2008 год. На дворе — финансовый кризис, и у Министерства финансов США сразу 3 тонущих финансовых группы: AIG, Lehman Brothers и Bear Stearns. Спасти всех не предоставляется возможным, помочь можно только одной.
Вот только во главе Министерства — Генри Полсон. И он делает свой выбор на AIG. Конечно же, на этот выбор никак не повлияло, что корпорация AIG была должна банку Goldman Sachs 13 миллиардов долларов. И уж точно чистым совпадение было, что Генри Полсон с 1974 по 2006 год работал в Goldman Sachs, где дослужился до СЕО.
Блат и конфликт интересов? Вам показалось.
Вот только во главе Министерства — Генри Полсон. И он делает свой выбор на AIG. Конечно же, на этот выбор никак не повлияло, что корпорация AIG была должна банку Goldman Sachs 13 миллиардов долларов. И уж точно чистым совпадение было, что Генри Полсон с 1974 по 2006 год работал в Goldman Sachs, где дослужился до СЕО.
Блат и конфликт интересов? Вам показалось.
Goldman Sachs. 2007 год. Банк продал группе клиентов пакет облигаций на несколько миллиардов. Конечно же, сотрудники Goldman Sachs убеждали клиентов в хорошей доходности и низких рисках сделки.
Вот только этот пакет очень быстро потерял в цене 1 миллиард долларов. Goldman Sachs при продаже «забыл» предупредить, что одновременно со своим партнёром, хедж-фондом Paulson& Co готовит операцию по игре на понижению этими бумагами: взял бумаг в долг у разных игроков на рынке, продал, спровоцировал сильное падение, выкупил через какое-то время дёшево, вернул бумаги тем, у кого брал в долг.
По удивительному стечению обстоятельств Paulson& Co заработал 1 миллиард долларов. Бывают же такие совпадения. Сам Goldman Sachs заработал 15 миллионов долларов на продаже «неприоритетным клиентам».
Следствие установило, что Goldman Sachs было в курсе, но до суда дело не дошло: банк выплатил своим клиентам 550 миллионов долларов компенсации, чтобы не довести дело до суда. Это решение суда сильно ударило по рынку: в день объявления обвинений капитализация банка упала за день на 12%, а весь американский фондовый рынок показавл единодушное падение и ушёл в «красную зону».
Вот только этот пакет очень быстро потерял в цене 1 миллиард долларов. Goldman Sachs при продаже «забыл» предупредить, что одновременно со своим партнёром, хедж-фондом Paulson& Co готовит операцию по игре на понижению этими бумагами: взял бумаг в долг у разных игроков на рынке, продал, спровоцировал сильное падение, выкупил через какое-то время дёшево, вернул бумаги тем, у кого брал в долг.
По удивительному стечению обстоятельств Paulson& Co заработал 1 миллиард долларов. Бывают же такие совпадения. Сам Goldman Sachs заработал 15 миллионов долларов на продаже «неприоритетным клиентам».
Следствие установило, что Goldman Sachs было в курсе, но до суда дело не дошло: банк выплатил своим клиентам 550 миллионов долларов компенсации, чтобы не довести дело до суда. Это решение суда сильно ударило по рынку: в день объявления обвинений капитализация банка упала за день на 12%, а весь американский фондовый рынок показавл единодушное падение и ушёл в «красную зону».
Ещё один Boeing настоящего времени - корпорация Samsung. Тоже хорошие результаты, неплохие метрики, прибыль, но куча ситуаций, которые говорят о серьёзных внутренних проблемах.
Новый глава полупроводникового подразделения Samsung Electronics, Чун Юн Хён выступил с заявлением, что внутри компании крайне плохие внутренние коммуникации, диктатура власти и мнений, регулярная практика переработок и пренебрежительное отношение к сотрудникам. На выходе - буквально работающий в корпорации закон Конвея, когда итоговые продукты и действия компании представляют собой разные и почти не согласующиеся "куски", а сотрудники - подавлены и молчаливы. И главное - что эта выжигательная практика длится уже минимум десятилетие.
Потому целая серия вот уже пару месяцев забастовок не должна так пугать Samsung, как отсутствие инноваций и значительное технологическое отставание от конкурентов за это время. И на выходе, пока NVidia вырастает в стоимости бизнеса в 6 раз за 2 года, Samsung - только на считанные проценты. Конечно, в этом росте NVidia есть приличная доля роста внимания к ИИ. Но ведь Samsung тоже крутится на этом рынке, но к такому же росту оказывается непричастен.
Потому что NVidia позволяет сотрудникам работать на удалёнке, не давит с переработками, платит высокие зарплаты и буквально воплощает многое из того, что я называю бережливым управлением людьми. Надо будет покопать про Дженсена Хуанга и его практики побольше.
Новый глава полупроводникового подразделения Samsung Electronics, Чун Юн Хён выступил с заявлением, что внутри компании крайне плохие внутренние коммуникации, диктатура власти и мнений, регулярная практика переработок и пренебрежительное отношение к сотрудникам. На выходе - буквально работающий в корпорации закон Конвея, когда итоговые продукты и действия компании представляют собой разные и почти не согласующиеся "куски", а сотрудники - подавлены и молчаливы. И главное - что эта выжигательная практика длится уже минимум десятилетие.
Потому целая серия вот уже пару месяцев забастовок не должна так пугать Samsung, как отсутствие инноваций и значительное технологическое отставание от конкурентов за это время. И на выходе, пока NVidia вырастает в стоимости бизнеса в 6 раз за 2 года, Samsung - только на считанные проценты. Конечно, в этом росте NVidia есть приличная доля роста внимания к ИИ. Но ведь Samsung тоже крутится на этом рынке, но к такому же росту оказывается непричастен.
Потому что NVidia позволяет сотрудникам работать на удалёнке, не давит с переработками, платит высокие зарплаты и буквально воплощает многое из того, что я называю бережливым управлением людьми. Надо будет покопать про Дженсена Хуанга и его практики побольше.
Про NVidia читать скучно. Хорошая и во-многом правильная компания, такой типичный мальчик-ботан в очёчках на первой парте:
💚высокий уровень демократичности и автономости
💚доверие сотрудникам, в том числе в установлении графиков работы
💚компания не увольняла людей даже в кризис, последние сокращения были 15 лет назад
💚и многие другие признаки того, что я называю бережливым управлением людьми
💚в итоге рейтинг доверия СЕО в компании согласено Glassdoor - 95+% и ТОП5 в последние 5 лет.
Но это никак не оправдывает столь высокую стоимость NVidia: компания сейчас стоит 2,4 триллиона долларов. При этом её выручка в 2023 году - 27 миллиардов долларов, на этот год рисуют ожидают прибыль в 26-30 миллиардов долларов.
То есть, компания стоит 90 годовых выручек по факту или 90 годовых прибылей ожидаемо. А это значит, что если мы берём классический подход к инвестициям, то компания просто для компенсации цены акции должна 90 лет выплачивать всю свою прибыль на дивиденды. До последней копейки и сохранять при этом прибыль. С учётом дисконтирования и обесценения - 120-200 лет.
А значит, что эта оценка упирается не в прибыль компании, а в том, что кто-то через год эту акцию купил за 95 годовых прибылей. А тот купит в надежде, что продаст её за 100 годовых прибылей. Пирамида в чистом виде. Но винить в этом надо в первую очередь фондовый рынок и хайп на ИИ, а не NVidia.
Вопрос в том, что сама NVidia при этом начинает сталкиваться со сложностями из-за этой пирамиды: многие её сотрудники из-за роста курса акций в 100 раз за последние 10 лет стали миллионерами, потому изнутри пошли сигналы, что "старички" недорабатывают, а новенькие им завидуют. Но СЕО NVidia уже выступил на эту тему и на личном примере показывает, что нужно продолжать работать. Пожелаю им в этом удачи.
💚высокий уровень демократичности и автономости
💚доверие сотрудникам, в том числе в установлении графиков работы
💚компания не увольняла людей даже в кризис, последние сокращения были 15 лет назад
💚и многие другие признаки того, что я называю бережливым управлением людьми
💚в итоге рейтинг доверия СЕО в компании согласено Glassdoor - 95+% и ТОП5 в последние 5 лет.
Но это никак не оправдывает столь высокую стоимость NVidia: компания сейчас стоит 2,4 триллиона долларов. При этом её выручка в 2023 году - 27 миллиардов долларов, на этот год рисуют ожидают прибыль в 26-30 миллиардов долларов.
То есть, компания стоит 90 годовых выручек по факту или 90 годовых прибылей ожидаемо. А это значит, что если мы берём классический подход к инвестициям, то компания просто для компенсации цены акции должна 90 лет выплачивать всю свою прибыль на дивиденды. До последней копейки и сохранять при этом прибыль. С учётом дисконтирования и обесценения - 120-200 лет.
А значит, что эта оценка упирается не в прибыль компании, а в том, что кто-то через год эту акцию купил за 95 годовых прибылей. А тот купит в надежде, что продаст её за 100 годовых прибылей. Пирамида в чистом виде. Но винить в этом надо в первую очередь фондовый рынок и хайп на ИИ, а не NVidia.
Вопрос в том, что сама NVidia при этом начинает сталкиваться со сложностями из-за этой пирамиды: многие её сотрудники из-за роста курса акций в 100 раз за последние 10 лет стали миллионерами, потому изнутри пошли сигналы, что "старички" недорабатывают, а новенькие им завидуют. Но СЕО NVidia уже выступил на эту тему и на личном примере показывает, что нужно продолжать работать. Пожелаю им в этом удачи.
Хорошая команда - половина успеха. И для достижения успеха, и для управления изменениями. В сущности, выдающиеся менеджеры прошлого очень часто шли формировать команды сразу после того, как принимали решения по стратегии, а некоторые - даже до того. Именно потому я и главу бережливого управления людьми ставлю второй в книге, и много пишу об этом помимо.
В этом плане можем взять пример с Наполеона. Отчасти: у него была россыпь выдающихся полководцев, опытных, решительных, прошедших с ним огонь и воду. Способных выполнять распоряжения Наполеона и при этом проявлять инициативу и умно реагировать на изменения в битве. Но, по сути, только это ядро и было. С остальными у Наполеона не сложилось, а аппарат управления Францией и вовсе сливал информацию другим государствам и активно сотрудничал с ними за взятки и прочие подарки.
В Российской Империи тоже был подобран очень яркий состав выдающихся деятелей и полководцев той эпох. Но про командную игру говорить не приходится:
🧨Подкуп чиновников третьими странами в то время был в порядке вещей: многие российские министры и деятели были на прикорме у Франции, о чём даже хвастался Наполеон
🧨Помимо двух планов Барклая де Толли, о которых я рассказывал ранее, был и ряд других. Но никто из главнокомандующих и даже сам Барклай не знали, какой же план обороны выбрал Александр I, вплоть до конца весны 1812 года. И этот информационный вакуум императором РИ поддерживался
🧨У Александра I было несколько оборонительных затяжных планов, он в итоге остановился на плане Барклая де Толли. И фактически свалил на подчинённого всё бремя недовольства своего окружения "трусливым" отступлением. А потом де Толли начали обвинять даже в армии, которая должна была ему подчиняться. Но его никто не защищал, даже те, кто знал, что план спасительный
🧨Не сильно помогли командованию и множественные конфликты между полководцами: Барклай ругался с Кутузовым, тот ссорился с Багратионом, чтобы затем проводить взаимоострые интриги с Милорадовичем и Раевским, и так постоянно
🧨Активно помогал в этих интригах и "двор", который искал предателей вообще во всех подряд
🧨Вместо того, чтобы как-то урегулировать эту ситуацию, Александр I от неё максимально отстранился
🧨Очень мешало, что ряд участников и практически не говорили по-русски, а немецкий и французский использовался наравне
🧨Эта проблема выражалась это в том числе и в большом числе несогласованных и даже самовольных решений при немногочисленных сражениях. Я не люблю альтернативную историю, но, полагаю, что если бы Бородино произошло не за 100, а за 500 километров до Москвы, ещё до подхода к столице армия Российской Империи перестала бы существовать просто из-за постоянных внутренних склок.
И это ещё не всё.
В этом плане можем взять пример с Наполеона. Отчасти: у него была россыпь выдающихся полководцев, опытных, решительных, прошедших с ним огонь и воду. Способных выполнять распоряжения Наполеона и при этом проявлять инициативу и умно реагировать на изменения в битве. Но, по сути, только это ядро и было. С остальными у Наполеона не сложилось, а аппарат управления Францией и вовсе сливал информацию другим государствам и активно сотрудничал с ними за взятки и прочие подарки.
В Российской Империи тоже был подобран очень яркий состав выдающихся деятелей и полководцев той эпох. Но про командную игру говорить не приходится:
🧨Подкуп чиновников третьими странами в то время был в порядке вещей: многие российские министры и деятели были на прикорме у Франции, о чём даже хвастался Наполеон
🧨Помимо двух планов Барклая де Толли, о которых я рассказывал ранее, был и ряд других. Но никто из главнокомандующих и даже сам Барклай не знали, какой же план обороны выбрал Александр I, вплоть до конца весны 1812 года. И этот информационный вакуум императором РИ поддерживался
🧨У Александра I было несколько оборонительных затяжных планов, он в итоге остановился на плане Барклая де Толли. И фактически свалил на подчинённого всё бремя недовольства своего окружения "трусливым" отступлением. А потом де Толли начали обвинять даже в армии, которая должна была ему подчиняться. Но его никто не защищал, даже те, кто знал, что план спасительный
🧨Не сильно помогли командованию и множественные конфликты между полководцами: Барклай ругался с Кутузовым, тот ссорился с Багратионом, чтобы затем проводить взаимоострые интриги с Милорадовичем и Раевским, и так постоянно
🧨Активно помогал в этих интригах и "двор", который искал предателей вообще во всех подряд
🧨Вместо того, чтобы как-то урегулировать эту ситуацию, Александр I от неё максимально отстранился
🧨Очень мешало, что ряд участников и практически не говорили по-русски, а немецкий и французский использовался наравне
🧨Эта проблема выражалась это в том числе и в большом числе несогласованных и даже самовольных решений при немногочисленных сражениях. Я не люблю альтернативную историю, но, полагаю, что если бы Бородино произошло не за 100, а за 500 километров до Москвы, ещё до подхода к столице армия Российской Империи перестала бы существовать просто из-за постоянных внутренних склок.
И это ещё не всё.
Представьте себе такого человека при дворе в Российской Империи (РИ):
🧨Один из заговорщиков убийства императора Павла I в 1801 году, если даже не главный идеолог
🧨Во время Войны РИ с Францией 1806-07 годов при схватке при Прейсиш-Эйлау в качестве главнокомандующего обладал численным преимуществом, которое в ходе сражения даже увеличилось из-за плохих погодных условий и ошибки французов. Но отъехал лично ускорить появление на поле боя резерва, а на обратном пути заблудился. За время его отсутствия сражение переросло в неуправляемую мясорубку, когда больше решала доблесть солдат, чем тактические манёвры. По итогам битвы отступил, хотя это было не обязательно, чем отдал моральную победу Наполеону
🧨Ещё до битвы при Прейсиш-Эйлау упустил несколько возможностей разбить полки наполеоновских маршалов Нея и Бернадота по частям: хотел решить всё наверняка. Пока дождался соединения с русскими полками и прусским корпусом Лестока, момент упустил
🧨Манипулятор и врун: свою победу над войсками маршала Жана Ланна в декабре 1806 в донесении представил как поражение всей французской армии
🧨Взяточник и отвратительный администратор: дисциплина и уровень снабжения в армии при нём очень сильно падали, о жизни солдат он не заботился, но о своём кошельке он не забывал
🧨По итогу войны 1807 года с Францией Александр I назвал этого человека коварным, что подчинённые его не уважают, солдаты не доверяют. Так что с лета 1807 года нашего персонажа отправили в отставку с обвинениями в том, что он повинен в поражении
🧨К началу Отечественной войны находился в Российской Империи почти 40 лет, но так и не знал русского языка.
Это всё не выдуманный персонаж, а историческая личность: барон Леонтий Беннигсен. Колоритный персонаж? И вот этот человек возвращается в армию РИ летом 1812 года. Сперва его представляют генералам Багратиону и Барклаю де Толли как человека, с которым рекомендовано советоваться. Вот только Беннигсен разводит такие политические игры за пару недель, что Барклай его изгоняет из армии. Леонтий быстро втирается в доверие Кутузова, становится начальником штаба и по некоторым данным даже разрабатывает схему расположения и генеральный план русских войск при Бородино.
Но Беннигсен остаётся верен себе и продолжает политические игры, теперь уже против Кутузова - всячески критикует главнокомандующего, пишет "наверх" кляузы и доносы и проявляет самовольство. Сперва он без ведома Кутузова ещё при Бородино перемещает корпус из засады на левом фланге, из-за чего тот попадает под огонь французской артиллерии. Так ещё и в битве при Тарутине не согласовывает свои действия с Кутузовым, из-за чего разгрома французов не получается. Из армии Беннигсена окончательно увольняют на пенсию в 1818 году за отвратительную организацию дел, плохую дисциплину, незнание языка и законов.
Это одна из важных фигур Отечественной войны 1812 года. Представьте, какая в РИ была "корпоративная культура", если Беннигсен в ней получал несколько шансов? Хотели бы в такой команде работать?
🧨Один из заговорщиков убийства императора Павла I в 1801 году, если даже не главный идеолог
🧨Во время Войны РИ с Францией 1806-07 годов при схватке при Прейсиш-Эйлау в качестве главнокомандующего обладал численным преимуществом, которое в ходе сражения даже увеличилось из-за плохих погодных условий и ошибки французов. Но отъехал лично ускорить появление на поле боя резерва, а на обратном пути заблудился. За время его отсутствия сражение переросло в неуправляемую мясорубку, когда больше решала доблесть солдат, чем тактические манёвры. По итогам битвы отступил, хотя это было не обязательно, чем отдал моральную победу Наполеону
🧨Ещё до битвы при Прейсиш-Эйлау упустил несколько возможностей разбить полки наполеоновских маршалов Нея и Бернадота по частям: хотел решить всё наверняка. Пока дождался соединения с русскими полками и прусским корпусом Лестока, момент упустил
🧨Манипулятор и врун: свою победу над войсками маршала Жана Ланна в декабре 1806 в донесении представил как поражение всей французской армии
🧨Взяточник и отвратительный администратор: дисциплина и уровень снабжения в армии при нём очень сильно падали, о жизни солдат он не заботился, но о своём кошельке он не забывал
🧨По итогу войны 1807 года с Францией Александр I назвал этого человека коварным, что подчинённые его не уважают, солдаты не доверяют. Так что с лета 1807 года нашего персонажа отправили в отставку с обвинениями в том, что он повинен в поражении
🧨К началу Отечественной войны находился в Российской Империи почти 40 лет, но так и не знал русского языка.
Это всё не выдуманный персонаж, а историческая личность: барон Леонтий Беннигсен. Колоритный персонаж? И вот этот человек возвращается в армию РИ летом 1812 года. Сперва его представляют генералам Багратиону и Барклаю де Толли как человека, с которым рекомендовано советоваться. Вот только Беннигсен разводит такие политические игры за пару недель, что Барклай его изгоняет из армии. Леонтий быстро втирается в доверие Кутузова, становится начальником штаба и по некоторым данным даже разрабатывает схему расположения и генеральный план русских войск при Бородино.
Но Беннигсен остаётся верен себе и продолжает политические игры, теперь уже против Кутузова - всячески критикует главнокомандующего, пишет "наверх" кляузы и доносы и проявляет самовольство. Сперва он без ведома Кутузова ещё при Бородино перемещает корпус из засады на левом фланге, из-за чего тот попадает под огонь французской артиллерии. Так ещё и в битве при Тарутине не согласовывает свои действия с Кутузовым, из-за чего разгрома французов не получается. Из армии Беннигсена окончательно увольняют на пенсию в 1818 году за отвратительную организацию дел, плохую дисциплину, незнание языка и законов.
Это одна из важных фигур Отечественной войны 1812 года. Представьте, какая в РИ была "корпоративная культура", если Беннигсен в ней получал несколько шансов? Хотели бы в такой команде работать?
Лидеры групп мешают выработке новых идей и инновациям. Буквально такой вывод получили исследователи из Сиднейского и Стокгольмского универститетов в исследовании "Hub-and-spoke social networks among Indonesian cocoa farmers".
Учёные исследовали 30 деревень на острове Сулавеси и выяснили, что большинство фермеров копировали практики у лучших, а не придумывали что-то своё. Это, вроде бы, неплохо, но в итоге ведёт к стагнации технологий и отсутствию новых идей. Ведь лучшим фермерам даже не у кого подсмотреть какие-то новые подходы. Так ведь ещё и с авторитетом у лучших приходит самоуверенность и падает интерес в новых подходах у менее успешных конкурентов.
Добавьте к этому целую серию исследований (начиная с Майкла Диля и Вольфганга Штробе 1987 года), которая показала, что мы в одиночку генерируем куда больше идей, чем в команде.
И мы получим идеальный сценарий для брейншторма.
💚сперва сотрудники получают все вводные и за какое-то время собирают каждый свои идеи
💚идеи собираются модератором и структурируются, чтобы снизить авторитет их создателя
💚затем эти идеи на условиях отстутствия критики озвучиваются или выносятся на рассмотрение
💚на их основе группой формируются новые и уточняются уже озвученные идеи.
Дальше - как обычно.
Учёные исследовали 30 деревень на острове Сулавеси и выяснили, что большинство фермеров копировали практики у лучших, а не придумывали что-то своё. Это, вроде бы, неплохо, но в итоге ведёт к стагнации технологий и отсутствию новых идей. Ведь лучшим фермерам даже не у кого подсмотреть какие-то новые подходы. Так ведь ещё и с авторитетом у лучших приходит самоуверенность и падает интерес в новых подходах у менее успешных конкурентов.
Добавьте к этому целую серию исследований (начиная с Майкла Диля и Вольфганга Штробе 1987 года), которая показала, что мы в одиночку генерируем куда больше идей, чем в команде.
И мы получим идеальный сценарий для брейншторма.
💚сперва сотрудники получают все вводные и за какое-то время собирают каждый свои идеи
💚идеи собираются модератором и структурируются, чтобы снизить авторитет их создателя
💚затем эти идеи на условиях отстутствия критики озвучиваются или выносятся на рассмотрение
💚на их основе группой формируются новые и уточняются уже озвученные идеи.
Дальше - как обычно.
В 1989 году сотрудник General Electric и инспектор Кей Суджиока в ходе рядовой проверки АЭС Фукусимы-1 выявил большие трещины в паросушителе, устройства для удаления влаги из воздуха в целях предотвращения роста давления и температур . Так же он выявил, что сама установка была смонтирована неправильно. Он сообщил об этом начальству о проблемах, но вместо исправления ошибок то настояло на том, чтобы вырезать из его заключения эти выводы.
9 лет спустя Суджиока уволился из GE и обратился со всеми деталями в японские ядерные регуляторы, что на Фукусиме покрывают и не решают серьёзные дефекты и проблемы. Дальнейшее расследование выявило, что на Фукусиме 16 лет редактировали и подделывали отчёты, чтобы не осуществлять ремонты и экономить. По итогу расследования руководство владеющей АЭС компанией TepCo ушло в отставку в полном составе.
Вот только на смену им пришли такие же эффективные менеджеры, которые гнались за прибылью в ущерб безопасности, а на смену им в 2008 - ещё одни. И выявленные ещё в 1989 году проблемы никто решать не стал, поверх просто "приклеили пластырь" и сделали вид, что всё под контролем. Что и открыло дверь для аварии на Фукусиме в марте 2011 года.
9 лет спустя Суджиока уволился из GE и обратился со всеми деталями в японские ядерные регуляторы, что на Фукусиме покрывают и не решают серьёзные дефекты и проблемы. Дальнейшее расследование выявило, что на Фукусиме 16 лет редактировали и подделывали отчёты, чтобы не осуществлять ремонты и экономить. По итогу расследования руководство владеющей АЭС компанией TepCo ушло в отставку в полном составе.
Вот только на смену им пришли такие же эффективные менеджеры, которые гнались за прибылью в ущерб безопасности, а на смену им в 2008 - ещё одни. И выявленные ещё в 1989 году проблемы никто решать не стал, поверх просто "приклеили пластырь" и сделали вид, что всё под контролем. Что и открыло дверь для аварии на Фукусиме в марте 2011 года.
Наткнулся в прошлом году на обсуждение строительства метро в Мадриде в период с 1995 по 2003. Сам подход описывался как уникальный (в том числе и в уважаемых издания) и вызвал жаркую дискуссию на десятки страниц. Что же сделали строители?
🍀Рассчитали оптимальную длину тоннеля, которую может совершить 1 бригада за 1 вахту
🍀посчитали, сколько нужно бригад, чтобы выполнить строительство за оптимальное время
🍀наняли именно столько бригад, сколько было запланировано
🍀стандартизировали станции метро с общим дизайном и единым набором комплектующих
В итоге построили 76 станций за 8 лет.
Вряд ли испанцы тех лет считали данный подход уникальным и инновационным. Стандартизация, нормирование, математическое моделирование и планирование проектов с их управлением придуманы не вчера. Даже странно, что календарно-сетевое планирование вдруг стало инновацией. Хотя этому может простое объяснение: качество планирования в последние годы в принципе значительно падает:
🧨деградация бюджетирования и его отрыв от операционного планирования
🧨значительное сокращение практики операционного, детального планирования в принципе
🧨популяризация Agile и переход на работу с приоритетами не только в ИТ , как результат - вытеснение комплексных систем планирования из самых разных отраслей
🧨рост числа руководителей без базового образования руководителя
🧨рост клипового мышления и снижения мирового IQ (см. "Мы тупеем" здесь ранее).
Так что если у вас есть человек, способный осуществлять комплексное планирование, берегите его. Сейчас это редкие компетенции.
P.S. По этой теме очень хороший материал - "SAVING TIME AND MAKING CENTS: A Blueprint for Building Transit Better", который анализирует набор практик в организации транспортной отрасли.
🍀Рассчитали оптимальную длину тоннеля, которую может совершить 1 бригада за 1 вахту
🍀посчитали, сколько нужно бригад, чтобы выполнить строительство за оптимальное время
🍀наняли именно столько бригад, сколько было запланировано
🍀стандартизировали станции метро с общим дизайном и единым набором комплектующих
В итоге построили 76 станций за 8 лет.
Вряд ли испанцы тех лет считали данный подход уникальным и инновационным. Стандартизация, нормирование, математическое моделирование и планирование проектов с их управлением придуманы не вчера. Даже странно, что календарно-сетевое планирование вдруг стало инновацией. Хотя этому может простое объяснение: качество планирования в последние годы в принципе значительно падает:
🧨деградация бюджетирования и его отрыв от операционного планирования
🧨значительное сокращение практики операционного, детального планирования в принципе
🧨популяризация Agile и переход на работу с приоритетами не только в ИТ , как результат - вытеснение комплексных систем планирования из самых разных отраслей
🧨рост числа руководителей без базового образования руководителя
🧨рост клипового мышления и снижения мирового IQ (см. "Мы тупеем" здесь ранее).
Так что если у вас есть человек, способный осуществлять комплексное планирование, берегите его. Сейчас это редкие компетенции.
P.S. По этой теме очень хороший материал - "SAVING TIME AND MAKING CENTS: A Blueprint for Building Transit Better", который анализирует набор практик в организации транспортной отрасли.
Отечественная война и правила управления изменениями. Клаузевиц и формула перемен, Барклай и управление через приоритеты, Наполеон и затяжное печенье амбиций, Александр I и командная работа, хаос - это лестница десятка бизнес-кейсов, логистические реформы в Риме и неудачное сватовство.
Как это всё связано, чему мы можем научиться у героев и злодеев Отечественной войны. И почему Наполеон всё-таки мог побеждать вопреки всем замыслам Российской империи.
Лонгрид на 67 минут чтения. Приятного чтения!
Как это всё связано, чему мы можем научиться у героев и злодеев Отечественной войны. И почему Наполеон всё-таки мог побеждать вопреки всем замыслам Российской империи.
Лонгрид на 67 минут чтения. Приятного чтения!
Хабр
От Отечественной войны 1812 года к правилам управления изменениями
12 июня 1812 года войска Наполеона перешли Неман. Так началась Отечественная война, в которой Российской империи противостоял очень сильный противник. С огромным опытом, с гениальным полководцем,...
Вышел как-то на один проект с задачей привлечения денег. Первая длинная планёрка с дюжиной директоров. Важно выступают по очереди, совещаются. В один момент берёт слово один из директоров, обращается ко мне и начинает мне рассказывать о том, что надо реализовать какую-то мутную историю с налогами, а потом спрашивает, что я об этом думаю.
- Ничего не понял, но, на всякий случай, против, - ответил я, чем вызвал смех у главного коммерса и недоумевающий взгляд в мой адрес у всех остальных. И добавил: - Давайте после планёрки встретимся и разберём полноценно.
Компания была в глубоком кризисе и уже несколько лет убыточна, проела все деньги и летела к банкротству паровозом, собирая копейки по всем счетам. Да ещё была и под жёстким риском уголовного преследования за налоговые махинации. Но её руководители строили из себя важных и очень умных людей и с особым удовольствием предавались политике, а не работе. Ещё и собственника обворовывали мимоходом.
Не люблю работать там, где нельзя признаться, что чего-то не знаешь или не понял.
P.S. Денег им помог привлечь, но они в итоге так и обанкротились. Зато знали ответы на все вопросы.
- Ничего не понял, но, на всякий случай, против, - ответил я, чем вызвал смех у главного коммерса и недоумевающий взгляд в мой адрес у всех остальных. И добавил: - Давайте после планёрки встретимся и разберём полноценно.
Компания была в глубоком кризисе и уже несколько лет убыточна, проела все деньги и летела к банкротству паровозом, собирая копейки по всем счетам. Да ещё была и под жёстким риском уголовного преследования за налоговые махинации. Но её руководители строили из себя важных и очень умных людей и с особым удовольствием предавались политике, а не работе. Ещё и собственника обворовывали мимоходом.
Не люблю работать там, где нельзя признаться, что чего-то не знаешь или не понял.
P.S. Денег им помог привлечь, но они в итоге так и обанкротились. Зато знали ответы на все вопросы.
В 1962 году за 3 месяца с июля по сентябрь в режиме совершенной секретности СССР перевёз на Кубу 4 мотострелковых полка, истребительный авиаполк, истребительный авиаполк, вертолётный полк, 2 полка фронтовых крылатых ракет ФКР-1 и дивизию Ракетных войск стратегического назначения с двумя ракетно-технические базы. Пустил Кузькину мать на порог США.
Штаты начали что-то "подозревать" в конце августа и усилили разведку, обнаруживая то один вид войск, то другой. Но только в середине октября обнаружили не просто доставленные месяцем ранее, но и развёрнутые баллистические ракеты Р-12, способные дотянуться до Вашингтона. "Карибский кризис" ознаменовал паритет стран во взаимном уничтожении и стабилизировал ситуацию.
В эту операцию "Анадырь" было вовлечено более 60 тысяч человек на протяжении 5 месяцев. Ещё при погрузке на суда демонстративно грузили лыжи и зимнее обмундирование. Солдат везли в трюмах, подниматься на палубу можно было только ночью. Ничего не знали даже капитаны кораблей: они приказы получали этап за этапом.
19 ноября 1942 года с артиллерийскими залпами началась операция "Уран", в которую было вовлечено 15 тысяч орудий и миномётов, 1400 танков, 1300 самолётов и более 1 миллиона солдат. Операция позволила начать контрнаступление войск трёх фронтов, окружить и уничтожить группировку в районе Сталинграда. Всё организовывалось в режиме строгой секретности и стало полной неожиданностью для нацистской армии.
Для соблюдения тайны все переговоры велись только лично, а круг лиц был ограничен. А ведь нужно было не просто перебросить войска, но и организовать для них снабжение. А затем ещё обеспечить и сохранять несколько недель максировку для прибывших к Сталинграду частей. И даже возвести несколько мостов на небольшой глубине под водой. Как позже писал начальник немецкого штаба Альфред Йодль: "Мы абсолютно не имели представления о силе русских войск в этом районе. Раньше здесь ничего не было, и внезапно был нанесён удар мощной силы".
Штаты начали что-то "подозревать" в конце августа и усилили разведку, обнаруживая то один вид войск, то другой. Но только в середине октября обнаружили не просто доставленные месяцем ранее, но и развёрнутые баллистические ракеты Р-12, способные дотянуться до Вашингтона. "Карибский кризис" ознаменовал паритет стран во взаимном уничтожении и стабилизировал ситуацию.
В эту операцию "Анадырь" было вовлечено более 60 тысяч человек на протяжении 5 месяцев. Ещё при погрузке на суда демонстративно грузили лыжи и зимнее обмундирование. Солдат везли в трюмах, подниматься на палубу можно было только ночью. Ничего не знали даже капитаны кораблей: они приказы получали этап за этапом.
19 ноября 1942 года с артиллерийскими залпами началась операция "Уран", в которую было вовлечено 15 тысяч орудий и миномётов, 1400 танков, 1300 самолётов и более 1 миллиона солдат. Операция позволила начать контрнаступление войск трёх фронтов, окружить и уничтожить группировку в районе Сталинграда. Всё организовывалось в режиме строгой секретности и стало полной неожиданностью для нацистской армии.
Для соблюдения тайны все переговоры велись только лично, а круг лиц был ограничен. А ведь нужно было не просто перебросить войска, но и организовать для них снабжение. А затем ещё обеспечить и сохранять несколько недель максировку для прибывших к Сталинграду частей. И даже возвести несколько мостов на небольшой глубине под водой. Как позже писал начальник немецкого штаба Альфред Йодль: "Мы абсолютно не имели представления о силе русских войск в этом районе. Раньше здесь ничего не было, и внезапно был нанесён удар мощной силы".
Альберт Кан за счёт своего уникального проектного конвейера сконструировал для СССР 521 завод. И в процессе этого проекта он многому удивлялся в поведении своего заказчика. Например, он считал, что в СССР было очень плохо с экономическим планированием: многие заводы расточительно проектировались куда более дорогими, чем нужно. Требования к их опорным конструкциям были выше, несущие балки и краны рассчитывались на большие веса, крепче стены, выше ворота, шире проходы и подъезды. Сам Альберт рассказывал, что его заказчики в такие моменты «с улыбкой рассказывали ему о суровых российских зимах», на что он думал, что «все они просто сумасшедшие». Но хозяин барин, и с конвейера Кана сходил один рядовой завод за другим с более высоким ценником , чем мог быть.
В 1941-42 годах в Поволжье, на Урал и далее перевезли 2.5 тысячи промышленных предприятий, где находилось ещё 10 тысяч. И нацисты имели огромные сложности с тем, чтобы выяснить, где же находятся военные заводы, а где - выпускается продукция мирного времени. А если находили - не могли просто так уничтожить: заводы часто продолжали работу даже после множественных попаданий бомб. Так ещё и при первой же возможности их перевозили в другой нетронутый производственный комплекс, где продолжала выковываться Победа.
За всё время работы ни разу заказчики из СССР «не выказали своих военных целей», а истинный замысел Альберту раскрыл его брат Мориц Кан. Как раскрыл и СССР простую мысль, что не только экономика здесь и сейчас должна учитываться при долгосрочных планах. Пусть бы даже это для зрителей выглядит "crazy".
В 1941-42 годах в Поволжье, на Урал и далее перевезли 2.5 тысячи промышленных предприятий, где находилось ещё 10 тысяч. И нацисты имели огромные сложности с тем, чтобы выяснить, где же находятся военные заводы, а где - выпускается продукция мирного времени. А если находили - не могли просто так уничтожить: заводы часто продолжали работу даже после множественных попаданий бомб. Так ещё и при первой же возможности их перевозили в другой нетронутый производственный комплекс, где продолжала выковываться Победа.
За всё время работы ни разу заказчики из СССР «не выказали своих военных целей», а истинный замысел Альберту раскрыл его брат Мориц Кан. Как раскрыл и СССР простую мысль, что не только экономика здесь и сейчас должна учитываться при долгосрочных планах. Пусть бы даже это для зрителей выглядит "crazy".
Тру финансы
Кейс про запрещённый туалет. Предположим, в одном банке загрузка в среднем 50-70%, но с 3 по 7 число пик обращений из-за пенсий и обращений по кредитам. Нагрузка такая высокая, что новоявленный руководитель клиентского отделения запрещает сотрудникам отлучаться…
Время разобрать кейс с прошлой недели: руководитель отделения банка столкнулся с циклическим валом обращений и, чтобы справиться с ним, запретил сотрудникам отлучаться даже в туалет. Что же делать?
У нас в кейсе несколько проблем. Сперва решаем ключевую: как этот хронический вал можно уложить в более спокойный ритм, причём на уровне банка: проблема явно не одно отделение затрагивает. Прибегаем к организационному треугольнику "скорость - качестве - цена":
🍀перенести часть регулярной работы на более спокойные дни
🍀снизить нагрузку входящего потока на другие дни. Например, планируемые заранее встречи (запрос наличности, справок и так далее) переводить на другие дни
🍀перемешать расположение смен сотрудников таким образом, чтобы пик привлечения работников соответствовал максимуму загрузки
🍀перенести части деятельности в онлайн/автоматизировать
🍀увеличить временной интервал работы отделений в пиковые дни, например, закрываться на 1-2 часа позже
🍀дополнительно привлечь сотрудников банка за оплату
🍀ещё важно понять, что же именно является узким горлышком в UX клиента. Если это, например, длительная работа в кассе, то мы часть работу оттуда должны вынести в зал. Чтобы клиент заходил в кассу с уже проверенными документами только за денежными операциями. Или ставим ещё одну кассу. Или упрощаем её работу.
Кейс поднимает и другие конфликты (кратко):
🍀как разрулить имиджевые потери банка. Их у банка практически нет - все и так знают, что банки и крупные корпорации к своим сотрудникам относятся по-свински (они просто не знают, что это для них же невыгодно и даже вредно), так что главное - решить предыдущую проблему и кандидатам говорить, что это была дичь отдельного возомнившего начальника
🍀как теперь начальнику отделения выходить из этого штопора. Для него большая часть озвученных решений невозможна, но не всё. Так что начальник должен понести ответственность за откровенную дурь. Ведь он столкнулся с проблемой компании и создал для неё ещё одну, да ещё и публичную. Такое обычно не прощают
🍀как себя вести сотрудникам, чтобы вернуть ситуацию в нормальный режим: предлагать альтернативные решения, обращаться во внутренние службы компании и защищать свои права. Работа работой, а обед по расписанию.
P.S. Буду осенью делать небольшую статью и часть книги про то, как устранять некоторые корпоративные конфликты с помощью хорошей организацией. Так что stay tuned.
У нас в кейсе несколько проблем. Сперва решаем ключевую: как этот хронический вал можно уложить в более спокойный ритм, причём на уровне банка: проблема явно не одно отделение затрагивает. Прибегаем к организационному треугольнику "скорость - качестве - цена":
🍀перенести часть регулярной работы на более спокойные дни
🍀снизить нагрузку входящего потока на другие дни. Например, планируемые заранее встречи (запрос наличности, справок и так далее) переводить на другие дни
🍀перемешать расположение смен сотрудников таким образом, чтобы пик привлечения работников соответствовал максимуму загрузки
🍀перенести части деятельности в онлайн/автоматизировать
🍀увеличить временной интервал работы отделений в пиковые дни, например, закрываться на 1-2 часа позже
🍀дополнительно привлечь сотрудников банка за оплату
🍀ещё важно понять, что же именно является узким горлышком в UX клиента. Если это, например, длительная работа в кассе, то мы часть работу оттуда должны вынести в зал. Чтобы клиент заходил в кассу с уже проверенными документами только за денежными операциями. Или ставим ещё одну кассу. Или упрощаем её работу.
Кейс поднимает и другие конфликты (кратко):
🍀как разрулить имиджевые потери банка. Их у банка практически нет - все и так знают, что банки и крупные корпорации к своим сотрудникам относятся по-свински (они просто не знают, что это для них же невыгодно и даже вредно), так что главное - решить предыдущую проблему и кандидатам говорить, что это была дичь отдельного возомнившего начальника
🍀как теперь начальнику отделения выходить из этого штопора. Для него большая часть озвученных решений невозможна, но не всё. Так что начальник должен понести ответственность за откровенную дурь. Ведь он столкнулся с проблемой компании и создал для неё ещё одну, да ещё и публичную. Такое обычно не прощают
🍀как себя вести сотрудникам, чтобы вернуть ситуацию в нормальный режим: предлагать альтернативные решения, обращаться во внутренние службы компании и защищать свои права. Работа работой, а обед по расписанию.
P.S. Буду осенью делать небольшую статью и часть книги про то, как устранять некоторые корпоративные конфликты с помощью хорошей организацией. Так что stay tuned.
Гении являются одновременно и немного сумасшедшими. Начало этому мнению положил ещё в середине XIX века французский психиатр Жак Жозеф Моро де Тур, когда говорил про «изменённые состояния разума». Эту идею подхватил, развил, популяризовал и даже несколько дискредитировал невропатолог Чезаре Ломброзо. Сумасшедше быть умным.
Уже в наши дни клинический психолог Кай Редфилд Джемисон совместно с коллегами из университета имени Джона Хопкинса провела 10-летний эксперимент, в ходе которого установила: подростки с высоким IQ имеют в 4 раза больше шансов стать жертвой биполярного расстройства. Рискованно быть умным.
В январе 2023 года эту идею развил Майкл Робинсон из университета в Северной Дакоте в исследовании «General cognitive ability, as assessed by self-reported ACT scores, is associated with reduced emotional responding». В ней получены выводы, что люди с более высокими когнитивными способностями реагируют медленней и не слабей на случаи, требующие эмоциональной реакции. То есть, чем выше рациональность и лучше развито логическое мышление у человека, тем ниже его эмоциональный интеллект. Истерично быть умным.
Не буду здесь писать про психопатов и социопатов, которых на высших уровня управления можно встретить в разы чаще, чем обычно, ограничусь лишь сравнительно простым выводом. Чем лучше вы ограничите эмоциональное включение сотрудников в работу, чем лучше вы организуете для этого рабочий процесс, тем больше «собственных Платонов и быстрых разумом Невтонов» вы сможете одновременно в компании одновременно и плодотворно удерживать. Организованно быть умным.
Уже в наши дни клинический психолог Кай Редфилд Джемисон совместно с коллегами из университета имени Джона Хопкинса провела 10-летний эксперимент, в ходе которого установила: подростки с высоким IQ имеют в 4 раза больше шансов стать жертвой биполярного расстройства. Рискованно быть умным.
В январе 2023 года эту идею развил Майкл Робинсон из университета в Северной Дакоте в исследовании «General cognitive ability, as assessed by self-reported ACT scores, is associated with reduced emotional responding». В ней получены выводы, что люди с более высокими когнитивными способностями реагируют медленней и не слабей на случаи, требующие эмоциональной реакции. То есть, чем выше рациональность и лучше развито логическое мышление у человека, тем ниже его эмоциональный интеллект. Истерично быть умным.
Не буду здесь писать про психопатов и социопатов, которых на высших уровня управления можно встретить в разы чаще, чем обычно, ограничусь лишь сравнительно простым выводом. Чем лучше вы ограничите эмоциональное включение сотрудников в работу, чем лучше вы организуете для этого рабочий процесс, тем больше «собственных Платонов и быстрых разумом Невтонов» вы сможете одновременно в компании одновременно и плодотворно удерживать. Организованно быть умным.
25 лет назад обычный португальский парнишка Кеплер уже несколько лет выступал за молодёжный клуб "Коринтианс Алагоано". Он играл в футбол очень хорошо и подавал значительные надежды, но был настроен бросить футбол. Кеплер видел, как в состав попадают за деньги, а не за навыки. Видел, как ему на поле предпочитают менее талантливых и даже менее усердных игроков просто потому, что их родители дали взятку тренеру. А ещё футбол мешал учёбе.
Не бросил: переубедили. За следующие годы Кеплер стал легендой португальской сборной и мадридского Реала, был признан одним из сильнейших защитников мира, сыграл более 800 матчей за клубы и сборные и выиграл 34 трофея, в том числе - Лигу Чемпионов и Евро-16.
8 августа Кееплер Лаверан Лима Феррейра объявил о завершении карьеры. Впрочем, его вы скорее всего знаете как Пепе. Неуступчивого, пашущего, отрабатывающего по полной и очень умного защитника.
И вот здесь руководству самых разных компаний и организаций нужно задаться вопросом: а как много выдающихся Кеплеров, Платонов и быстрых разумом Невтонов сидят на скамейке запасных и не могут полноценно раскрыться из-за порочных корпоративных практик, а то и вовсе - постоянно уходят от вас заниматься чем-то другим?
Не бросил: переубедили. За следующие годы Кеплер стал легендой португальской сборной и мадридского Реала, был признан одним из сильнейших защитников мира, сыграл более 800 матчей за клубы и сборные и выиграл 34 трофея, в том числе - Лигу Чемпионов и Евро-16.
8 августа Кееплер Лаверан Лима Феррейра объявил о завершении карьеры. Впрочем, его вы скорее всего знаете как Пепе. Неуступчивого, пашущего, отрабатывающего по полной и очень умного защитника.
И вот здесь руководству самых разных компаний и организаций нужно задаться вопросом: а как много выдающихся Кеплеров, Платонов и быстрых разумом Невтонов сидят на скамейке запасных и не могут полноценно раскрыться из-за порочных корпоративных практик, а то и вовсе - постоянно уходят от вас заниматься чем-то другим?
Boeing Starliner всё-таки отправил людей в космос, но теперь не может вернуть их обратно: с кораблём серьёзные многочисленные технические проблемы. И NASA занята решением вопроса, как вернуть Starliner и людей обратно с минимальными потерями для космической программы.
Плюс. У нас есть свежий отчёт NASA про проблемы разработки новой тяжёлой ракеты Space Launch System Block 1B. В нём говорится, что компания Boeing привлекла к работе неквалифицированных сотрудников, те произвели некачественные работы, а на выходе получился "продукт", который не соответствует спецификациям. Программа задержана минимум на 7 месяцев, а бюджет уже превышает ожидания на 700 миллионов долларов. Стоила ли того экономия Boeing на ФОТ? Точно нет. Можно ли было её избежать?
"Этот самолёт проектировали клоуны под руководством обезьян" - эта фраза сотрудника Boeing в переписке с коллегой из отчёта FAA уже вошла в историю менеджмента. И она отлично показывает, что происходит и в самой компании, и с её космическими проектами: некомпетентные люди в руководстве нанимают неквалифицированных работников. Системно. Во всех своих множественных проектах.
Так что проблема корпоративной культуры не в том, что она может не пустить к себе лучших сотрудников с уникальными компетенциями. А в том, что она легко откроет дорогу в компанию только самым плохим и неквалифицированным кадрам на всех уровнях, сверху донизу. И в таких условиях никакие Кеплеры с Ньютонами не помогут, даже если случайно окажутся внутри, а лишь потеряются в среде красивых пафосных лозунгов и красивых фасадов, за которым скрывается безликая масса серости и декаданса.
Плюс. У нас есть свежий отчёт NASA про проблемы разработки новой тяжёлой ракеты Space Launch System Block 1B. В нём говорится, что компания Boeing привлекла к работе неквалифицированных сотрудников, те произвели некачественные работы, а на выходе получился "продукт", который не соответствует спецификациям. Программа задержана минимум на 7 месяцев, а бюджет уже превышает ожидания на 700 миллионов долларов. Стоила ли того экономия Boeing на ФОТ? Точно нет. Можно ли было её избежать?
"Этот самолёт проектировали клоуны под руководством обезьян" - эта фраза сотрудника Boeing в переписке с коллегой из отчёта FAA уже вошла в историю менеджмента. И она отлично показывает, что происходит и в самой компании, и с её космическими проектами: некомпетентные люди в руководстве нанимают неквалифицированных работников. Системно. Во всех своих множественных проектах.
Так что проблема корпоративной культуры не в том, что она может не пустить к себе лучших сотрудников с уникальными компетенциями. А в том, что она легко откроет дорогу в компанию только самым плохим и неквалифицированным кадрам на всех уровнях, сверху донизу. И в таких условиях никакие Кеплеры с Ньютонами не помогут, даже если случайно окажутся внутри, а лишь потеряются в среде красивых пафосных лозунгов и красивых фасадов, за которым скрывается безликая масса серости и декаданса.
Пизанская башня - один из проектов, построенный по Agile. Или даже Safe, если точнее. Где почти на каждом шагу проводились попытки исправить ошибки предыдущих решений, но регулярно всё усложняли
🧨1173 год - закладываем 3-метровый фундамент и строим первый этаж. Получаем обратную связь, что из-за более плотного грунта с южной стороны фундамента башня наклонилась на север. Приостанавливаем стройку
🧨1272 - строим несколько этажей под углом к уже построенному, чтобы сбалансировать, из-за чего здание получается кривое. Это хорошо видно, если смотреть на первые три этажа с разных сторон. Отвлекаемся на войну
🧨I половина XIV века - достраиваем 7 и 8 этаж. Выясняем, что фундамент на севере со временем окреп. И из-за разницы в распределении давления башня начинает незначительно клониться на юг, через пару веков перестаёт
🧨1838 год - очищаем часть фундамента от накопившегося на нём песка и земли, чтобы придать товарный вид башне. Создаваемый этой землёй баланс весов нарушается, башня снова начинает падать. Отвлекаемся на революции и объединение Италии
🧨1934 год - решаемся усилить фундамент башни за счёт бетонирования 360 скважин. Допускаем ошибку в расчёте плотности и вызываем просадку фундамента. Отвлекаемся на фашизм и Вторую мировую
💚1990 год - угол наклона уже превышает 5 градусов. Проводится комплексная перестройка и перераспределение весов уже внутри башни, перекапывается и укрепляется со всеми расчётами грунт, фундамент укрепляется 15-метровыми бетонными сваями, добавляется система удерживающих тросов.
💚2002 год - по итогу наблюдений за 12 лет делается итоговое укрепление фундамента. Угол наклона уменьшен до 4 градусов и стал стабилен.
Башня больше не падает и признана безопасной на следующие 200 лет. Многовековая история локальных оптимизаций закончилась успешно.
🧨1173 год - закладываем 3-метровый фундамент и строим первый этаж. Получаем обратную связь, что из-за более плотного грунта с южной стороны фундамента башня наклонилась на север. Приостанавливаем стройку
🧨1272 - строим несколько этажей под углом к уже построенному, чтобы сбалансировать, из-за чего здание получается кривое. Это хорошо видно, если смотреть на первые три этажа с разных сторон. Отвлекаемся на войну
🧨I половина XIV века - достраиваем 7 и 8 этаж. Выясняем, что фундамент на севере со временем окреп. И из-за разницы в распределении давления башня начинает незначительно клониться на юг, через пару веков перестаёт
🧨1838 год - очищаем часть фундамента от накопившегося на нём песка и земли, чтобы придать товарный вид башне. Создаваемый этой землёй баланс весов нарушается, башня снова начинает падать. Отвлекаемся на революции и объединение Италии
🧨1934 год - решаемся усилить фундамент башни за счёт бетонирования 360 скважин. Допускаем ошибку в расчёте плотности и вызываем просадку фундамента. Отвлекаемся на фашизм и Вторую мировую
💚1990 год - угол наклона уже превышает 5 градусов. Проводится комплексная перестройка и перераспределение весов уже внутри башни, перекапывается и укрепляется со всеми расчётами грунт, фундамент укрепляется 15-метровыми бетонными сваями, добавляется система удерживающих тросов.
💚2002 год - по итогу наблюдений за 12 лет делается итоговое укрепление фундамента. Угол наклона уменьшен до 4 градусов и стал стабилен.
Башня больше не падает и признана безопасной на следующие 200 лет. Многовековая история локальных оптимизаций закончилась успешно.
Одного из борцов с коррупцией Екатеринбурга обвиняют в регулярных взятках и крышевании мошенников. Приобретённое его семьёй имущество в десятки раз превышает доход всех родственников. Бывает.
У государства в предотвращении коррупции есть одно огромное преимущество в сравнении даже с самыми крупными корпорациями: оно может в любой момент свести воедино данные о доходам с их расходами. Причём как на уровне официальной, так и не очень официальной семьи - BigData с ИИ тут придётся ко двору. Чтобы как Аль Капоне. Того вообще прижали за то, что он тратил в сотни раз больше, чем зарабатывал. А значит - не платил налоги с доходов, каким бы образом они не получены: с торговли морковкой на базаре в субботу или же чёрными ставками на подпольных боях. Так что официально Аль Капоне - просто злостный налогоуклонист.
В таком случае любой потенциальный коррупционер будет знать, что даже получение взятки будет связано с определёнными сложностями. И одно дело - получить чемоданчик за какое-то решение. А другое - его как-то потратить, чтобы не всплыло. Это уже надо подключать знакомых, кто бы мог сумму легализовать, придумывать и реализовывать схему. Так при этом ещё и риски увеличиваются. За родственниками и друзьями следит "система", а остальные могут просто кинуть. А получать большую взятку ради того, чтобы можно было максимум ходить в топовые рестораны и платить наличностью - спорная мотивация для коррупционеров. Так ещё и многие схемы легализации тех же американских наркокартелей опять же будут связаны с большим количеством заморочек из-за изоляции российской финансовой системы.
Главное, чтобы в итоге процесс получения взятки значительно усложнялся . А следом и понижалось желание коррупционера нарушать закон.
P.S. Как раз на этой неделе в комментариях всплывал вопрос "Как контролировать контролёров". Всё по правилам предотвращения корпоративной коррупции: давать минимум шансов, повышать прозрачность и отчётность даже ретроспективно и максимально убирать человеческую иррациональность. А в идеале, конечно, подбирать на такие должности честных людей, которые никогда воровать не будут: таких всего 5%.
У государства в предотвращении коррупции есть одно огромное преимущество в сравнении даже с самыми крупными корпорациями: оно может в любой момент свести воедино данные о доходам с их расходами. Причём как на уровне официальной, так и не очень официальной семьи - BigData с ИИ тут придётся ко двору. Чтобы как Аль Капоне. Того вообще прижали за то, что он тратил в сотни раз больше, чем зарабатывал. А значит - не платил налоги с доходов, каким бы образом они не получены: с торговли морковкой на базаре в субботу или же чёрными ставками на подпольных боях. Так что официально Аль Капоне - просто злостный налогоуклонист.
В таком случае любой потенциальный коррупционер будет знать, что даже получение взятки будет связано с определёнными сложностями. И одно дело - получить чемоданчик за какое-то решение. А другое - его как-то потратить, чтобы не всплыло. Это уже надо подключать знакомых, кто бы мог сумму легализовать, придумывать и реализовывать схему. Так при этом ещё и риски увеличиваются. За родственниками и друзьями следит "система", а остальные могут просто кинуть. А получать большую взятку ради того, чтобы можно было максимум ходить в топовые рестораны и платить наличностью - спорная мотивация для коррупционеров. Так ещё и многие схемы легализации тех же американских наркокартелей опять же будут связаны с большим количеством заморочек из-за изоляции российской финансовой системы.
Главное, чтобы в итоге процесс получения взятки значительно усложнялся . А следом и понижалось желание коррупционера нарушать закон.
P.S. Как раз на этой неделе в комментариях всплывал вопрос "Как контролировать контролёров". Всё по правилам предотвращения корпоративной коррупции: давать минимум шансов, повышать прозрачность и отчётность даже ретроспективно и максимально убирать человеческую иррациональность. А в идеале, конечно, подбирать на такие должности честных людей, которые никогда воровать не будут: таких всего 5%.
Нашёл подборку лучших практик управления по версии Стратегической службы США от 1944 года:
🤔настаивайте на соблюдении корпоративных правил и процедур: они должны выполняться неукоснительно, без срезок и отклонений
🤔произносите речи как можно чаще, доносите смыслы и идеи до всех, разжёвывайте их максимально подробно
🤔направляйте решать вопросы в комитеты, привлекайте к ним наибольший круг участников
🤔уделяйте много внимания даже мелочам
🤔добивайтесь точных формулировок, задач и планов
🤔при первых же сомнениях возвращайтесь к уже принятым решениям и пересматривайте их
🤔апеллируйте к внимательности и дотошности. Важно быть бдительным сейчас, чтобы ничего не переделывать потом
🤔беспокойтесь о правомерности решений. Возможно, нужно подключить для решения кого-то из топов, а лучше - несколько.
Список из короткой брошюры "Простая инструкция по саботажу". 1944 год. Некоторые компании с лёгкостью добавили бы сюда ещё много пунктов. Вам что ещё в голову приходит?)
🤔настаивайте на соблюдении корпоративных правил и процедур: они должны выполняться неукоснительно, без срезок и отклонений
🤔произносите речи как можно чаще, доносите смыслы и идеи до всех, разжёвывайте их максимально подробно
🤔направляйте решать вопросы в комитеты, привлекайте к ним наибольший круг участников
🤔уделяйте много внимания даже мелочам
🤔добивайтесь точных формулировок, задач и планов
🤔при первых же сомнениях возвращайтесь к уже принятым решениям и пересматривайте их
🤔апеллируйте к внимательности и дотошности. Важно быть бдительным сейчас, чтобы ничего не переделывать потом
🤔беспокойтесь о правомерности решений. Возможно, нужно подключить для решения кого-то из топов, а лучше - несколько.
Список из короткой брошюры "Простая инструкция по саботажу". 1944 год. Некоторые компании с лёгкостью добавили бы сюда ещё много пунктов. Вам что ещё в голову приходит?)