Сгонял на «Mind the product» в Лондон, делюсь впечатлениями. Первый раз на буржуйских конференциях, сравнивать не с чем — мнение чистое, как слеза младенца.

Один день, один трек, десять выступлений, без времени на вопросы. Докладчики бодрые, подготовка и уровень выступлений серьёзные — не скучал и не боролся с желанием покинуть помещение.

Контент хороший — в меру информативный, в меру заряжающий. В целом по контенту прослеживаются общие темы. Говорили про этику и ответственность, сложность принятия решений, разумный баланс во всем, человечность и человеческие отношения.

Несколько тезисов, которые срезонировали с моими собственными размышлениями:

1. Продукты и сервисы могут давать новые возможности, экономить деньги и время, сближать людей. А могут разрушать семьи, вгонять в долги, формировать плохие привычки. Команде и самому продукту нужны направляющие принципы, в том числе и этические. И это не должны быть лозунги за всё хорошее, а конкретные выборы, которые должны делаться даже если это негативно повлияет на бизнес.

2. Излишняя вера в метрики может привести к тому, что продукт будет делаться для цифр и графиков, а не для людей. Данные — это вспомогательный инструмент. Goals-focused, data-informed, values-guided.

3. Интуиция важна для продакта, но часто подвергается шеймингу, как внешнему так и внутреннему. Не надо бояться интуиции, её надо любить, прокачивать и использовать. Это история про аутентичность и смелость быть собой.

4. В стрессовой ситуации лидер должен сначала позаботиться о себе, а затем помогать другим. Выгоревший, подавленный, демотивированный лидер становится токсичным и уж точно никому не поможет.

5. Продакт, да и любой лидер, не должен иметь ответы на всё. Лучше задавать вопросы, а не отвечать на них. Нужно стремиться стать главной почемучкой на районе.

Россыпь цитат из разных выступлений на MTP. Не уверен, что концентрация мудрости будет понятна вне контекста, но всё же.

— «Nothing gets any better unless principled people choose to work on the hardest problems»;

— «90% of coaching is creating environment, through force of personality. The other 10% involves strategy»;

— «As leaders, we should be judged by our advocacy for the vulnerable, and to people at the margins»;

— «Look back, but don't stare»;

— «A product manager who doesn't understand psychology is going to be no more successful than an architect who doesn't understand physics»;

— «Experiments don't fail; hypotheses are proven wrong».

Читаю очередную статью про то, как калифорнийские ребята делают свой стартап и рассказывают как они там всё замечательно устроили. Читаю и думаю — вот живут же люди. А потом осознаю, что люди перед этим лет по 10-15 работали в технологических гигантах, где переварили и усвоили то, к чему индустрия шла 50 лет. А теперь улучшают, полируют и двигают вперёд. А мы сидим у себя на районе, где не каждый с первого раза проект от продукта отличит и сокрушаемся.

Или вот есть у меня коллега, он CPO и я CPO. Только он синьор продактом был уже тогда, когда я из третьего класса в пятый переходил. Есть у нас с ним, как бы помягче выразиться, асимметрия опыта и информации. И когда он мне что-то советует, то мне надо квантовые скачки делать, чтобы как-то эти знания на свою ситуацию перенести.

К чему я это всё. Переносить «их» истории на наши ситуации напрямую можно почти никогда. Чаще стоит взять подход/инструмент попроще, потому что он будет адекватнее ситуации и людям в этой ситуации. Проблема в том, что это понимание может находиться в зоне неосознанной некомпетентности. Но это уже другая история:)

А вот ещё байка для иллюстрации предыдущего поста. Был у нас несколько лет назад консультант из Google и строили мы вместе с ним некоторые процессы. Хотели избежать граблей и сразу по-взрослому сделать. И он всё никак понять не мог, почему мы ему такие тупые вопросы задаём. Впрямую не говорил, но видно было, что ровно так и думал.

Говорит он мне — вот продакты у тебя вот так и так делать должны. А я ему — да не будут они так делать, у них команды сидят без бэклога, накладные расходы на проджект менеджмент процентов 80. А он мне — этим должны заниматься тим-лиды в командах разработки. В общем, договорились мы с ним до того, что половину компании надо уволить. Я его спрашиваю — а работать-то с кем будем? Очереди высококлассных специалистов, про которых ты рассказываешь, у нас возле офиса не стоит. А он удивлённо так — как это не стоит? И тут до меня доходит в насколько разных мирах мы с ним живём. Так и не смог он своё мышление на наши реалии перестроить, всё ругался — ну как так, почему мы вообще про эти проблемы думать должны? Так работать невозможно!

Про книги вообще и одну книгу в частности. Примерно 5 лет назад меня унесло в утилитарное чтение. Это когда прочёл, законспектировал, вынес полезные инструменты и пошёл дальше. Плохого в этом ничего нет, но книги без «пользы» из рациона исключаются. Например, художественная литература. Потом произошли три события:

1. Я где-то прочёл, что книга — это приглашение к размышлению. Только из собственных размышлений о полученной информации рождается польза. Причём польза может быть совсем не по теме книги, а где-то в смежных областях. Разница в том, что вместо поиска ответов ты ищешь правильные вопросы или триггеры для размышлений.
2. Провёл ревизию приобретённого за последний год инструментария и понял, что значительной частью можно разве что по голове себе постучать.
3. Прочёл «Оргуправленческое мышление» Щедровицкого и всё понял™. Щедровицкий говорит про свой курс лекций так — никаких инструментов я вам не дам. Задача обучения не в том, чтобы вооружить, а в том, чтобы вызвать изменения. Через понимание человек становится другим и действует по-другому. А уж какие инструменты и подходы при этом применяет не так важно.

Теперь я читаю книги по-другому. Во-первых, не пишу конспекты. Мне не нужно беспокоиться о запоминании, потому что цель не в запоминании. Во-вторых, выделяю время на размышления о прочитанном. В-третьих, и это сложно объяснить словами, отслеживаю трансформационный потенциал что-ли. То есть, изменюсь ли я после прочтения или нет. Если нет (а это скорее чувство, а не объективные признаки) — бросаю. Теперь со мной происходят странные вещи. Например, прокачиваюсь в стратегическом мышлении, читая художественную литературу:)

А «Оргуправленческое мышление» надо читать всем, у кого в интересах или обязанностях есть руководство, управление или организация (из книги, кстати, я понял разницу между этими понятиями). Лично я получил мощнейший трансформационный эффект. Фактически, чувствовал как перестраивались нейронные связи и слышал треск шаблонов. Это непривычно сложная книга, от который сначала чувствуешь дискомфорт и раздраждение, а потом становишься другим человеком:)

С недостатками не всегда нужно бороться, их можно превращать в достоинства и даже супер-силу. Вот энтузиасты кино из Болливуда, к примеру. Вместо того, чтобы избавляться от дикого угара в своих фильмах, этот угар усиливают и технологически прокачивают. Теперь герои индийских фильмов ловят зубами пули и сбивают очками вертолёты с голливудской достоверностью. А песни и пляски с участием сотен человек, слонов и человекоподобных роботов длятся по 10-15 минут экранного времени. Эти ребята превратили объект насмешек в дифференциатор продукта. Прежде, чем исправлять свои «недостатки», убедитесь в том, что не убьёте свою супер-силу.

Есть одна тема, к которой я буду часто возвращаться. Это тема саморазвития. Но не идеалистичного, а аутентичного. Идеалистичное саморазвитие предполагает наличие идеального «я» — прокачивайся, избавляйся от слабостей, приближайся к идеалу. В этой модели можно победить свои недостатки, главное найти правильный инструмент/подход и хорошенько себя мотивировать (или хотя бы заставить). Это мир страданий, в котором люди интуиции и творческого порыва заставляют себя вести todo списки и строить проектные планы.

В аутентичной модели идеала не существует. Человек — это уникальная комбинация сильных и слабых сторон. А саморазвитие заключается в том, чтобы осознать и принять в себе и то, и другое. Использовать сильные стороны и стараться минимизировать негативный эффект от слабых (или превращать слабые стороны в дифференциатор, см. предыдущий пост).

И вот мы плавно подходим к книге «Становление Стива Джобса», потому что пост, на самом деле, про неё:) Не знаю каким был Джобс на самом деле, но персонаж книги отлично иллюстрирует аутентичный подход к развитию. И для меня вся книга получилась именно про то, как быть собой и чего с помощью этого можно добиться. У книги много и других достоинств, но рекомендую я её именно за это.

Менеджерские практики за 300. Если к вам пришёл за помощью человек, то первым делом надо выяснить что именно ему сейчас нужно — совет, участие, моральная поддержка или вместе подумать. Легко перепутать и оказывать моральную поддержку когда нужен совет. Или давать готовые ответы вместо шанса научиться на собственном опыте.

Как понять, что нужно в этой конкретной ситуации? Вместо хитрых психологических методов выявления потребности лучше просто спросить. Если это регулярная история (1:1 с подчиненным или членом команды), то будет полезно обозначить намерения и правила игры заранее — мол так и так, чтобы не играть в угадайку буду спрашивать прямо. Сэкономит вам обоим время, поможет построить доверие и убережёт от неловкости и недопонимания.

А в качестве наглядного пособия можно посмотреть классическое видео про гвоздь — https://www.youtube.com/watch?v=-4EDhdAHrOg

Список обязательных к прочтению книг для любого менеджера. Субъективное мнение, версия 2018.

— «The Halo Effect», Phil Rosenzweig. Почему не стоит читать большую часть бизнес-литературы. Книга-оберег.

— «Оргуправленческое мышление», Георгий Щедровицкий. Учит думать.

— «Management», Richard Daft. Исчерпывающий справочник по менеджерским практикам и инструментам. Книга-роутер, позволит осознанно углубляться в нужную сторону.

— «The Subtle Art of Not Giving a F*ck», Mark Manson. Вместо нескольких книг по психологии. Как жить более счастливой жизнью.

— «Thinking, Fast and Slow», Daniel Kahneman. Лучшая книга по когнитивным искажениям.

— «Creativity, Inc.», Ed Catmull. Как управлять творческими коллективами, делать крутые штуки и не прогореть.

— «Radical Candor», Kim Scott. Чем откровенность отличается от агрессии и чем полезна откровенность на рабочем месте.

— «The Lean Product Playbook», Dan Olsen. Лучшая книга про современные подходы к разработке продуктов и сервисов.

— «The Advantage», Patrick Lencioni. Рыба гниёт с головы, а компании с топ-менеджмента. Принимаем превентивные меры.

— «Пиши, сокращай», Максим Ильяхов и Людмила Сарычева. Доносим идеи до людей с пользой и заботой.

— «Skin in the Game», Nassim Nicholas Taleb. Сборник идей Талеба про рациональность, смелость, этику, случайность, принятие решений и многое другое. Можно смело читать вместо серии Incerto.

— «Surely You're Joking, Mr. Feynman!», Richard Feynman. Книга про самого любознательного человека, о котором я когда-либо читал.

— «The Mythical Man-Month», Frederick Brooks. Прочтите одну книгу по управлению проектами и разработкой, этой достаточно.

— «Джедайские техники», Максим Дорофеев. Лучшее, что я читал по личной эффективности.

О выстраивании долгосрочных отношений и геймификации. У Uber есть программа лояльности для водителей — «Uber Pro». Водители делятся на четыре категории: partner, gold, platinum, diamond. Стартовому уровню «partner» (рейтинг не ниже 4.85 и не более 4% отмен заказов) положен пакет бонусов — cashback на топливо, скидки на сервис, помощь на дороге и прочее. Далее добавляется повышенная ставка за поездки и дополнительные ништяки. А недавно для двух топовых уровней добавили возможность бесплатно учиться в колледже.

Тут есть несколько интересных моментов. Во-первых, платформам важно строить долгосрочные отношения с обеими сторонами сделки и Uber это прекрасно понимает. Во-вторых, обратите внимание на уровни — все «премиальные», никто не чувствует себя вторым сортом. В-третьих, бонусная программа рассчитана как на стимулирование качества сервиса со стороны водителей, так и на долгосрочную привязку лучших водителей к Uber. Эдакий «just in time gamification», когда на разных этапах жизни стимулируют разное — сначала обучение и вовлечение, потом желаемое поведение, потом удержание.

Но у всего этого добра есть важный нюанс. У такси-платформ есть объективная информация об участниках сделки, потому что платформа сделку контролирует. А если привязывать программу лояльности к мутным сигналам (которые легко накручиваются), то вместо долгосрочных отношений и общей экосистемной благодати можно получить обратный эффект.

И снова про книги. На этот раз для предпринимателей и желающих ими стать. Дэн Шапиро, серийный предприниматель из солнечного Сиэтла, написал мощный гайд для CEO стартапа — «Hot Seat: The Startup CEO Guidebook».

Книга лежала у меня в киндле два года и всё время сдвигалась в пользу всякого шлака про процессы (кстати, надо бы написать про то, что НЕ стоит читать). Я почему-то думал, что там сплошные байки и развлекалово. Поэтому достал её в самолёте, чтобы отвлечься от насущного. А там инкорпорирование, разделение долей, венчурные инвестиции, бизнес-ангелы, конвертируемые займы, голосующие акции и прочее. В общем, развлёкся так развлёкся:) Оказалось — реально гайд. Много полезного по всем этапам стартапа, от самых первых шагов, через поиск инвестиций и до построения ключевых элементов компании.

Есть темы, актуальные не только для стартапа. Например, рассуждения про корпкультуру. Которая на самом деле не про «нанимаем лучших», «работаем в команде», «уважаем коллег» и прочие общие понятия за всё хорошее. А про то, как принимаются противоречивые решения, за что увольняем, во что безоговорочно верим, какие у нас общие тараканы в голове и другие моменты, которые делают компанию не похожей на другие. Чёткая культура должна делить на своих-чужих, а не образовывать общий котёл, в который поместятся все.

В общем, рекомендую. Особенно, если вы задумываетесь делать что-то своё и, тем более, если уже делаете.

Рубрика «капитанские, но важные темы» — про деятельность и результат. Когда ставите или принимаете задачу, важно договориться за что будет ответственность. За деятельность, которая должна быть сделана или за результат, который должен быть достигнут. Если за деятельность, то договаривайтесь на проектном языке — что конкретно, в какие сроки, с каким качеством. Если результат, то договаривайтесь про метрики. Проблемы с ответственностью начинаются тогда, когда договариваются о результате и лезут в то, как его добиваться. Или договариваются про деятельность, а спрашивают за результат.