Друзья, на вебинаре было несколько вопросов, которые мы не успели задать Яну Якобу и Дис.

В частности был задан вопрос - кто такой системный владелец?

Мы постарались ответить наиболее емко и со ссылкой на Яна Якоба.

Если кратко:

Системный владелец -
это тот (или те), кому система принадлежит по своей идентичности,
и на чью лояльность она ориентируется,
даже если формально власть, деньги и управление находятся в других руках.

А теперь - подробно 😁

Системный владелец - это не обязательно юридический собственник и не обязательно тот, кто управляет или финансирует организацию.
Это тот, кому система принадлежит на более глубоком уровне - в поле лояльности, идентичности и смысла. 🤌

Именно системные владельцы бессознательно задают курс, границы допустимых изменений и направление эволюции системы.

Ключевая идея Стама

В организации есть экономические, юридические и системные владельцы, и это могут быть разные субъекты.

И если системный владелец не распознан и не признан,
любые изменения встречают невидимое сопротивление.

Как проявляется системный владелец?
❤️Он не обязательно присутствует физически;
❤️Он может не участвовать в управлении;
❤️Он может даже быть уже «в прошлом».

🌟Но:
❤️Система ориентируется на него
❤️Сотрудники проявляют ему бессознательную лояльность
❤️Решения, противоречащие его логике, «не идут», срываются или теряют энергию.

Примеры системных владельцев (из текстов и логики Стама)

❤️Основатель, давший имя, философию и импульс (пример Fokker).
❤️Клиенты, десятилетиями поддерживающие продукт и идентичность бренда.
❤️Общество / страна, если организация выполняет общественную функцию.
❤️Культура или народ (пример KLM: юридический владелец - AirFrance, системный - голландцы).
❤️Источник финансирования, если он определяет смысл и направление.

❤️ Важный момент:
Системный владелец может быть коллективным.


Главный диагностический вопрос🌟

Один из центральных вопросов системного лидерства определяет принадлежность: «Кому мы принадлежим?»

И его варианты:
❤️ Чьи мы как организация?
❤️ Кому на самом деле служим?
❤️ Перед кем система чувствует лояльность?
❤️ Кто должен быть внутренне «спрошен», прежде чем менять курс?

❤️ Почему это критично для изменений?

Если:
❤️Курс меняется,
❤️Стратегия обновляется,
❤️Бренд перезапускается,
❤️Вводятся новые продукты,
❤️Приходят новые источники денег,

И если при этом не учтён системный владелец, то возникают:
❤️Конфликты лояльностей,
❤️Саботаж без явных причин,
❤️Ощущение «что-то не пускает»,
❤️Повторяющиеся сбои.

Система как бы говорит:
«Это не согласовано с тем, кому я принадлежу».

Поэтому этот вопрос невероятно важен для развития любой компании!

Спасибо, что задаёте глубокие вопросы!
Пишите в комментариях что ещё стоит раскрыть более подробно! 🙏

Исследование таких аспектов, которые определяют динамики вашего бизнеса, вы сможете провести на практикуме в Ереване и получить разборы от Яна Якоба и Дис.

Присоединяйтесь!
Janjacob2026.ru

❤️

Кто является системным владельцем в российских компаниях
(наблюдения из практики системного консультирования)

Продолжаем развивать тему системного владения, поднятого в этом посте, как продолжение нашего вебинара с Яном Якобом и Дис.

Если смотреть на организации глубже юридических лиц и оргструктур, становится видно, что у каждой устойчивой компании есть тот, кому она принадлежит по своей идентичности. Системный владелец.

Именно это определяет, какие решения “держатся”, а какие - нет.

Попробуем разобрать несколько примеров из российского бизнеса.
А вы - напишите что думаете и предлагайте свои примеры для разбора

Сбер

Системный владелец:
поколения вкладчиков, при поддержке государства как гаранта доверия.
Сбербанк десятилетиями выполняет социальную функцию сохранения и надёжности.
Поэтому любые изменения от цифровых сервисов до экосистем проходят бессознательную проверку:
усиливают ли они ощущение опоры?
Когда эта функция размывается, доверие падает быстрее, чем растут показатели.
Сбер может развиваться, но не может перестать быть надёжным.

Яндекс

Системный владелец:
инженерная культура и идея технологического мастерства, заложенные в период основания.
Для Яндекса критично не просто “делать сервисы”, а сохранять достоинство качества.
Решения, исходящие из логики мастерства и качества, собирают систему.
Решения, где мастерство становится вторичным по отношению к метрикам, приводят к фрагментации.
Яндекс держится не набором продуктов, а идентичностью, что здесь думают и делают качественно.

Магнит

Системный владелец:
идентичность, заданная основателем - доступность, простота, близость к людям.
Даже после ухода Сергея Галицкого многие управленческие решения сверяются с негласным вопросом:
это всё ещё “наш Магнит”?
Изменения, которые сохраняют эту линию, приживаются.
Те, что нарушают её, буксуют, несмотря на экономическую логику.

Росатом

Системный владелец:
долгосрочная ответственность за последствия, включая будущие поколения.
В атомной отрасли решения принимаются с длинным горизонтом.
Здесь надежность важнее скорости, а безопасность важнее краткосрочной эффективности.
Инициативы, подрывающие культуру ответственности, не удерживаются,
даже если они выглядят технологически привлекательно.

Норникель

Системный владелец:
территория и люди, связанные с ней.
Производство здесь неотделимо от условий жизни.
Решения, игнорирующие социальный и экологический контекст,
возвращаются в виде напряжения, конфликтов и дополнительных издержек.
Компания принадлежит месту, и это задаёт пределы управленческой свободы.

Wildberries

Системный владелец:
сообщество предпринимателей-продавцов.
Wildberries вырос как пространство возможности для малого бизнеса.
Когда решения усиливают доступность и предсказуемость, система растёт.
Когда правила становятся односторонними и непрозрачными - доверие размывается очень быстро.

Эти компании устойчивы не только потому, что ими хорошо управляют, а ещё потому что решения менеджмента соразмерны их системному владельцу.
Стратегии проваливаются не только из-за ошибок в расчётах,
но и из-за нарушения глубинной идентичности и связей системы.

Иногда самый важный вопрос развития звучит так:
для кого на самом деле работает эта организация?

Пишите, что думаете и какие компании вы бы хотели разобрать?

❤️

Подкаст и пост в продолжение обсуждения.

Почему власть «портит» людей — системный взгляд

Есть популярная иллюзия:
👉 будто бы власть сама по себе портит человека.

Системный взгляд показывает более сложную картину.

🧩 Во всех системах — семье, бизнесе, организациях, государствах — работает один базовый принцип:
системно младшие элементы несут на себе бессознательную нагрузку системы.

👨‍👩‍👧 В семье это видно особенно ясно.
Дети начинают проявлять то, что взрослые не могут или не хотят видеть в себе: вытесненные чувства, травмы, тени.
Через младших система «поднимает» то, что должно быть осознано и прожито.
Даже домашние животные нередко оказываются носителями этих скрытых динамик.

🏢 В бизнесе механика похожая — но тоньше.

Когда предприниматель создаёт компанию, она становится системно младшей по отношению к нему.
Через партнёров, кризисы и повторяющиеся сценарии бизнес начинает отражать его вытесненные части.
Компания становится пространством проживания того, что иначе не проживается.

🔁 Но в больших системах всё разворачивается наоборот.

Когда лидер приходит в уже существующую корпорацию, транснациональную компанию или государство,
он сам становится системно младшим по отношению к системе.

И тогда всё накопленное бессознательное начинает проявляться через него:
через решения, стиль управления, поведение и крайности.

🏛 Государство — это огромная корпорация.
А её системные владельцы — люди, которые в ней живут.
И лидер здесь становится не только носителем, но и проявителем коллективного бессознательного масштаба страны.

Именно поэтому так точно звучит старая формула:
💬 «Каждый народ имеет то правительство, которое он заслуживает».
Не как обвинение, а как системный факт:
к власти приходит тот, кто способен выдержать, проявить и частично обработать бессознательные механизмы общества.

⚡️ Отсюда и ощущение, что «власть портит людей».

На самом деле власть:
— нагружает колоссальными объёмами коллективного бессознательного
— требует огромной психической ёмкости
— и запускает компенсации, если этой ёмкости не хватает

Тирания, коррупция, гиперконтроль, отрыв от реальности —
часто не порок, а попытка психики выжить под этой нагрузкой.

🧭 Есть лишь один устойчивый противовес.

Когда человек у власти находится на службе чему-то большему, чем он сам:
идее, миссии, стране, системе ценностей.
Когда эту нагрузку можно «передать выше», а не нести в одиночку.

Тогда лидер остаётся выровненным.
И тогда система под ним становится здоровее.

🔍 Поэтому в государствах, банках и корпорациях с длинной историей
системный взгляд — не философия, а управленческая необходимость.

Успешность лидера здесь определяется не харизмой и не интеллектом.
А ёмкостью, устойчивостью и способностью видеть системные паттерны, а не воевать с ними.

И, пожалуй, это один из самых недооценённых факторов настоящего лидерства.

Все это будем разбирать в марте на практикуме!

Пишите ваши вопросы и комментарии, продолжим обсуждать!

❤️

В периоды неопределенности бизнес-системы часто делают одно и то же.

Они активизируют процессы планирования. 💭

Не потому что это приносит ясность.
А потому что невыносимо оставаться в неопределенности. ⚠️

Неопределенность повышает внутреннее давление и система ищет форму, за которую можно ухватиться.
План. Структуру. Стратегию. 📈

Но не как инструмент движения,
а как способ вернуть ощущение опоры.

В живых системах план никогда не равен реальности.
Он не описывает будущее, а является лишь гипотезой:

«Если мы пойдём сюда - что произойдет?»

Проблемы начинается там,
где гипотеза превращается в требование. 📌
План становится жёстче, чем сама жизнь. Карта объявляется территорией.

Я бы сказал, что лидерство в живых системах - это способность оставаться в неопределенности дольше, чем хочется. Дольше, чем позволяет тревога. ⏸

Это активная внутренняя работа:
❤️Не закрывать процесс преждевременным ответом
❤️ Не снимать напряжение суррогатами ясности
❤️ Не подменять контакт с реальностью конструкцией

Системы разрушаются не от неопределённости.
Они разрушаются от игнорирования реальности, когда её пытаются заставить соответствовать плану. 🗓

Поэтому вопрос не в том,
планировать или не планировать.

Вопрос иной:
Вы сейчас строите планы,
чтобы вернуть ощущение контроля или чтобы войти в контакт с живым процессом? ☀️

Продолжая тему планирования и адаптивносити - хочу привести небольшой эксперимент психолога Ричарда Вайзмана, который оказывается полезнее многих стратегических фреймворков. 🤔

Участникам дали простое задание: зайти в комнату, выполнить простую задачу и далее выпить кофе за столом и выйти.
За точное выполнение платили 10 долларов.
Все справились идеально.

Но в комнате было больше возможностей, чем предполагала инструкция.
На полу лежали 50 долларов. За соседним столиком сидел человек, который был готов дополнительно поощрить обратившегося к нему участника эксперимента.

Кто-то это заметил эти возможности и воспользовался ими. Кто-то - нет.

Разница была не в уме и не в компетентности.
Она была в том, как держалось внимание. Те, кто «не увидел», были не рассеянными, а наоборот, слишком сфокусированными.
Они выполнили свои "KPI". Но их внимание сузилось до задачи ради ощущения контроля и безопасности.

Те, кто заметил возможности и воспользовался, позволили вниманию оставаться чуть шире задачи. Достаточно, чтобы видеть реальность, а не только план.

Эксперимент Вайзмана был посвящен изучению "везения" и "невезения".
Но на самом деле - это про адаптивное внимание. Умение действовать и при этом не терять контакт с тем, что происходит вокруг. Видеть более широкую картину и новые возможности.💫

В бизнесе часто происходит то же самое.
Стратегия исполняется, но результат ускользает. Не потому что плохо спланировали, а потому что план в какой-то момент стал слишком ригидным и подменил собой реальность. 🗺

Адаптивное лидерство не отказывается от качественного планирования и исполнения. Но позволяет избежать туннельного зрения и превращения гиперфокуса в стратегическую слепоту.

И, кстати, в режиме адаптивного внимания появляется больше вовлеченности, спонтанности, и чувства удовлетворения.
А на длинной дистанции это важно не меньше стратегии.

Что думаете?

✨

И также поделюсь последними новостями.

Наше мероприятие в Ереване уже близится!
Группа полностью набрана, мест больше нет.
И мы ждем предстоящей встречи с большим нетерпением.
🔥🔥

На этом канале мы будем публиковать материалы и инсайты с предстоящего практического семинара.

А также мы уже обсуждаем следующие мероприятия с Яном Якобом и Дис.
Поэтому кто не успел попасть на мартовское мероприятие - не переживайте.

Информация будет публиковаться в данной группе!

Stay tuned!
🙌

Друзья, мы в Ереване, готовимся к нашему практикуму с Яном Якобом и Дис.

Формируем мембрану, готовим площадку, обсуждаем процесс.

Завтра стартуем!
Пожелайте нам всем хорошего мероприятия. ❤️

Мы с Татьяной будем стараться выкладывать главные мысли и тезисы с практикума!

И да, уже в конце нашего практикума, мы откроем запись на следующий семинар! 🔥

Это будет образовательный трек по системной работе с бизнесом от Яна Якоба и Дис.

Кто не смог попасть на практикум в марте - будет возможность присоединиться к нам в начале июня! ❤️

Stay tuned.
✨

ЖИВАЯ СИСТЕМА КАК НОВЫЙ ВЗГЛЯД НА СВОЙ БИЗНЕС

Первый день нашего практикума в Армении уже обнажил главное противоречие современного лидерства: мы пытаемся управлять системами, забывая, что они живые.

Главные мысли первого дня:

1. Целое ведёт себя не как сумма частей
У вас хорошие отношения с каждым сотрудником отдельно, но группа враждует? Это не баг, это сигнал системы. Проблема живёт не между людьми, а в её истории, ценностях, скрытых лояльностях и конфликтах владельцев.

2. Аналитический подход создаёт туннельное зрение
"Вижу проблему → решаю проблему → едем дальше" - это работает для механизмов, но не для живых систем. Когда вы зафиксированы на проблеме, вы упускаете то, что она пытается вам сказать.

Переключение: вместо "Что не так?" → "Почему это так, как оно есть?"

3. Конфликты просачиваются сверху вниз
Геополитические разломы (Израиль-Иран, Россия-Украина) и динамики больших систем (запреты, ограничения) не остаются в новостях. Они отражаются в вашей компании. Это может проявляться в разделение, поляризации, выгорании, тихом саботаже.

Вывод: прежде чем "лечить" команду, посмотрите, какие нерешённые конфликты больших систем в неё просачиваются.

4. Согласие - начало всякого изменения
Не "я хочу это убрать", а "я вижу, что это есть, и я это признаю". Это не означает одобрение. Это означает прекращение сопротивления реальности.

Практический пример: компания живёт за счёт конфликтов между отделами? Признайте это. Только после признания система готова к трансформации.

5. Проекции - это защита
Когда вы осуждаете коллегу, вы не его оцениваете. Вы защищаете что-то в себе. Часто - это чьи-то недолеченные раны или непрожитые истории.

Техника: "выглянуть" из-за своей проекции ощутить разницу в контакте.

6. Идеалы опаснее, чем кажутся
Компания, основанная на некотором идеале создаёт туннельное видение. Всё, что не соответствует идеалу, выталкивается. Система сужается. Живость уходит.


Несколко инсайтов для лидера бизнеса:

❤️Прекратить верить, что вы контролируете систему. Вы - её часть, участник происходящего. И это открывает доступ к управлению нового уровня

❤️Смотреть на кризисы не как на ошибки, а как на эволюционные импульсы - попытки системы пройти в изменение.

❤️ Работать не над "решением проблем", а над расширением системного видения и понимания процесса в целом.

❤️ Признавать: ваше негативное суждение о сотруднике - это часто не его качества, а ваша боль, выраженная вовне.

Первый день показал, что в турбулентном мире (VUCA) старая парадигме управления "цели - планы - исполнение - контроль" теряет эффективность.
На смену приходит адаптивный интеллект лидера, как способность чувствовать системные паттерны, видеть целпю картину и действовать в согласии с ней.

И такое лидерство в полном контакте с реальностью на практике может быть тяжелее, чем это кажется.

Но именно такое лидерство формирует живые и процветающие бизнес-системы в эпоху перемен и неопределенности.

Дорогие друзья,

На прошлой неделе завершился наш практический семинар с Яном Якобом Стамом и Диз ван де Хоф.

Одна из ключевых фраз семинара от Яна Якоба:
«То, что вы НЕ видите - то вы и получаете».

Это про то, как бессознательные динамики управляют бизнесом и напрямую влияют на его результаты.

Мы разбирали актуальные кейсы участников:
❤️ ИИ и трансформация бизнес-моделей
❤️Ограничения, санкции и риски
❤️Работа в высокой неопределенности
❤️ Системные причины стагнации бизнеса

И у многих возникает вопрос: как применять системный подход самостоятельно?
Не только на семинаре, а в ежедневной работе, в управлении, стратегических сессиях, в работе с командами и клиентами.

И мы рады анонсировать следующий семинар Яна Якоба Стама и Диз ван де Хоф
«Системная работа с организациями»

🗓Он пройдет 6–8 июня 2026 года, также в Ереване

На семинаре будем изучать работу с системными динамиками, которые напрямую влияют на адаптивность и устойчивость бизнеса в условиях неопределённости и перемен.

Для этого не нужно быть расстановщиком или консультантом. Этот подход можно встроить в повседневную управленческую практику.

Ян Якоб и Диз сделают фокус на:
❤️Свою методологию разбора бизнес-кейсов
❤️Инструменты для работы с системными динамиками
❤️Работе с организаций как с живой системой
❤️Демонстрациях и ответах на вопросы

Мы приглашаем предпринимателей и руководителей с командами, HR и бизнес-консультантов.
Тех, кому важно понимать, что на самом деле происходит в системе бизнеса и влиять на это.

Регистрация на сайте:
JanJacob2026.ru

Важно!

Сейчас действуют условия ранней регистрации:

97 650 руб
при оплате до 5 апреля

Далее стоимость будет увеличена.
Если вы планируете участие - приглашаем присоединиться сейчас.

До встречи в Ереване!
✨