار و مسیری، قدم اول است.
اما هرچه جلوتر رفتم، فهمیدم اشتباه می‌کردم.

قدم اول سخت نیست؛
قدم اول فقط ترس دارد.
و ترس، با یک تصمیم کوچک می‌شکند.

چیزی که واقعاً سخت است،
قدم دوم است.
جایی که هیجان شروع فروکش می‌کند،
آینده هنوز مبهم است،
و فشارِ ادامه‌دادن، واقعی می‌شود.

در قدم دوم است که:

انضباط جای انگیزه را می‌گیرد

وضوح جای رویا را

مسئولیت جای هیجان را


در این سال‌ها، هر بار که وارد فصل تازه‌ای شدم، به خودم یادآوری کردم:

> «فقط باید ادامه بدهم… ادامه، ادامه، ادامه.»



و این فصل دوم کانال «آقای مدیرعامل» هم همین است:
نه یک شروع دوباره،
بلکه ادامه‌ای آگاهانه.

نوشتن برای من فقط انتقال تجربه نیست؛
شیوه‌ای است برای فکر کردن بلند،
مرتب کردن ذهن،
و ساختن مسیر روشن میان پیچیدگی‌های مدیریت.

اگر اینجا می‌نویسم،
نه برای درس دادن،
بلکه برای هم‌سفر شدن با کسانی که
در دنیای واقعی ساختن سازمان، تصمیم سخت و رشد،
درد و لذت را کنار هم تجربه کرده‌اند و برایشان معنا ساخته است.

فصل دوم شروع شد.
و مثل همیشه…
قدم دوم مهم‌تر از قدم اول است.

فصل دوم، با هدف صد پست.
@CEO724

❇️ «سازمان؛ یک فناوری انسانی»

اول کارِ یک استارتاپ، همه‌چیز حول محصول می‌چرخد:
ارزش پیشنهادی، فیت کردن محصول با بازار، بیزنس‌مدل، تأمین مالی.
فاندرها با حل این‌ها معروف می‌شوند.

اما جلوتر که می‌روی می‌فهمی:
همهٔ این‌ها فقط ورودی هستند.
اصلِ داستان، سازمان است.

سازمان یک «ماشین انسانی» است.
و ساختن این ماشین، خودش فناوری است— فناوریِ نقش‌ها، انگیزه‌ها، هماهنگی و تصمیم‌سازی.

این فناوری مدام تغییر می‌کند. چون آدم‌ها تغییر می‌کنند. انگیزه‌ها تازه می‌شود.
و نسل Z با نسل‌های قبلی زمین تا آسمان فرق دارد.

سازمانی که خودش را به‌روزرسانی نکند، فناوری‌های جدید را نمی‌پذیرد و با نسل جدید نمی‌تواند کار کند.

برای همین است که نقش‌هایی مثل مدیر محصول، مدیر تجربه کاربر، دیتا لید و ده‌ها نقش دیگر در چند سال اخیر «اختراع» شده‌اند.
این‌ها علامت تکامل فناوری سازمان هستند.

سازمان ساختن یعنی شناخت آدم‌ها، شناخت انگیزه‌ها، و استفاده از بست‌پرکتیس‌هایی که هر چند سال یکبار آپدیت می‌شوند.

افتخار اصلی فاندرها فقط ساخت محصول نیست؛ افتخار اصلی، ساختن یک سازمان زنده است.

و سؤال مهم این میشود که:

🏆شما چند سال یک‌بار سازمانتان را بازطراحی می‌کنید؟
@CEO724

❇️ «چرا سازمان باید هر ۲ تا ۳ سال عوض شود؟»

یکی از مهم‌ترین چیزهایی که در این سال‌ها فهمیدم این است که:
سازمان ثابت = سازمان فرسوده.

البته‌ بعدها فهمیدم که در دنیا یک قاعده‌ی نیمه‌علمی هم برایش وجود دارد:

✔️ «هر ۱۸ تا ۳۶ ماه، سازمان تبدیل به یک موجود جدید می‌شود.»

بنابراین فرایندها و ساختارهایی که برای نسخهٔ قبلی طراحی شده بود، برای نسخهٔ جدید جواب نمی‌دهد.

البته که این فقط یک حس شخصی یا یک سلیقه نیست؛ اینها را ببینید:

📌 ۱) مدل رشد گِراینر (Greiner Growth Model)

می‌گوید هر مرحله رشد شرکت تقریباً ۲–۳ سال طول می‌کشد و بعد شرکت وارد یک «بحران ساختاری» می‌شود.
تنها راه‌حل؟ بازطراحی سازمان.

📌 ۲) بن هاروویتز – نویسنده کتاب باحال سختی روزهای سخت می‌گوید:

«شرکت هر ۱۸ ماه یک شرکت جدید است.
ساختار قبلی جوابگوی شرکت جدید نیست.»

📌 ۳) جف بزوس جمله‌ای دارد که دقیقاً همین را تأیید می‌کند:

«ساختار هر ۲ سال فاسد می‌شود اگر آپدیت نشود.»

چرا این اتفاق می‌افتد؟
🔹 آدم‌ها تغییر می‌کنند
کرونا، تورم، مهاجرت، تغییرات اجتماعی…
انگیزه‌ها و خواسته‌ها عوض می‌شود. نسل Z وارد می‌شود و قواعد تعامل را به‌هم می‌ریزد.

🔹 فناوری تغییر می‌کند
هوش مصنوعی به‌تنهایی همهٔ مسیرها، نقش‌ها و فرایندها را تغییر داده.

🔹 بازار تغییر می‌کند
مشتری بیشتر می‌خواهد، ارزان‌تر می‌خواهد، سریع‌تر می‌خواهد.

همهٔ این‌ها یک چیز را می‌گویند:

اگر سازمان بازطراحی نشود، نه رشد می‌کند و نه تاب‌آور می‌شود.

اما:

⛔️ بازطراحی سازمان = انقلاب نیست.

سازمان نیاز به Big Bang ندارد. نیاز به نسخه دارد. درست مثل سیستم‌عامل:

هرماه Patch
هرسال Update
هر ۲–۳ سال Upgrade

همین.

معماری سازمان یک کار پیوسته است؛ نه یک پروژه یک‌باره.

⛳️ آخرین باری که سازمانتان را بازطراحی کردید، چه زمانی بود؟ سازمانتان فرسوده نیست؟

@CEO724

❇️ «فناوری شفافیت می‌آورد؛ چه بخواهیم چه نخواهیم»

حرکت اخیر شبکهٔ X در نمایش محل اتصال کاربرانش موجی از روسیاهی راه انداخت.
چند چهرهٔ عمومی که روایت دیگری ارائه می‌کردند، با یک تغییر کوچک در فناوری، «شفاف» شدند.
هرچند این سیم‌کارت‌های خط سفید با یک حرکت ساده باعث روسیاهی شدند،
اما بحث من سیاسی نیست؛
بحث من اعتماد است.

👈اکوسیستم نوآوری روی دو ستون ضروری ساخته می‌شود:
صداقت و شفافیت.
فعالین و رهبران واقعی نوآوری را فقط با این دو می‌توان جذب کرد—نه با شعار و نه با نمایش.

❓️سؤال مهم اینجاست:
اگر یک مدیر دولتی یا سیاست‌گذار—که حداقل مسئولِ مطرح کردن مسائل و مشکلات جامعه است—
در رفتار و گفتار صادق نباشد،
چطور می‌تواند طرف حساب شرکت‌های حرفه‌ای و مسئله‌حل‌کن باشد؟

✳️واقعیت تلخ این است که:
چنین مدیرانی فقط می‌توانند شرکت‌های کاغذی و دغلکار را به‌سمت خود جذب کنند؛
که می‌کنند!
شرکت‌هایی که به‌جای حل مسئله، منابع را می‌بلعند و مشکل روی مشکل می‌گذارند.

و همین منطق در سازمان‌ها هم تکرار می‌شود.
وقتی لایه‌های بالای سازمان صادق و شفاف نیستند،
نمی‌توان از تیم‌ها انتظار «تعهد، دلسوزی و نوآوری» داشت.
سازمانی که در لایه‌های بالا دوگانه عمل می‌کند،
در لایه‌های پایین فقط سکوت، بی‌تفاوتی و فرسایش تولید می‌کند.

فناوری تا همین چند سال پیش فقط یک ابزار بود؛
اما امروز در تار و پود جامعه و سازمان‌ها» تنیده شده است.
👈فناوری حالا فقط کار را آسان نمی‌کند؛
رفتار را آشکار می‌کند.

@ceo724

❇️ مدیران ملاحظه کار!
گاهی به اشتباه، به مدیری که نگران است دیگران ناراحت نشوند، یا بیش از حد نگران واکنش بقیه است، یا به دنبال وفاق کامل است، یا به دنبال رضایت نیروهاست، می‌گویند «مدیر خیلی خوب!»

در حالیکه کار اصلی مدیر پیش بردن کار است. مدیر برای پیش بردن مجموعه به سمت چشم‌انداز، مجبور است تصمیمات سخت بگیرد، مجبور است تصمیمات ریسکی بگیرد و حتی شکست بخورد.

اساسا این درست است که ترس و احتیاط و ملاحظه‌کاری بیش از حد، نه تنها توسط نیروها تشخیص داده می‌شود؛ بلکه چنین مدیری نمیتواند برای نیروها الهام‌بخش باشد.

مدیر ملاحظه‌کار تصمیم‌ها را عقب می‌اندازد، تعارض‌ها را حل نمی‌کند، افراد ضعیف ماندگار می‌شوند، افراد قوی سازمان را ترک می‌کنند
و سازمان کم‌کم بی‌صدا می‌شود.
مدیر ملاحظه‌کار «مرز» هم ندارد؛ همه‌چیز درست است، فقط دعوا و تعارض پیش نیاید! و این یعنی او نه رشد می‌دهد و نه باعث نوآوری می‌شود. فقط سازمان، آرام و بی‌صدا فرسوده می‌شود.

🔸 در جامعه ما هم همین الگو دیده می‌شود. وقتی مدیریت در لایه‌های بالا بیش از حد به‌دنبال «وفاق» باشد و از تصمیم سخت فرار کند، هیچ مسئله‌ای حل نمی‌شود؛
نه فیلترینگ،
نه تعارض‌ها،
نه مشکلات بنیادی.

سیستم‌هایی که با ملاحظه‌کاری بیش از حد اداره می‌شوند، مسئله‌ها را حل نمی‌کنند؛ فقط نگه می‌دارند… و بزرگ‌ترش می‌کنند؛ و به تیم بعدی بحران و ابر بحران تحویل می‌دهند.

🏆 مدیر بیش از آن‌که به ملاحظه‌کاری نیاز داشته باشد، به شجاعتِ تغییر نیاز دارد.

«Whenever you see a successful business, someone once made a courageous decision.» — Peter Drucker
@CEO724

❇️ «هوش مصنوعی: هایپ… یا ویرانگر؟»

مدتهاست که به هایپ یا ویرانگر بودن هوش مصنوعی فکر میکنم. البته نه به اینکه AI یک هایپ باشد؛
به اینکه اصلاً فرصت نشد هایپ‌بودنش را زندگی کنیم، و انگار مستقیم پریدیم به مرحلهٔ ویرانگری...

نسخه‌های مختلف هوش مصنوعی با سرعتی باورنکردنی توسط غول‌های تکنولوژی عرضه می‌شوند.
ما هنوز فرصت نکرده‌ایم یک ورژن را کامل تست کنیم، ورژن بعدی می‌رسد. و بعدی. و بعدی…

من واقعاً نمی‌دانم کدام را باید برای امور روزمره پیش ببرم. فعلاً دارد تار و پود زندگی م با همین ChatGPT 5.1 نسخه پلاس آمیخته میشود. البته گاهی هم از Agent Mode استفاده می‌کنم.

اما یک واقعیت مهم را هر لحظه میبینم:
خیلی از شغل‌ها از بین خواهد رفت. یعنی دارد از بین میرود اصلا.

نه به‌خاطر اینکه «هوش مصنوعی بهتر است»، بلکه به‌خاطر سرعتش، تداومش، و خستگی‌ناپذیری‌اش. در نظریه‌های کلاسیک «هایپ سایکل» تکنولوژی‌ها اول هیجان ایجاد می‌کنند، بعد فروکش می‌کنند، بعد به مرحلهٔ بهره‌وری می‌رسند. اما در AI چه اتفاقی افتاده؟

انگار هیچ هایپی فروکش نکرد. از روز اول تا همین امروز، هوش مصنوعی مستقیماً وارد بهره‌وری شد.
هر روز یک قابلیت جدید و هر روز یک صنعت که لرزید.

🏆 سؤال مهم من این است:

ما الان کجای این مسیر هستیم؟ هنوز در هایپیم؟ یا وارد مرحلهٔ بهره‌وری شده‌ایم؟
یا بدتر…
اصلاً از هایپ عبور کردیم و داریم در «ویرانگری» آن زندگی می‌کنیم؟

با این همه نشانه، مشخص است که به دوران تکنوسالارها نزدیک میشویم!

@ceo724

❇️ مدیر Team-First هستید یا Execution-First؟

مدیران را می‌شود خیلی ساده به دو دسته تقسیم کرد: تیم‌اول (Team-First) و اجرا‌اول (Execution-First).
این تقسیم بندی میگوید که اگر شما مدیر هستید و کاری برای انجام دارید، اولویتتان چیست؟
اول کار را به تیم می‌سپارید؟
یا
اول می‌خواهید کار هرطور شده انجام شود؟
این دو نگاه، دو جهان مدیریتی کاملاً متفاوت می‌سازند.

🔸مدیران Team-First

برای این مدیران سازمان، تیم و نقش‌ها اولویت دارند. یعنی: اول تیم را می‌چینند؛ بعد نقش را تعریف می‌کنند؛ بعد فرآیند را مشخص می‌کنند؛ بعد کار را به جریان می‌اندازند؛
و موفقیت کار = موفقیت سیستم
این مدیران به طراحی سازمان حساس‌اند، به توسعهٔ آدم‌ها اهمیت می‌دهند، و ریسک می‌کنند که کار دیرتر انجام شود اما درست و با سیستم انجام شود.

🔸مدیران Execution-First

برای این مدیران اصلِ داستان یک چیز است: کار باید انجام شود. اگر تیم آماده بود، خوب؛ اگر نبود، خودشان انجامش می‌دهند. اگر نقش تعریف نشده، مهم نیست.
اگر فرآیند جا نیفتاده، مهم نیست.
موفقیت = نتیجه.
حتی اگر سیستم پشت آن ضعیف باشد.
این مدیران معمولاً سریع‌اند، بحران‌ها را خوب جمع می‌کنند، اما سازمانشان در بلندمدت ساختار، قابلیت تکرار و ظرفیت رشد ندارد.

🏆 تجربه من
هیچ‌کدام به‌تنهایی «خوب» یا «بد» نیستند. هر کدام برای یک شرایط و موقعیتی خوب هستند:
گاهی از اوقات Team-First درست است و گاهی اوقات Execution-First.

در شرایط بحران 👈 اجرا اول
برای رشد بلندمدت 👈 تیم اول
برای تحول سازمانی 👈 تیم اول
برای بستن یک فرصت فوری 👈 اجرا اول

شما ببینید دنبال چه هستید! دنبال خاموش کردن آتش بحران هستید یا قاپیدن یک فرصت طلایی؟ پس اجرا اول درست است. ولی اگر دنبال رشد بلند مدت و تحول سازمانی هستید، باید سازمان بسازید و به آن اعتماد کنید.

پاتریک لنچیونی (یکی از معتبرترین نویسندگان مدیریت جهان) در کتاب The Motive میگوید که:
«مدیران دو نوع‌اند: مدیرانی که اولویتشان مسئولیت‌پذیری و ساخت سازمان است،
و مدیرانی که اولویتشان انجام کار و خوشحال نگه داشتن آدم‌هاست.»

⛳️ شما بیشتر Team-First هستید یا Execution-First؟

@ceo724

❇️ معماری رشد در یک کسب‌وکار

رشد، نباید هدف کسب‌وکار باشد!

تعداد کسب‌وکارهای دیجیتالی که من از نزدیک موفق به رشد آن‌ها شده‌ام زیاد نیست؛ و تعداد کسب‌وکارهایی هم که موفق به رشدشان نشده‌ام کم نیست.

از مجموع این تجربه‌های موفق و ناموفق فقط یک چیز را فهمیده‌ام:
رشدِ یک کسب‌وکار، هدف نیست؛ رشد، معماری می‌خواهد.

در همهٔ کسب‌وکارها رشد یک آرزوست، یک چشم‌انداز است؛ اما اگر رشد را فقط «هدف» بدانید، هرگز محقق نمی‌شود.
مثل این است که مدیرعامل اول سال بگوید:

«اهداف رشد ما این‌هاست…»

این حرف به‌تنهایی تقریباً هیچ ارزشی ندارد.
تمام مدیرعامل‌ها با کمی تجربه می‌دانند که گفتن هدف، رشد نمی‌سازد.
کسب‌وکار موفق فقط با هدف‌گذاری، یا حتی با سازماندهی و نیروی خوب ساخته نمی‌شود. سازمان باید در خدمت معماری رشد باشد. معماری‌ای که بلوک‌های مشخص و جریان‌های کاری از پیش طراحی‌شده دارد.
در خیلی از کسب‌وکارهای دیجیتال، وقتی رشد اتفاق می‌افتد همه خوشحال می‌شوند و وقتی اتفاق نمی‌افتد همه دنبال یک «علت فوری» می‌گردند: کمپین خوب نبود؟ تبلیغات کم بود؟ محصول دیر آماده شد؟ تیم ضعیف بود؟ بازار بد بود؟
اما واقعیت این است: رشد یک اتفاق نیست. رشد یک معماری است.

اگر معماری رشد وجود نداشته باشد، هیچ بودجه‌ای، هیچ تیمی، هیچ تبلیغی و هیچ سرمایه‌گذاری‌ای کسب‌وکار را اسکیل نمی‌کند.

همین‌قدر ساده.
و همین‌قدر مهم ولی نه آسان.

بارها دیده‌ایم شرکت‌هایی که برای هدف رشد،
آن‌قدر هزینه می‌کنند که می‌میرند ولی حتی رشد هم نمی‌کنند؛ چون رشد برایشان فقط «یک هدف» بوده نه «یک معماری سازمانی که باید ساخته شود».
من چند بلوک پایه‌ای را در معماری رشد اساسی می‌دانم که در پست‌های بعدی در موردشان می‌نویسم.

@ceo724

❇️ معماری رشد – بلوک اول: زیرساخت داده

صحبت از رشد همیشه جذاب است. تقریباً همه ایدهٔ رشد دارند؛ به‌خصوص کسانی که خیلی بلدِ داستان نیستند.
اما رشد پایدار یک معنی مشخص دارد: رشد پایدار یعنی رشد پیش‌بینی‌پذیر. اینکه بدانیم در ایام بلک‌فرایدی/یلدا/نوروز/...، اگر کمپین اجرا شود، اگر بودجه تبلیغاتی دو برابر شود، تقریباً چه اتفاقی برای فروش و بازدهی می‌افتد.
و این فقط با یک چیز ممکن است:
زیرساخت داده.
داشتن زیرساخت داده یعنی بدانیم هر ۱ تومان هزینه، کجا بیشترین بازده را می‌دهد؛ بدانیم CAC و LTV تقریباً چقدر است؛ بدانیم کدام کانال واقعاً کار می‌کند؛ بدانیم کدام رشد واقعی است و کدام فقط نویز؛ در این حالت، رشد دیگر «امید» نیست؛ محاسبه است.

نمود بیرونی رشد معمولاً می‌شود «کمپین». اما سؤال اصلی این است:
آیا این کمپین روی زیرساخت داده استوار است یا نه؟
بیلبوردهای محیطی، تبلیغات همیشگی بعضی برندها در تلویزیون، همیشه این سؤال را ایجاد می‌کنند: این هزینه‌ها بر اساس داده‌اند؟
یا بر اساس شهود، فشار بازار و صرفاً بودجهٔ تبلیغاتی؟
من نمی‌گویم قبل از خرج‌کردن هر ۱ تومان؛ باید ده‌ها فرمول نوشت و جلسه گذاشت. این نه ممکن است، نه درست.
اما می‌گویم:
برای خرج‌کردن هر ۱ تومان، باید داده جمع کرد، تا ۱ تومان بعدی را هوشمندانه‌تر خرج کنیم.
این همان تفاوت مهم است.

زیرساخت داده یعنی سازمان:
یادگیرنده است
پیشرونده است
و از هر هزینه، دانش استخراج می‌کند.
رشد بدون زیرساخت داده، رشد تصادفی است، و رشد تصادفی، پایدار نیست.

در معماری رشد، بلوک اول همیشه داده است. اگر این بلوک سست باشد، هرچه بالاتر بسازیم، ریسک فروپاشی بیشتر می‌شود.

@ceo724

❇️ جذب مدیر محصول خوب یا معماری سازمان؟

طی چند روز گذشته دو مصاحبه برای مدیر محصول / دستیار مدیر محصول داشتم. با وجود اینکه نفراتی که مصاحبه کردم سن کمی داشتند، هر دو گزینه‌های خوبی بودند. البته قبل از مصاحبه‌ها خودم به این جمع‌بندی رسیده بودم که با توجه به وضعیت فعلی محصول ما که در حال تغییر هویت است، و با توجه به اینکه سازمان ما تا امروز تجربهٔ مدیر محصول سینیور نداشته، جذب یک PM سینیور لزوماً کار راحتی نیست. نه از جنس پیدا کردن آدم، بلکه از جنس جانمایی درست او در سازمان.

به همین دلیل تصمیم گرفتم به‌جای آوردن یک مدیر محصول سینیور، با مدیران محصول جونیور کار کنم و با هدایت و حمایت مستقیم خودم، به شکل‌گیری و جانمایی تدریجی این نقش در سازمان کمک کنم. به‌عبارت دیگر، به‌جای استخدام یک «عنوان»، ترجیح دادم روی ساختن خود «نقش» کار کنم.

برایم جالب بود که هر دو نفری که مصاحبه کردم، تجربه‌های مشابهی از سازمان‌های قبلی‌شان داشتند؛ تجربه‌هایی که در آن‌ها نقش مدیر محصول جایگاه روشنی نداشته است. انگار مدیر محصول یکی از آن نقش‌هایی است که اگر معماری سازمانی از قبل برایش تعریف نشده باشد، به‌سختی جا می‌افتد. این نقش فقط مهارت فنی یا محصولی نمی‌خواهد؛ به ارتباطات قوی، تعامل مؤثر، و مهم‌تر از همه به اختیارات و مرزهای شفاف نیاز دارد.

هر دو نفر این دغدغه را داشتند که آیا در سازمان ما، شرایط بهتری برای مدیران محصول وجود دارد یا نه. این سؤال برای من خیلی معنادار بود، چون دوباره یادآوری‌ام کرد که مسئلهٔ مدیر محصول، اغلب مسئلهٔ فرد نیست؛ مسئلهٔ سازمان است. اگر سازمان نداند مدیر محصول دقیقاً کجای تصمیم‌گیری می‌ایستد، با چه کسانی کار می‌کند، چه چیزی در اختیار دارد و بابت چه چیزی پاسخگوست، حتی بهترین مدیر محصول هم بعد از مدتی فرسوده می‌شود.

شاید به همین دلیل است که جذب مدیر محصول سینیور در سازمان‌هایی که هنوز این نقش را درست جانمایی نکرده‌اند، کار ساده‌ای نیست. به همین خاطر هم تصمیم گرفتم به‌جای یک جهش ظاهری، مسیر یادگیری و ساختن تدریجی این نقش را انتخاب کنم.

در نهایت، سؤال اصلی برای من این نیست که «PM خوب از کجا پیدا کنیم؟»
سؤال درست این است که آیا سازمان ما اصلاً برای داشتن مدیر محصول آماده است؟

@ceo724

❇️ این روزها…

نوشتن در این روزها دل و دماغ می‌خواهد.
دیدن شرایطی که مستحقش نیستیم، و گیر کردن در وضعیتی که مدام حس می‌کنی کار مهمی از دستت برنمی‌آید.
ابهام، تورم، فرسایش ذهنی؛ ترکیبی که تصمیم‌گیری را سخت‌تر از همیشه می‌کند.

در چنین زمان‌هایی، مراقبت از کسب‌وکارها از رشد مهم‌تر می‌شود.
کسب‌وکار در این مقاطع باید تا حد امکان عاری از تنش‌های اضافی، حاشیه‌ها و اعتقادات غیرحرفه‌ای باشد.
انرژی سازمان کم است؛ نباید آن را صرف جنگ‌های بی‌ثمر کرد.

من در این شرایط، کمتر به «ساختن افق‌های بزرگ» فکر می‌کنم و بیشتر به «عبور دادن شرکت از گذرگاه پیش رو».
واقعیت این است که گاهی هدف دقیقاً قدم بعدی است، نه چشم‌انداز پنج‌ساله.
و این نه نشانهٔ ضعف، که نشانهٔ بلوغ مدیریتی است.

وقتی فضا مه‌آلود و پرابهام است،
برنامه‌های بزرگ اغلب بیشتر توهم ایجاد می‌کنند تا جهت.
در چنین شرایطی، آنچه اهمیت دارد «اقدام در ابهام» است؛
تصمیم‌های کوچک، حساب‌شده و پیوسته که فقط یک کار می‌کنند:
سازمان را زنده و سرپا نگه می‌دارند.

از نگاه معماری رشد، این دوره‌ها زمان بهینه‌سازی، مراقبت و حفظ توان سازمان هستند، نه زمان فشار برای جهش.
بعضی فصل‌ها برای دویدن‌اند،
بعضی فصل‌ها فقط برای زمین نخوردن.

به‌نظرم الان دقیقاً در یکی از همین فصل‌ها هستیم.
و شاید مهم‌ترین کار یک مدیر در این مقطع این باشد که بداند
کِی نباید به افق‌های دور خیره شود
و کِی باید فقط روی قدم بعدی تمرکز کند.
@ceo724