<우리 금쪽이 좀 살려주세요- 크레딧스위스>
크레딧스위스는 명실상부 월가의 금쪽이입니다. 최근에는 CS의 역사가 곧 자본시장 흑역사라고 봐도 무방할 정도인데요. 전설의 아케고스 사건부터 그린씰, 자금 세탁까지 김전일이나 코난 마냥 시장에 무슨 사건이 터졌다 하면 항상 CS가 그 자리에 있었습니다.
덕분에 이래저래 Legal cost도 상당합니다. 벌금을 배 터지게 먹고 있기 때문입니다. 프랑스에게 자금 세탁 혐의에 대한 벌금으로 EUR 238mn를, 미국에는 금융위기 시절 모기지 채권에 관련한 벌금으로 USD 495mn를 물게 생겼습니다.
그 외 IB 부문에서의 실적 부진까지 겹쳐 크레딧스위스는 현재 막대한 capital hole에 빠진 상태입니다. 덕분에 시장에서 CS의 CDS 가격이 폭등했습니다. 덕분에 실제 가능성은 매우 낮긴 하지만 CS의 파산을 예상하는 투자자들이 늘면서 한때 일종의 밈 주식이 되기도 했습니다. 그룹 입장에서는 굴욕적인 일이었습니다.
그러나 굴욕은 굴욕이고, 위기는 위기죠. 구조조정 전문가인 CS의 새 CEO “Uli the knife”는 대대적인 개혁을 예고하며 칼을 빼들었습니다. 큰 테마는 두 개— 비용 감축과 사업 구조 재편입니다.
먼저 비용 감축에 대해 다루자면, 회사가 힘들면 사람부터 잘라아죠. 먼저 6,000명 규모의 정리해고가 예상되고 있습니다. 이는 전체의 12%에 해당하는 수준입니다.
당장 돈이 필요하니 자산도 팔아야 하겠죠. 보유한 타사 지분과 함께 많은 비핵심 자산이 매각 리스트에 올랐는데요, 해당 리스트에는 스위스의 랜드마크 빌딩인 호텔 Savoy도 포함되었습니다.
조직 개편 측면에서 CS가 강조하는 것은 “asset-light, advisory-led”입니다. 그리고 그 중심에 있는 것이 자산 관리(wealth management)의 핵심사업화와 IB 정리입니다. 그 측면에서 가장 눈에 띄는 것은 증권화 상품 부문의 매각과 IBCM(Investment Banking & Capital Market) 부서의 명칭 변경입니다.
CS는 증권화 상품부가 회사의 핵심 사업인 자산 관리와의 시너지가 적으면서 비용이 많이 든다는 이유로 해당 사업부의 매각을 추진하고 있습니다. 현재 Apollo 중심의 컨소시엄이 딜 체결에 근접했다는 소식이 나오고 있습니다.
증권화 상품부는 CS에게 적지 않은 돈을 벌어다주는 상품부인데요. 수익성이 높은 사업부를 매각한다는 사실은 CS 조직개편의 진지함과 회사의 위기를 단적으로 보여주는 장면으로 보입니다.
다음으로, CS는 IBCM(Investment Banking & Capital Markets) 부서의 인적 분할 및 옛 이름으로의 명칭 변경(CS First Boston Brand)을 계획하고 있습니다. 이번 IB 부서 명칭 변경의 목적은 크게 두 가지, advisory 중심의 이미지 개편과 내부 인력 retention으로 사료됩니다.
CS의 이름은 최근 아케고스 등의 사건을 겪으면서 scandal-prone으로 낙인찍혀 그 값을 많이 잃었습니다. 그 여파는 인력 이탈로도 이어졌는데요. 실제로 회사 최고의 딜 메이커 Jens Welter가 씨티그룹으로 이직하기도 했습니다. 그런 의미에서 이번 명칭 변경은 회사의 네임밸류를 재고함과 동시에 인력 이탈을 줄이려는 노력의 일환으로 해석됩니다. 다만 이름의 사용권 구매 등의 이슈가 있어 부서 명칭 변경이 생각보다 쉽지는 않을 것이라는 전망이 있습니다.
과연 CS는 이번 위기를 잘 돌파할 수 있을까요? 아직 CS는 갈 길이 멉니다. 애널리스트들은 CS의 조직 개편 비용으로 40억 달러 이상이 들 것으로 전망하고 있습니다.
여러분은 CS의 미래를 어떻게 보시나요? CS는 과연 이번 개혁을 통해 scandal-prone에서 벗어날 수 있을까요? “asset-light, advisory-led”라는 전략은 지금의 CS와 잘 어울릴까요?
개인적으로는 크레딧스위스가 이전의 명성을 회복하는 데에 아주 많은 시간이 필요할 것으로 예상합니다. 가지치기를 하면 효율이 올라가기는 하지만, 잃어버린 체급을 되찾는 것은 생각보다 어려운 일이기 때문입니다. 그래도 이번 개편은 CS 입장에서 할 수 밖에 없는 일이었다고 생각합니다. 회사 망하는 것보단 체급 떨어지는게 나으니까요.
여러모로 생각할 거리를 많이 던져주는 우리의 금쪽이 CS입니다. 여러분의 의견은 어떠실지 궁금합니다.
크레딧스위스는 명실상부 월가의 금쪽이입니다. 최근에는 CS의 역사가 곧 자본시장 흑역사라고 봐도 무방할 정도인데요. 전설의 아케고스 사건부터 그린씰, 자금 세탁까지 김전일이나 코난 마냥 시장에 무슨 사건이 터졌다 하면 항상 CS가 그 자리에 있었습니다.
덕분에 이래저래 Legal cost도 상당합니다. 벌금을 배 터지게 먹고 있기 때문입니다. 프랑스에게 자금 세탁 혐의에 대한 벌금으로 EUR 238mn를, 미국에는 금융위기 시절 모기지 채권에 관련한 벌금으로 USD 495mn를 물게 생겼습니다.
그 외 IB 부문에서의 실적 부진까지 겹쳐 크레딧스위스는 현재 막대한 capital hole에 빠진 상태입니다. 덕분에 시장에서 CS의 CDS 가격이 폭등했습니다. 덕분에 실제 가능성은 매우 낮긴 하지만 CS의 파산을 예상하는 투자자들이 늘면서 한때 일종의 밈 주식이 되기도 했습니다. 그룹 입장에서는 굴욕적인 일이었습니다.
그러나 굴욕은 굴욕이고, 위기는 위기죠. 구조조정 전문가인 CS의 새 CEO “Uli the knife”는 대대적인 개혁을 예고하며 칼을 빼들었습니다. 큰 테마는 두 개— 비용 감축과 사업 구조 재편입니다.
먼저 비용 감축에 대해 다루자면, 회사가 힘들면 사람부터 잘라아죠. 먼저 6,000명 규모의 정리해고가 예상되고 있습니다. 이는 전체의 12%에 해당하는 수준입니다.
당장 돈이 필요하니 자산도 팔아야 하겠죠. 보유한 타사 지분과 함께 많은 비핵심 자산이 매각 리스트에 올랐는데요, 해당 리스트에는 스위스의 랜드마크 빌딩인 호텔 Savoy도 포함되었습니다.
조직 개편 측면에서 CS가 강조하는 것은 “asset-light, advisory-led”입니다. 그리고 그 중심에 있는 것이 자산 관리(wealth management)의 핵심사업화와 IB 정리입니다. 그 측면에서 가장 눈에 띄는 것은 증권화 상품 부문의 매각과 IBCM(Investment Banking & Capital Market) 부서의 명칭 변경입니다.
CS는 증권화 상품부가 회사의 핵심 사업인 자산 관리와의 시너지가 적으면서 비용이 많이 든다는 이유로 해당 사업부의 매각을 추진하고 있습니다. 현재 Apollo 중심의 컨소시엄이 딜 체결에 근접했다는 소식이 나오고 있습니다.
증권화 상품부는 CS에게 적지 않은 돈을 벌어다주는 상품부인데요. 수익성이 높은 사업부를 매각한다는 사실은 CS 조직개편의 진지함과 회사의 위기를 단적으로 보여주는 장면으로 보입니다.
다음으로, CS는 IBCM(Investment Banking & Capital Markets) 부서의 인적 분할 및 옛 이름으로의 명칭 변경(CS First Boston Brand)을 계획하고 있습니다. 이번 IB 부서 명칭 변경의 목적은 크게 두 가지, advisory 중심의 이미지 개편과 내부 인력 retention으로 사료됩니다.
CS의 이름은 최근 아케고스 등의 사건을 겪으면서 scandal-prone으로 낙인찍혀 그 값을 많이 잃었습니다. 그 여파는 인력 이탈로도 이어졌는데요. 실제로 회사 최고의 딜 메이커 Jens Welter가 씨티그룹으로 이직하기도 했습니다. 그런 의미에서 이번 명칭 변경은 회사의 네임밸류를 재고함과 동시에 인력 이탈을 줄이려는 노력의 일환으로 해석됩니다. 다만 이름의 사용권 구매 등의 이슈가 있어 부서 명칭 변경이 생각보다 쉽지는 않을 것이라는 전망이 있습니다.
과연 CS는 이번 위기를 잘 돌파할 수 있을까요? 아직 CS는 갈 길이 멉니다. 애널리스트들은 CS의 조직 개편 비용으로 40억 달러 이상이 들 것으로 전망하고 있습니다.
여러분은 CS의 미래를 어떻게 보시나요? CS는 과연 이번 개혁을 통해 scandal-prone에서 벗어날 수 있을까요? “asset-light, advisory-led”라는 전략은 지금의 CS와 잘 어울릴까요?
개인적으로는 크레딧스위스가 이전의 명성을 회복하는 데에 아주 많은 시간이 필요할 것으로 예상합니다. 가지치기를 하면 효율이 올라가기는 하지만, 잃어버린 체급을 되찾는 것은 생각보다 어려운 일이기 때문입니다. 그래도 이번 개편은 CS 입장에서 할 수 밖에 없는 일이었다고 생각합니다. 회사 망하는 것보단 체급 떨어지는게 나으니까요.
여러모로 생각할 거리를 많이 던져주는 우리의 금쪽이 CS입니다. 여러분의 의견은 어떠실지 궁금합니다.
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Meta_ 사장의 거친 생각과 시장의 불안한 눈빛
지난 1년 사이 메타버스 주가의 60%는 메타버스 내 묘지에 묻혔습니다. 전세계 SNS를 대표하는 이 기업은 지금 어디로 가고 있는걸까요?
회사의 시가총액이 역대최대인 USD 1.1 trn를 달리던 작년, 페이스북은 메타(Meta)로 사명 변경을 천명했습니다. 새 사명의 뜻은 회사의 방향성을 명확하게 드러냈습니다. 바로 메타버스죠.
그 당시만 해도 시장과 회사 상황이 나쁘지 않았기에 투자자들도 굳이 그 방향성에 딴지를 걸지 않았습니다.주가와 실적이 나쁘지 않았으니까요.
하지만 지난 1년 사이 상황이 많이 바뀌었습니다. 페이스북의 영업실적은 틱톡으로 대표되는 경쟁자의 부상, 애플의 정책 변경, 국제 정세의 불안 등이 겹치며 심각한 추락을 보였습니다. 그리고 그 모든 악재는 잘 응집되어 주가의 폭락을 이끌었습니다.
주가 하락의 시작은 지난 9월, 회사가 역사상 처음으로 DAU의 감소를 내놓은 시점부터였습니다. 단 한번도 깨지지 않았던 성장궤도가 무너진 것이죠.
다행히 DAU의 감소는 일시적이었고, 성장률은 금방 다시 양전했습니다. 그러나 문제는 새 유저의 대부분이 메타의 광고사업에 별 도움이 되지 않는 빈국(“poor countries”)에서 나왔다는 점입니다.
연속되는 부정적인 지표에 메타는 서둘러 새 기능 ‘릴스’를 내놓았습니다. 릴스는 나름대로 괜찮은 성과를 거두었습니다. 그러나 메타에 대한 신뢰를 완전히 되돌리기에는 역부족이었다는 평가입니다.
거기에 국제 정세의 불안과 애플 정책의 변경이 겹치며 메타의 실적은 최악의 국면을 맞았습니다. 특히 애플 정책의 변경이 치명적이었습니다. 해당 변경이 메타 광고의 효율성을 심각하게 저해하기 때문입니다. 메타는 애플의 정책변경이 이번 해 메타에게 USD 10 bn의 손실을 안길 것으로 예측했습니다.
여기에 엎친데 덮친 격으로 반독점규제(FTC)와 인수철회명령(Giphy) 등 여러 정책 당국의 규제까지 찾아왔습니다. 메타 입장에서는 울고 싶을겁니다.
이 모든 것의 결과로 나온 것이 이번 어닝 쇼크와 주가 하락입니다. 메타는 이번 분기 매출이 4% 하락했고, 순이익은 52%나 감소했습니다. 그러자 주가는 약세장과 맞물려 아주 부드럽게, 무려 25%나 폭락했습니다.
시장의 반응이 좋을리가 없습니다. FT의 Unhedged는 저커버그를 두고 “저커버그에게 참 다행인 것은, 그가 리즈 트러스가 아니라 시진핑이라는 것이다— 자르고 싶어도 못자른다”는 조소를 남겼습니다.
지금 메타가 겪는 문제가 대단히 이례적인 것은 아닙니다. 사실 오히려 대단히 통상적인 흐름입니다.
더군다나 처음 겪는 일도 아닙니다. 메타는 1. 모바일의 부상과 2. SNS 트렌드 변화의 흐름을 1. 훌륭한 모바일 적응과 2. 인스타그램 인수로 잘 헤쳐나갔습니다.
문제는 이번 3차 위기 앞에서 메타의 피벗이 “불분명(uncertain)”하다는 점입니다. 정확히 말하면, 잘 되지 않고 있다는 거겠죠.
메타는 메타버스의 하드웨어/소프트웨어에 있어 모두 분명한 선두주자입니다. 메타의 The Quest 2는 이번 상반기 글로벌 VR 헤드셋 판매의 88%를 차지하며, 메타버스 관련 AI 등 소프트웨어 면에서도 타 업체 대비 기술적으로 앞서나간다고 평가받습니다.
그런데 메타의 주주들은 “저진핑”의 ‘메타버스 몽’을 보며 두려움에 떨고 있습니다. 왜 그럴까요? 단순하게 말해서 투자의 가성비가 전혀 나오지 않고 있기 때문입니다.
그도 그럴 것이, 메타는 메타버스에 돈을 엄청나게 쏟아부었습니다. 메타의 메타버스 사업부 Reality labs는 지금까지 총 USD 27 bn의 손실을 누적했습니다. 그래서 그 많은 돈을 쓰면서 사람을 얼마나 모았냐, 고작 30만명입니다. CAC를 생각하면, 머리가 아찔합니다. 아직 갈 길이 너무 많이 남았습니다.
‘제페토’ 같은 유아단계의 메타버스부터 VR헤드셋을 예고한 애플, 소니까지, 메타의 눈물나는 상황과 관계없이 메타버스와 VR은 천천히 우리 삶으로 다가오고 있습니다.
저커버그는 세계에서 메타버스와 VR의 미래를 가장 강하게 지지하는 인물입니다. 저커버그는 후대에 어떻게 평가받게 될까요? 과연 그는 새 시대의 금광의 주인이 될 수 있을까요?
저는 잘 모르겠습니다. 다만 하나 확실한 것은 메타의 시총이 고점대비 USD 800 bn이나 하락했다는 사실입니다. 메타버스가 정말 새 시대의 금광이라면, 그 시대가 좀 빨리 올 필요가 있겠습니다.
지난 1년 사이 메타버스 주가의 60%는 메타버스 내 묘지에 묻혔습니다. 전세계 SNS를 대표하는 이 기업은 지금 어디로 가고 있는걸까요?
회사의 시가총액이 역대최대인 USD 1.1 trn를 달리던 작년, 페이스북은 메타(Meta)로 사명 변경을 천명했습니다. 새 사명의 뜻은 회사의 방향성을 명확하게 드러냈습니다. 바로 메타버스죠.
그 당시만 해도 시장과 회사 상황이 나쁘지 않았기에 투자자들도 굳이 그 방향성에 딴지를 걸지 않았습니다.주가와 실적이 나쁘지 않았으니까요.
하지만 지난 1년 사이 상황이 많이 바뀌었습니다. 페이스북의 영업실적은 틱톡으로 대표되는 경쟁자의 부상, 애플의 정책 변경, 국제 정세의 불안 등이 겹치며 심각한 추락을 보였습니다. 그리고 그 모든 악재는 잘 응집되어 주가의 폭락을 이끌었습니다.
주가 하락의 시작은 지난 9월, 회사가 역사상 처음으로 DAU의 감소를 내놓은 시점부터였습니다. 단 한번도 깨지지 않았던 성장궤도가 무너진 것이죠.
다행히 DAU의 감소는 일시적이었고, 성장률은 금방 다시 양전했습니다. 그러나 문제는 새 유저의 대부분이 메타의 광고사업에 별 도움이 되지 않는 빈국(“poor countries”)에서 나왔다는 점입니다.
연속되는 부정적인 지표에 메타는 서둘러 새 기능 ‘릴스’를 내놓았습니다. 릴스는 나름대로 괜찮은 성과를 거두었습니다. 그러나 메타에 대한 신뢰를 완전히 되돌리기에는 역부족이었다는 평가입니다.
거기에 국제 정세의 불안과 애플 정책의 변경이 겹치며 메타의 실적은 최악의 국면을 맞았습니다. 특히 애플 정책의 변경이 치명적이었습니다. 해당 변경이 메타 광고의 효율성을 심각하게 저해하기 때문입니다. 메타는 애플의 정책변경이 이번 해 메타에게 USD 10 bn의 손실을 안길 것으로 예측했습니다.
여기에 엎친데 덮친 격으로 반독점규제(FTC)와 인수철회명령(Giphy) 등 여러 정책 당국의 규제까지 찾아왔습니다. 메타 입장에서는 울고 싶을겁니다.
이 모든 것의 결과로 나온 것이 이번 어닝 쇼크와 주가 하락입니다. 메타는 이번 분기 매출이 4% 하락했고, 순이익은 52%나 감소했습니다. 그러자 주가는 약세장과 맞물려 아주 부드럽게, 무려 25%나 폭락했습니다.
시장의 반응이 좋을리가 없습니다. FT의 Unhedged는 저커버그를 두고 “저커버그에게 참 다행인 것은, 그가 리즈 트러스가 아니라 시진핑이라는 것이다— 자르고 싶어도 못자른다”는 조소를 남겼습니다.
지금 메타가 겪는 문제가 대단히 이례적인 것은 아닙니다. 사실 오히려 대단히 통상적인 흐름입니다.
더군다나 처음 겪는 일도 아닙니다. 메타는 1. 모바일의 부상과 2. SNS 트렌드 변화의 흐름을 1. 훌륭한 모바일 적응과 2. 인스타그램 인수로 잘 헤쳐나갔습니다.
문제는 이번 3차 위기 앞에서 메타의 피벗이 “불분명(uncertain)”하다는 점입니다. 정확히 말하면, 잘 되지 않고 있다는 거겠죠.
메타는 메타버스의 하드웨어/소프트웨어에 있어 모두 분명한 선두주자입니다. 메타의 The Quest 2는 이번 상반기 글로벌 VR 헤드셋 판매의 88%를 차지하며, 메타버스 관련 AI 등 소프트웨어 면에서도 타 업체 대비 기술적으로 앞서나간다고 평가받습니다.
그런데 메타의 주주들은 “저진핑”의 ‘메타버스 몽’을 보며 두려움에 떨고 있습니다. 왜 그럴까요? 단순하게 말해서 투자의 가성비가 전혀 나오지 않고 있기 때문입니다.
그도 그럴 것이, 메타는 메타버스에 돈을 엄청나게 쏟아부었습니다. 메타의 메타버스 사업부 Reality labs는 지금까지 총 USD 27 bn의 손실을 누적했습니다. 그래서 그 많은 돈을 쓰면서 사람을 얼마나 모았냐, 고작 30만명입니다. CAC를 생각하면, 머리가 아찔합니다. 아직 갈 길이 너무 많이 남았습니다.
‘제페토’ 같은 유아단계의 메타버스부터 VR헤드셋을 예고한 애플, 소니까지, 메타의 눈물나는 상황과 관계없이 메타버스와 VR은 천천히 우리 삶으로 다가오고 있습니다.
저커버그는 세계에서 메타버스와 VR의 미래를 가장 강하게 지지하는 인물입니다. 저커버그는 후대에 어떻게 평가받게 될까요? 과연 그는 새 시대의 금광의 주인이 될 수 있을까요?
저는 잘 모르겠습니다. 다만 하나 확실한 것은 메타의 시총이 고점대비 USD 800 bn이나 하락했다는 사실입니다. 메타버스가 정말 새 시대의 금광이라면, 그 시대가 좀 빨리 올 필요가 있겠습니다.
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<Japan_Golden age for Private Equity, 본질은 수요와 기회>
얼마 전 Bain Capital Private Equity의 Mananging Director David Gross-Loh는 Bloomberg TV에 출연하여 일본이 사모펀드에게 있어 “황금기(Golden age)”에 들어서고 있다는 말을 남겼습니다.
Gross-Loh가 밝힌 근거는 일본 내에서 PE 유치에 대한 수요 증가와 일본이라는 국가 그 자체의 탄탄한 기반이 주는 성장 기회입니다.
먼저 수요 증가 측면을 보면, 그는 상속 대체(succession alternative)에 대한 수요, 영업구조 최적화를 위한 비핵심자산 divest와 거버넌스 이슈의 부상을 일본 내 PE 수요 증가의 세 핵심 요소로 지목했습니다. 세 요소 모두 한국 내 PE 시장에도 해당되는, 무척 익숙한 이슈입니다.
저는 세 요소 모두 ‘최적화’의 수요라고 생각합니다. 저는 PE는 현재의, 또 잠재적인 비효율이 발생하는 지점에 개입해 효율과 비효율 사이 마진을 챙기는 업이라고 생각합니다. 따라서 최적화에 대한 수요가 곧 PE에 대한 수요인 것이죠.
먼저, 상속 대체의 논리는 단순하고 강력합니다. “상속해서 국가에 다 털릴 바에는 매각해서 현금주는게 효율적”이라는 논리는 무척 자연스럽습니다. PE는 양질의 기업을 인수하고, 오너는 현금을 물려줄 수 있게 되니 한 세대가 저물어가는 지금 상속 대체에 대한 수요가 늘어나는 것은 자연스러운 흐름으로 해석됩니다.
다음으로, 비핵심자산 divest는 최적화라는 단어에 가장 직관적으로 어울립니다. 여러 영업을 영위하는 대기업이 확실한 포지셔닝을 위해 non-core하지만 동시에 non-poor한 자산이나 사업부를 carve-out해 매각하는 것이죠. PE는 그 non-poor asset을 매입해서 깔끔하게 최적화해 다시 매각하는 것이구요.
마지막으로 거버넌스 개선의 경우 최근에 특히 부상하는 이슈입니다. 불합리한 거버넌스는 기업의 영업가치와 시장가치를 크게 저해합니다. 즉 이 부분만 영업과 주주의 이익을 중심으로 최적화해도 기업의 가치가 증대된다고 볼 수 있습니다.
이 관점에서 지배구조를 단순화하고 단기간 내에 가치 증대에 집중하는 buyout 투자는 거버넌스 개선에 긍정적인 편입니다. 그외 PE의 소수지분 투자의 경우에도 불합리한 거버넌스에 대항한 성공적인 사례가 다수 있습니다. 따라서 거버넌스 이슈의 부상과 PE 수요의 증가는 자연스레 연결됩니다.
다음으로 ‘기회’의 측면에서 Gross-Loh가 일본이라는 국가에 대해 내린 평가를 보면, 그는 일본에 대해 PE가 활동 하기 위한 인프라가 잘 준비되어 있고 일본 경제의 기반 역시 회사 및 산업의 장기적인 성장 기회를 제공하기 충분하다고 평가했습니다. 정리하면, 그가 포착한 일본 투자의 기회는 장기적인 성장의 기반이 되는 경제/행정 체계입니다.
이 부분이 인상적인데요. 지난 5월 FT의 Leo Lewis는 일본에 대한 PE의 관심을 다룬 칼럼에서 재계의 시선이 효율성(efficiency)에서 안전(security)로 재설계되면서 일본이 새로운 전략적인 포지션에 놓였다고 평한 바 있습니다.
이는 엔저를 1순위로 주목하는 최근의 시선과 사뭇 다른, 아주 차분한 시선인데요. Gross-Loh는 엔저에 대해 “환은 5-10년 동안 계속 변할 것이며 우리는 장기적인 경제적 기반에 집중할 뿐”이라고 답변했습니다. 비슷하게, Baring PEA의 대표 Jean Salata도 “자산은 달러 관점에서 싸다. 다만 이것은 단기적인 dislocation일 뿐이며, 그저 매물을 조금 더 매력적으로 보이게 할 뿐”이라고 말한 바 있습니다.
정말 대형 PE의 헤드급이 주목하는 것은 단기적인 호재가 아닌 장기적 뷰의 기반이 되는 안정성인걸까요? 일단 하나 확실한 것은 지금 일본이 PE에게 가장 많은 관심을 받는 지역이라는 것입니다.
S&P Global에 따르면 이번 분기 일본을 제외한 아시아에서 PE/VC에서 발생한 총 인수가액은 전분기 대비 72.9% 하락했습니다. 연 단위로 보면 큰 차이가 없지만, 이건 2분기 KKR의 23.0 $B 규모 메가 딜 덕분입니다. 반면 일본의 경우 2020년부터 꾸준한 상승을 보이고 있고(8.00-9.54-11.26($B)) 최근에도 많은 논의가 있었습니다.
저는 개인적으로 달러 강세와 엔 약세는 매수가의 하방을 강화한다는 점에서 절대 “단기적인 요소”로 폄하할 수 없는 부분이라고 생각합니다. 하지만 “long-term growth opportuinity”를 얘기하는 메가PE 헤드들의 의견은 분명 새겨 들을 가치가 있는 것 같습니다.
Gross-Loh는 일본과 함께 주목하고 있는 국가로 한국, 인도, 중국 등 다른 아시아 국가를 포함했습니다. 한국이 장기적인 성장 기회를 마련하려면 어떤 국가적인 노력이 필요할까요? 또 저희 개인은 어떤 스탠스를 취해야 할까요? 생각할 것이 많아지는 요즘입니다.
얼마 전 Bain Capital Private Equity의 Mananging Director David Gross-Loh는 Bloomberg TV에 출연하여 일본이 사모펀드에게 있어 “황금기(Golden age)”에 들어서고 있다는 말을 남겼습니다.
Gross-Loh가 밝힌 근거는 일본 내에서 PE 유치에 대한 수요 증가와 일본이라는 국가 그 자체의 탄탄한 기반이 주는 성장 기회입니다.
먼저 수요 증가 측면을 보면, 그는 상속 대체(succession alternative)에 대한 수요, 영업구조 최적화를 위한 비핵심자산 divest와 거버넌스 이슈의 부상을 일본 내 PE 수요 증가의 세 핵심 요소로 지목했습니다. 세 요소 모두 한국 내 PE 시장에도 해당되는, 무척 익숙한 이슈입니다.
저는 세 요소 모두 ‘최적화’의 수요라고 생각합니다. 저는 PE는 현재의, 또 잠재적인 비효율이 발생하는 지점에 개입해 효율과 비효율 사이 마진을 챙기는 업이라고 생각합니다. 따라서 최적화에 대한 수요가 곧 PE에 대한 수요인 것이죠.
먼저, 상속 대체의 논리는 단순하고 강력합니다. “상속해서 국가에 다 털릴 바에는 매각해서 현금주는게 효율적”이라는 논리는 무척 자연스럽습니다. PE는 양질의 기업을 인수하고, 오너는 현금을 물려줄 수 있게 되니 한 세대가 저물어가는 지금 상속 대체에 대한 수요가 늘어나는 것은 자연스러운 흐름으로 해석됩니다.
다음으로, 비핵심자산 divest는 최적화라는 단어에 가장 직관적으로 어울립니다. 여러 영업을 영위하는 대기업이 확실한 포지셔닝을 위해 non-core하지만 동시에 non-poor한 자산이나 사업부를 carve-out해 매각하는 것이죠. PE는 그 non-poor asset을 매입해서 깔끔하게 최적화해 다시 매각하는 것이구요.
마지막으로 거버넌스 개선의 경우 최근에 특히 부상하는 이슈입니다. 불합리한 거버넌스는 기업의 영업가치와 시장가치를 크게 저해합니다. 즉 이 부분만 영업과 주주의 이익을 중심으로 최적화해도 기업의 가치가 증대된다고 볼 수 있습니다.
이 관점에서 지배구조를 단순화하고 단기간 내에 가치 증대에 집중하는 buyout 투자는 거버넌스 개선에 긍정적인 편입니다. 그외 PE의 소수지분 투자의 경우에도 불합리한 거버넌스에 대항한 성공적인 사례가 다수 있습니다. 따라서 거버넌스 이슈의 부상과 PE 수요의 증가는 자연스레 연결됩니다.
다음으로 ‘기회’의 측면에서 Gross-Loh가 일본이라는 국가에 대해 내린 평가를 보면, 그는 일본에 대해 PE가 활동 하기 위한 인프라가 잘 준비되어 있고 일본 경제의 기반 역시 회사 및 산업의 장기적인 성장 기회를 제공하기 충분하다고 평가했습니다. 정리하면, 그가 포착한 일본 투자의 기회는 장기적인 성장의 기반이 되는 경제/행정 체계입니다.
이 부분이 인상적인데요. 지난 5월 FT의 Leo Lewis는 일본에 대한 PE의 관심을 다룬 칼럼에서 재계의 시선이 효율성(efficiency)에서 안전(security)로 재설계되면서 일본이 새로운 전략적인 포지션에 놓였다고 평한 바 있습니다.
이는 엔저를 1순위로 주목하는 최근의 시선과 사뭇 다른, 아주 차분한 시선인데요. Gross-Loh는 엔저에 대해 “환은 5-10년 동안 계속 변할 것이며 우리는 장기적인 경제적 기반에 집중할 뿐”이라고 답변했습니다. 비슷하게, Baring PEA의 대표 Jean Salata도 “자산은 달러 관점에서 싸다. 다만 이것은 단기적인 dislocation일 뿐이며, 그저 매물을 조금 더 매력적으로 보이게 할 뿐”이라고 말한 바 있습니다.
정말 대형 PE의 헤드급이 주목하는 것은 단기적인 호재가 아닌 장기적 뷰의 기반이 되는 안정성인걸까요? 일단 하나 확실한 것은 지금 일본이 PE에게 가장 많은 관심을 받는 지역이라는 것입니다.
S&P Global에 따르면 이번 분기 일본을 제외한 아시아에서 PE/VC에서 발생한 총 인수가액은 전분기 대비 72.9% 하락했습니다. 연 단위로 보면 큰 차이가 없지만, 이건 2분기 KKR의 23.0 $B 규모 메가 딜 덕분입니다. 반면 일본의 경우 2020년부터 꾸준한 상승을 보이고 있고(8.00-9.54-11.26($B)) 최근에도 많은 논의가 있었습니다.
저는 개인적으로 달러 강세와 엔 약세는 매수가의 하방을 강화한다는 점에서 절대 “단기적인 요소”로 폄하할 수 없는 부분이라고 생각합니다. 하지만 “long-term growth opportuinity”를 얘기하는 메가PE 헤드들의 의견은 분명 새겨 들을 가치가 있는 것 같습니다.
Gross-Loh는 일본과 함께 주목하고 있는 국가로 한국, 인도, 중국 등 다른 아시아 국가를 포함했습니다. 한국이 장기적인 성장 기회를 마련하려면 어떤 국가적인 노력이 필요할까요? 또 저희 개인은 어떤 스탠스를 취해야 할까요? 생각할 것이 많아지는 요즘입니다.
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<고점에 물린 트위터 대출단_머스크 형 어떻게든 좀 해봐>
마침내 세기의 인수가 끝난 지금, 고점에 물린 트위터 대출단은 일론 머스크만 바라보고 있습니다.
소송전까지 오갔던 머스크의 $44bn 트위터 인수가 최종적으로 마무리 되었습니다. $44bn 중 $12.7bn은 차입금융을 거쳤고, 나머지는 머스크와 기타 투자자들의 자기자본으로 처리되었습니다.
대출 언더라이팅에 참여한 은행은 모건스탠리부터 BofA, 바클레이즈 등 총 7개로 구성되었고, 전체 차입과정의 리드는 모건스탠리가 맡았습니다.
이번 트위터 딜의 파이낸싱은 금액도 꽤나 고액이었지만, 가장 큰 리스크는 시기였습니다. 지금도 그렇지만 파이낸싱 당시는 금리 상승기의 중심에 있었고, 시장의 불확실성도 상당한 시점이었습니다. 금리가 상승하면 보유한 대출의 가치가 하락하고 매각에도 큰 애로가 생길 가능성이 높기에 금리 상승기에 선뜻 12.7bn의 대출을 내어주기란 쉽지 않은 일이었습니다.
그러나 모건스탠리를 필두로 투자은행단은 1. 파이낸싱 규모와 2. 머스크의 이름과 3. 딜의 높은 자기자본비율(71%)을 이유로 대출에 참여했습니다.
우선 파이낸싱 규모 면에서 트위터 파이낸싱의 규모(12.7bn)는 흔치 않은 거물입니다. 특히나 최근의 경색된 자본시장에서는 더더욱 그렇습니다. 단적인 예로, 이번 년도 아시아에서 발생한 단일 M&A 중 최대 규모의 딜인 KKR-Ramsay의 ‘총 규모’가 $23.0 bn입니다.
파이낸싱 규모가 투자은행단의 식욕을 자극했다면, 그들을 안심시킨 것은 머스크의 이름과 딜의 높은 자기자본 비율이었는데요. 요컨대 세계 최고의 부자 일론 머스크가 30bn 가량의 equity를 쏟아부어놓고 고작 12.7bn 때문에 회사를 디폴트 시킬 일은 없다는 것입니다. 개인적으로 그 논리 자체로는 틀리지 않았다고 생각합니다. 문제가 된 것이 채무불이행 리스크가 아니라 치솟는 금리였을 뿐이죠.
언더라이팅 은행들은 신디케이트를 꾸려 LBO 여신을 해주고 그 대출을 타 은행이나 투자자에 매각해서 돈을 법니다. 문제는 딜이 성사된 4월 이후 금리가 계속해서 자이언트스텝을 밟았다는 것이죠. 금리가 올라가면 기존 대출의 가치는 떨어집니다. 게다가 전체 대출 중 절반 가량은 고정금리입니다. 신디케이트 입장에서는 한마디로 재앙이 터진 것이죠. 금리가 한단계 한단계 올라갈수록 장부에는 천문학적인 손실이 누적됩니다.
지금 고점에 물린 트위터 대출단에게 절실한 것은 회사의 쇄신입니다. 회사의 변화된 모습을 바탕으로 어떻게든 마케팅을 해야 하기 때문이죠. 사실상 트위터의 현재만으로는 보유한 대출을 마케팅하기가 쉽지 않은 상황입니다.
실제로 지금 트위터의 상황은 최악에 가깝습니다. 초창기와는 달리 SNS 시장에서의 지배력도 많이 빼앗겼고, 회사 매출의 대부분을 차지하는 광고 시장은 최근 가파른 하락세를 보이고 있습니다.
지금 트위터에게 요구되는 것은 1.영업 효율성을 재고하는 동시에 2.가능한 빨리 서비스를 안정하는 것입니다. 이 두 요소가 모두 절실히 요구됩니다.
영업 효율성은 머스크가 인수 이후 가장 먼저 손을 댄 부분입니다. 현재 트위터의 영업은 효율적이지 않습니다. 일부 투자자는 현재 트위터의 영업 효율을 “지방 덩어리”로 평가합니다. 실제로 트위터의 매출 $1M 당 임직원 수는 1.5로, 같은 SNS 회사인 메타(0.6) 대비 심한 비효율을 보입니다.
영업 효율의 두 축은 비용 절감과 매출 향상이고, 그중 머스크가 가장 먼저 손을 댄 것은 비용 절감입니다.
그는 인수 이후 전사 이메일을 통해 극적인 규모의 비용 절감을 시사했습니다. 그 중심에는 layoff가 있습니다. 금일 보도된 바에 따르면 트위터의 layoff는 적게는 전체 임직원의 절반, 많게는 전체의 3/4 규모가 될 것으로 추정됩니다. 더불어 머스크는 업무 문화 개혁을 위해 트위터가 팬데믹 시시에 도입한 “day of rest”를 폐지하는 등 영업 전방위에 메스를 대고 있습니다.
머스크는 매출 향상 면에서도 다양한 시도를 예고하고 있는데요. 이 부분에서 골자는 광고 외 매출원 강화입니다.
그 중심에 있는 것이 최근 장안의 화제인 ‘트위터 블루’ 가격 인상입니다. ‘트위터 블루’의 구독료를 $8로 인상하는 대신 기존에 유명인에게만 주어지던 파란 딱지를 붙여주고 다양한 혜택을 준다는 것인데요. 이용자들의 의견은 그닥 호의적이지 않습니다. 일례로 스티븐 킹은 “좆까네. 나한테 돈이나 주라 그래”라는 말을 남겼습니다. 다만 일론 머스크는 개의치 않는 듯 합니다. 그는 11월 2일에 “징징이들에게. 제발 계속 해라, 그러나 그 비용은 $8야” 하는 쿨한 반응을 남겼습니다.
트위터에 변화가 필요한 것은 사실입니다. 그러나 그것만큼 중요한 것이 회사를 최대한 빨리 안정화하는 것입니다.
트위터의 쇄신은 필수적이었습니다. 그러나 그 과정에서 회사의 불확실성이 커진 것도 사실입니다. 경영진 물갈이부터 layoff, 시스템 변혁이 단기간에 예고/발생하며 회사와 서비스의 불확실성이 커지자 화이자, 아우디, GM 등의 대형 광고주부터 중소기업들까지 트위터 광고에 손을 떼기 시작했고, 이용자들은 서비스의 변질을 우려하고 있습니다. 가능한 빨리 개혁의 과정을 완료하지 않으면 지금 하고 있는 모든 노력이 역효과를 낼 가능성도 무시할 수 없습니다.
지난 11월 1일 FT에서는 일론 머스크에 돈을 꿔준 은행들이 내년까지 해당 대출을 장부에 보관하기로 결정했다고 보도했습니다. 이들은 모두 머스크만 바라보고 있습니다.
과연 머스크는 회사를 부활시켜 대출의 selling point를 만들어낼 수 있을까요? 만약 가능하다면 시간이 얼마나 걸릴까요? 그 대답에 따라 대출단의 손실 규모가 천문학적인 단위에서 움직일 것입니다. 위대한 기업가의 새로운 도전에 달린 것이 점점 많아지고 있습니다.
마침내 세기의 인수가 끝난 지금, 고점에 물린 트위터 대출단은 일론 머스크만 바라보고 있습니다.
소송전까지 오갔던 머스크의 $44bn 트위터 인수가 최종적으로 마무리 되었습니다. $44bn 중 $12.7bn은 차입금융을 거쳤고, 나머지는 머스크와 기타 투자자들의 자기자본으로 처리되었습니다.
대출 언더라이팅에 참여한 은행은 모건스탠리부터 BofA, 바클레이즈 등 총 7개로 구성되었고, 전체 차입과정의 리드는 모건스탠리가 맡았습니다.
이번 트위터 딜의 파이낸싱은 금액도 꽤나 고액이었지만, 가장 큰 리스크는 시기였습니다. 지금도 그렇지만 파이낸싱 당시는 금리 상승기의 중심에 있었고, 시장의 불확실성도 상당한 시점이었습니다. 금리가 상승하면 보유한 대출의 가치가 하락하고 매각에도 큰 애로가 생길 가능성이 높기에 금리 상승기에 선뜻 12.7bn의 대출을 내어주기란 쉽지 않은 일이었습니다.
그러나 모건스탠리를 필두로 투자은행단은 1. 파이낸싱 규모와 2. 머스크의 이름과 3. 딜의 높은 자기자본비율(71%)을 이유로 대출에 참여했습니다.
우선 파이낸싱 규모 면에서 트위터 파이낸싱의 규모(12.7bn)는 흔치 않은 거물입니다. 특히나 최근의 경색된 자본시장에서는 더더욱 그렇습니다. 단적인 예로, 이번 년도 아시아에서 발생한 단일 M&A 중 최대 규모의 딜인 KKR-Ramsay의 ‘총 규모’가 $23.0 bn입니다.
파이낸싱 규모가 투자은행단의 식욕을 자극했다면, 그들을 안심시킨 것은 머스크의 이름과 딜의 높은 자기자본 비율이었는데요. 요컨대 세계 최고의 부자 일론 머스크가 30bn 가량의 equity를 쏟아부어놓고 고작 12.7bn 때문에 회사를 디폴트 시킬 일은 없다는 것입니다. 개인적으로 그 논리 자체로는 틀리지 않았다고 생각합니다. 문제가 된 것이 채무불이행 리스크가 아니라 치솟는 금리였을 뿐이죠.
언더라이팅 은행들은 신디케이트를 꾸려 LBO 여신을 해주고 그 대출을 타 은행이나 투자자에 매각해서 돈을 법니다. 문제는 딜이 성사된 4월 이후 금리가 계속해서 자이언트스텝을 밟았다는 것이죠. 금리가 올라가면 기존 대출의 가치는 떨어집니다. 게다가 전체 대출 중 절반 가량은 고정금리입니다. 신디케이트 입장에서는 한마디로 재앙이 터진 것이죠. 금리가 한단계 한단계 올라갈수록 장부에는 천문학적인 손실이 누적됩니다.
지금 고점에 물린 트위터 대출단에게 절실한 것은 회사의 쇄신입니다. 회사의 변화된 모습을 바탕으로 어떻게든 마케팅을 해야 하기 때문이죠. 사실상 트위터의 현재만으로는 보유한 대출을 마케팅하기가 쉽지 않은 상황입니다.
실제로 지금 트위터의 상황은 최악에 가깝습니다. 초창기와는 달리 SNS 시장에서의 지배력도 많이 빼앗겼고, 회사 매출의 대부분을 차지하는 광고 시장은 최근 가파른 하락세를 보이고 있습니다.
지금 트위터에게 요구되는 것은 1.영업 효율성을 재고하는 동시에 2.가능한 빨리 서비스를 안정하는 것입니다. 이 두 요소가 모두 절실히 요구됩니다.
영업 효율성은 머스크가 인수 이후 가장 먼저 손을 댄 부분입니다. 현재 트위터의 영업은 효율적이지 않습니다. 일부 투자자는 현재 트위터의 영업 효율을 “지방 덩어리”로 평가합니다. 실제로 트위터의 매출 $1M 당 임직원 수는 1.5로, 같은 SNS 회사인 메타(0.6) 대비 심한 비효율을 보입니다.
영업 효율의 두 축은 비용 절감과 매출 향상이고, 그중 머스크가 가장 먼저 손을 댄 것은 비용 절감입니다.
그는 인수 이후 전사 이메일을 통해 극적인 규모의 비용 절감을 시사했습니다. 그 중심에는 layoff가 있습니다. 금일 보도된 바에 따르면 트위터의 layoff는 적게는 전체 임직원의 절반, 많게는 전체의 3/4 규모가 될 것으로 추정됩니다. 더불어 머스크는 업무 문화 개혁을 위해 트위터가 팬데믹 시시에 도입한 “day of rest”를 폐지하는 등 영업 전방위에 메스를 대고 있습니다.
머스크는 매출 향상 면에서도 다양한 시도를 예고하고 있는데요. 이 부분에서 골자는 광고 외 매출원 강화입니다.
그 중심에 있는 것이 최근 장안의 화제인 ‘트위터 블루’ 가격 인상입니다. ‘트위터 블루’의 구독료를 $8로 인상하는 대신 기존에 유명인에게만 주어지던 파란 딱지를 붙여주고 다양한 혜택을 준다는 것인데요. 이용자들의 의견은 그닥 호의적이지 않습니다. 일례로 스티븐 킹은 “좆까네. 나한테 돈이나 주라 그래”라는 말을 남겼습니다. 다만 일론 머스크는 개의치 않는 듯 합니다. 그는 11월 2일에 “징징이들에게. 제발 계속 해라, 그러나 그 비용은 $8야” 하는 쿨한 반응을 남겼습니다.
트위터에 변화가 필요한 것은 사실입니다. 그러나 그것만큼 중요한 것이 회사를 최대한 빨리 안정화하는 것입니다.
트위터의 쇄신은 필수적이었습니다. 그러나 그 과정에서 회사의 불확실성이 커진 것도 사실입니다. 경영진 물갈이부터 layoff, 시스템 변혁이 단기간에 예고/발생하며 회사와 서비스의 불확실성이 커지자 화이자, 아우디, GM 등의 대형 광고주부터 중소기업들까지 트위터 광고에 손을 떼기 시작했고, 이용자들은 서비스의 변질을 우려하고 있습니다. 가능한 빨리 개혁의 과정을 완료하지 않으면 지금 하고 있는 모든 노력이 역효과를 낼 가능성도 무시할 수 없습니다.
지난 11월 1일 FT에서는 일론 머스크에 돈을 꿔준 은행들이 내년까지 해당 대출을 장부에 보관하기로 결정했다고 보도했습니다. 이들은 모두 머스크만 바라보고 있습니다.
과연 머스크는 회사를 부활시켜 대출의 selling point를 만들어낼 수 있을까요? 만약 가능하다면 시간이 얼마나 걸릴까요? 그 대답에 따라 대출단의 손실 규모가 천문학적인 단위에서 움직일 것입니다. 위대한 기업가의 새로운 도전에 달린 것이 점점 많아지고 있습니다.
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