Сгонял на «Mind the product» в Лондон, делюсь впечатлениями. Первый раз на буржуйских конференциях, сравнивать не с чем — мнение чистое, как слеза младенца.

Один день, один трек, десять выступлений, без времени на вопросы. Докладчики бодрые, подготовка и уровень выступлений серьёзные — не скучал и не боролся с желанием покинуть помещение.

Контент хороший — в меру информативный, в меру заряжающий. В целом по контенту прослеживаются общие темы. Говорили про этику и ответственность, сложность принятия решений, разумный баланс во всем, человечность и человеческие отношения.

Несколько тезисов, которые срезонировали с моими собственными размышлениями:

1. Продукты и сервисы могут давать новые возможности, экономить деньги и время, сближать людей. А могут разрушать семьи, вгонять в долги, формировать плохие привычки. Команде и самому продукту нужны направляющие принципы, в том числе и этические. И это не должны быть лозунги за всё хорошее, а конкретные выборы, которые должны делаться даже если это негативно повлияет на бизнес.

2. Излишняя вера в метрики может привести к тому, что продукт будет делаться для цифр и графиков, а не для людей. Данные — это вспомогательный инструмент. Goals-focused, data-informed, values-guided.

3. Интуиция важна для продакта, но часто подвергается шеймингу, как внешнему так и внутреннему. Не надо бояться интуиции, её надо любить, прокачивать и использовать. Это история про аутентичность и смелость быть собой.

4. В стрессовой ситуации лидер должен сначала позаботиться о себе, а затем помогать другим. Выгоревший, подавленный, демотивированный лидер становится токсичным и уж точно никому не поможет.

5. Продакт, да и любой лидер, не должен иметь ответы на всё. Лучше задавать вопросы, а не отвечать на них. Нужно стремиться стать главной почемучкой на районе.

Россыпь цитат из разных выступлений на MTP. Не уверен, что концентрация мудрости будет понятна вне контекста, но всё же.

— «Nothing gets any better unless principled people choose to work on the hardest problems»;

— «90% of coaching is creating environment, through force of personality. The other 10% involves strategy»;

— «As leaders, we should be judged by our advocacy for the vulnerable, and to people at the margins»;

— «Look back, but don't stare»;

— «A product manager who doesn't understand psychology is going to be no more successful than an architect who doesn't understand physics»;

— «Experiments don't fail; hypotheses are proven wrong».

Читаю очередную статью про то, как калифорнийские ребята делают свой стартап и рассказывают как они там всё замечательно устроили. Читаю и думаю — вот живут же люди. А потом осознаю, что люди перед этим лет по 10-15 работали в технологических гигантах, где переварили и усвоили то, к чему индустрия шла 50 лет. А теперь улучшают, полируют и двигают вперёд. А мы сидим у себя на районе, где не каждый с первого раза проект от продукта отличит и сокрушаемся.

Или вот есть у меня коллега, он CPO и я CPO. Только он синьор продактом был уже тогда, когда я из третьего класса в пятый переходил. Есть у нас с ним, как бы помягче выразиться, асимметрия опыта и информации. И когда он мне что-то советует, то мне надо квантовые скачки делать, чтобы как-то эти знания на свою ситуацию перенести.

К чему я это всё. Переносить «их» истории на наши ситуации напрямую можно почти никогда. Чаще стоит взять подход/инструмент попроще, потому что он будет адекватнее ситуации и людям в этой ситуации. Проблема в том, что это понимание может находиться в зоне неосознанной некомпетентности. Но это уже другая история:)

А вот ещё байка для иллюстрации предыдущего поста. Был у нас несколько лет назад консультант из Google и строили мы вместе с ним некоторые процессы. Хотели избежать граблей и сразу по-взрослому сделать. И он всё никак понять не мог, почему мы ему такие тупые вопросы задаём. Впрямую не говорил, но видно было, что ровно так и думал.

Говорит он мне — вот продакты у тебя вот так и так делать должны. А я ему — да не будут они так делать, у них команды сидят без бэклога, накладные расходы на проджект менеджмент процентов 80. А он мне — этим должны заниматься тим-лиды в командах разработки. В общем, договорились мы с ним до того, что половину компании надо уволить. Я его спрашиваю — а работать-то с кем будем? Очереди высококлассных специалистов, про которых ты рассказываешь, у нас возле офиса не стоит. А он удивлённо так — как это не стоит? И тут до меня доходит в насколько разных мирах мы с ним живём. Так и не смог он своё мышление на наши реалии перестроить, всё ругался — ну как так, почему мы вообще про эти проблемы думать должны? Так работать невозможно!

Про книги вообще и одну книгу в частности. Примерно 5 лет назад меня унесло в утилитарное чтение. Это когда прочёл, законспектировал, вынес полезные инструменты и пошёл дальше. Плохого в этом ничего нет, но книги без «пользы» из рациона исключаются. Например, художественная литература. Потом произошли три события:

1. Я где-то прочёл, что книга — это приглашение к размышлению. Только из собственных размышлений о полученной информации рождается польза. Причём польза может быть совсем не по теме книги, а где-то в смежных областях. Разница в том, что вместо поиска ответов ты ищешь правильные вопросы или триггеры для размышлений.
2. Провёл ревизию приобретённого за последний год инструментария и понял, что значительной частью можно разве что по голове себе постучать.
3. Прочёл «Оргуправленческое мышление» Щедровицкого и всё понял™. Щедровицкий говорит про свой курс лекций так — никаких инструментов я вам не дам. Задача обучения не в том, чтобы вооружить, а в том, чтобы вызвать изменения. Через понимание человек становится другим и действует по-другому. А уж какие инструменты и подходы при этом применяет не так важно.

Теперь я читаю книги по-другому. Во-первых, не пишу конспекты. Мне не нужно беспокоиться о запоминании, потому что цель не в запоминании. Во-вторых, выделяю время на размышления о прочитанном. В-третьих, и это сложно объяснить словами, отслеживаю трансформационный потенциал что-ли. То есть, изменюсь ли я после прочтения или нет. Если нет (а это скорее чувство, а не объективные признаки) — бросаю. Теперь со мной происходят странные вещи. Например, прокачиваюсь в стратегическом мышлении, читая художественную литературу:)

А «Оргуправленческое мышление» надо читать всем, у кого в интересах или обязанностях есть руководство, управление или организация (из книги, кстати, я понял разницу между этими понятиями). Лично я получил мощнейший трансформационный эффект. Фактически, чувствовал как перестраивались нейронные связи и слышал треск шаблонов. Это непривычно сложная книга, от который сначала чувствуешь дискомфорт и раздраждение, а потом становишься другим человеком:)

С недостатками не всегда нужно бороться, их можно превращать в достоинства и даже супер-силу. Вот энтузиасты кино из Болливуда, к примеру. Вместо того, чтобы избавляться от дикого угара в своих фильмах, этот угар усиливают и технологически прокачивают. Теперь герои индийских фильмов ловят зубами пули и сбивают очками вертолёты с голливудской достоверностью. А песни и пляски с участием сотен человек, слонов и человекоподобных роботов длятся по 10-15 минут экранного времени. Эти ребята превратили объект насмешек в дифференциатор продукта. Прежде, чем исправлять свои «недостатки», убедитесь в том, что не убьёте свою супер-силу.