Мне довелось работать и в динамично развивающихся компаниях, и в предбанкротных проектах, и в крупных стабильных корпорациях. Что я могу сказать по поводу зависимости результатов компании от удовлетворённости сотрудников:

🎯зависимость однозначно есть. Я ни разу не видел счастливых работников там, где компания была близка к банкротству. И я видел, как довольные сотрудники были в компаниях с отличными результатами
🎯при знакомстве с коллективом очень многое говорит настроение руководителей проектов, директоров ключевых департаментов и прочих сотрудников, ответственных за "движ" и отработавших хотя бы 1.5-2 года. Можно много шутить про горящие глаза при приёме на работу, если у этих сотрудников в самом деле не видно энтузиазма и настроя, такая компания в лучшем случае представляет собой тухлое болото
🎯планы исполнялись и не исполнялись одинаково. И там, и там оптимистичных планов было куда больше, чем реалистичных. Суть планов, понятное дело, была разной
🎯бизнес - такой же человек. Если проблемы и конфликты накапливались быстрее способности бизнеса их решать, следующим шагом становилось ухудшение удовлетворённости сотрудников и падение результатов. Даже в динамично развивающихся компаниях с хорошими результатами и перспективами
🎯по итогам опроса, проведённого месяц назад здесь же, получается, что этот процесс в каком-то виде существует примерно в 30% компаний, есть повод повысить значимость опроса, аналитики и изменений по итогу. А остальным компаниям - его организовать
🎯высокий процент выгоревших сотрудников в стартапе означает, что в него вкладывать нельзя. Категорически.

Kodak. Вы наверняка пользовались её услугами 30 лет назад. Не только по всей России, но и вокруг света щедро были рассыпаны её отделения, где за короткое время могли "распечатать" фотографии с вашей плёнки. Стратегия "Вы нажимаете кнопку - мы делаем всё остальное" регулярно приносила компании отличные деньги. Стабильный и огромный рынок. И как монополист Kodak мог не переживать: его конкурент должен был открыть точки с печатью в большем количестве городов и предлагать лучшие условия для клиентов, чтобы реально бросить вызов компании. И Kodak продолжал делать то, что и раньше, весь стратегический план состоял только в актуализации цифр и программе M&A.
Свидетели при этом говорят, что на повестку долгосрочного планирования неоднократно ставилась идея перехода на цифровой фотоаппарат, но каждый раз успешные и эффективные менеджеры их заворачивали.

Этим самым Kodak упустил момент, когда у неё появился конкурент в виде цифровой фотографии, который уже требовал объёмных жёстких дисков, а не печати. И привычки клиентов стали меняться, рынок печати фотографий стал стремительно схлопываться. Иронично, что первый цифровой фотоаппарат Kodak разработала в 1976 году. Четверть века спустя компания попыталась влезть на новый и стремительно нарастающий рынок, но не смогла.

Случай Kodak описывает одну из ошибок стратегического планирования: мы продолжаем делать то, что и раньше. И игнорируем новые возможности и угрозы. Ведь мы были успешны так долго, зачем нам меняться? Зачем изобретать велосипед и отслеживать рынок? И всё стратегическое планирование катится под откос.

Kodak за 20 лет пережила 2 волны реорганизаций и 1 банкротство. Сейчас компания стоит в 25 раз меньше, чем в начале 90-х.

Как оценить стартап на этапе запуска? Есть ли какая-то единая методика или стандартный набор метрик?
✔️Единой методики нет. Её нет даже у YCombinator, одного из крупнейших венчурных фондов, который вкладывается именно в нулевые проекты. Более того, эта тысяча с лишним вложений не даёт достаточно оснований, чтобы зарабатывать на этой истории, доходность фонда почти в 2 раза уступает A&P 500
✔️Стандартных метрик тоже нет, потому что даже в одной отрасли они будут разными: попробуйте подобрать общие метрики хотя бы Тинькофф и ВТБ
✔️Лучше всего стартовать с 2 вопросов для оценки проекта. Есть ли у этого проекта реальный потенциал? Может ли эта команда такой проект потащить? Для продолжения надо получить "да" оба раза
✔️Вместо возни с цифрами, оценками планов, бюджетов и финмоделей проще всего задать такой вопрос. Вот есть лидер рынка, у него определённая экономика. Чтобы лидера сдвинуть, нужно предложить клиентам или более дорогое качество за те же деньги, или уложиться в низкую цену, или заливать всё маркетинговыми расходами с коэффициентов минимум в х3 к лидеру. И итоговая экономика получается в лучшем случае 50% от текущего лидера. Готова ли их идея быть воплощена и окупаться в такой экономике?
✔️Про команду. Хорошо, если в команде сразу несколько типов личности, возраст 30+, в идеале 40-45 и чтобы 5-7 лет в отрасли/венчуре
✔️Дальше всё как в инвестплане - операционные планы, этапность разворачивания, бюджеты, скорость сжигания денег, предельная скорость сжигания денег, этапы следующего раунда, оценка потенциала довливания денег и так далее. Классическая клюшка
✔️Сценариев ни у кого на такой стадии нет, но критерии начала пивотов-поворотов и остановки лучше обговорить сразу
✔️Финмодель у таких стартапов обычно в крайне базовом состоянии. Проще собрать текущие уровни объёмов рынка, ожидаемые доли, ожидаемую маржу, а традиционную клюшку роста за 3 года от стартапа ожидать нет смысла: эту историю лучше продумывать и просчитывать за счёт компетенций со стороны инвестора.

Большой открытый вопрос про тренды на подумать.

По прогнозам в 2030 году половина женщин США в возрасте 25-45 лет будут вне отношений и никогда не будут иметь детей.
По другим прогнозам при сохранении текущих тенденций к 2100 году население Южной Кореи сократится в 25 раз.

В какие отрасли, технологии и идеи вы бы вложились сейчас на основании этой информации?

План-факт не работает. Чаще всего это просто манипуляция с цифрами: продажи - один % от плана, себестоимость - другой, валовая прибыль - третий, и так далее.

Если же брать классический полноценный план-факт анализ, то он должен упираться в разбор операционной деятельности и выявление причин отклонений именно там. Что результаты были хуже, потому что новую линейку продукции запустили позже на месяц; потому что логисты закупили оборудование в последний момент; потому что новый конкурент задавил весь рынок своей дорогой рекламой, а мы ничем не ответили; потому что летом потеряли 2 ключевых сотрудника, и так далее. Все ключевые цифры (даже если план = факт, там тоже бывает много интересных историй) должны быть объяснены.

Но здесь проблема в том, что в таком случае руководители должны поместить себя с текущего ощущения мира в 60% на уровень счастья в 39% из исследования, что я привёл здесь в понедельник. То есть, не просто согласиться с цифрами отклонений, а буквально, влезть в разбор собственных ошибок, фактически принять и вынести их на общее рассмотрение. Да и что куда приятнее и проще жить на уровне текущего счастья в 60% и ожидать будущие 86%, чем регулярно опускаться на уровень в 39%.

Этого никто не любит, а генеральные директора - особенно, потому план-факт и не работает.

Deutsche Bahn умудряется вот уже 20 лет совершать ж/д перевозки с нарушением графиков в 80% случаев. И по итогам прошлого года руководство выписало себе премии за уменьшение выбросов CO2. Ситуация комичная, ведь в этом году немецкие поезда по-прежнему постоянно опаздывают и хронически вообще не приезжают.

Но ведь в таком случае они и в самом деле меньше коптят небо. Значит, если такой KPI был в мотивации, премия логична. И с кавычками, и без.

Меня вчера спросил друг, мол, почему ты всякие мемасики и забавные истории из бизнеса не выкладываешь?

Я зануда и душнила, причём профессиональная. Не гонюсь за хайпом, не педалирую новости, разве что текст прямо под события лежит под рукой. Исхожу из того, что мои 5 тысяч человек ЦА разбросаны по России, и мне до них дотянуться сложно. И не верю, что мемасики в этом помогут. Что хуже - они могут оттолкнуть ядро моей аудитории и сбить мой фокус.

Вот такая дилемма, и мне нужна ваша помощь с этим.
Заранее благодарен за ответы.

Любите ли вы штангу так, как люблю её я? Возможно, вы просто не умеете её готовить? Потому как в тех же приседаниях есть огромное число вариаций, которые позволяют буквально собрать упражнение под себя.

По положению штанги:
🏋️‍♂️традиционно на сведённых лопатках
🏋️‍♂️🏋️‍♂️высоко, практически на шее - позволяет поднять центр тяжести упражнений, увеличив нагрузку на мышцы кора и стабилизаторы. Ограничение: может сильно давить на шею и позвоночник
🏋️‍♂️на нижней части лопаток - понижает центр тяжести, позволяет сделать фокус на мышцах ног и пятой точке
🏋️‍♂️🏋️‍♂️на груди - добавляет нагрузку на мышцы пресса и стабилизаторы
🏋️‍♂️🏋️‍♂️🏋️‍♂️ на груди без опоры на плечи - укрепляет мышцы кистей и предплечий
🏋️‍♂️🏋️‍♂️🏋️‍♂️ над головой - хороший буст для мышц верхзней части спины, неожиданно, но с малым весом может хорошо научить технике приседаний, потому что так приседать неправильно почти нельзя.

По амплитуде:
🏋️‍♂️олимпийский, до параллели - хорошая нагрузка на квадрицепсы, стабилизаторы коленей. Ограничение: при проблемах с коленями
🏋️‍♂️🏋️‍♂️в пол - хороший фокус на пятой точке, минимальная нагрузка на колени
🏋️‍♂️🏋️‍♂️🏋️‍♂️с прыжком из нижней точки - очень хороший буст для быстрых мышц и дыхалки. Ограничение: надо учиться приземляться на носочки, а не на ступню и тем более - не на пятки.

Дополнительно могут быть вариации в постановке ног, в скорости движения вверх и вниз (свои нюансы для каждого), положении рук, с фиксацией в нижней точке или без и так далее.

Этот мем зашёл слишком далеко, потому 2 вывода:
1️⃣Как абсолютное большинство тренеров дают одну технику приседаний, причём без учёта того, подходит ли она ученику или даже вредит, так и многие истории обучения проваливаются ровно потому, что не адаптируют свои программы под учеников. Это ещё можно понять для стандартных курсов, но не для специальных корпоративных программ. И особенно - для индивидуального обучения
2️⃣Любой ваш процесс, от продаж и бюджетирования до выбора поставщиков с кадровым делопроизводством вы можете разложить вот на такие же вариации с детальным описанием возможностей и ограничений. И во многих случаях подробный анализ будет сопровождаться вопросом: "А почему мы раньше такое не делали?"

Наше с вами человеческое счастье в том, что мы почти не теряем в собственном ощущении счастья, если не достигаем цели.
Наше с вами человеческое проклятье в том, что мы почти не повышаем уровень счастья, если целей достигаем.

На прошлой неделе рассказал о первой части исследования Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012. В нём испытуемые оценивали, что достижение важной цели поднимет их уровень счастья до 86%, вот только на самом деле получалось 65%: купленная машина оказывалась не такой удобной, свадьба сменялась бытовыми вопросами и притирками, новая зарплата тут же ушла на кредит и так далее. Словом, ожидали почувствовать себя королями мира, а по сути могли бы просто позволить себе шоколадку с таким же результатом.
С невыполненными целями аналогично. Мы думали, что впадём в депрессию и уныние с уровнем счастья в 39%, а получили 54%.

На выходе получаем набор выводов и идей:
♥️На этом разрыве между ожиданием события и его наступлением и строится азартный бизнес. Кайфуешь от предвкушения выигрыша, но почти сразу идёшь его рутинно тратить, предвкушая следующий. В сущности, все инфоцыганские истории строятся ровно на том же самом, разве что там ещё и предельно упрощают наше представление о долгом и сложном пути наверх
♥️Это позволит жить проще тем, кто по своей природе переживает о будущем слишком много. Overthinking - штука хорошая, но если в реальности понимаешь, что от недостижения цели Земля не перевернётся, то и переживать получится немного поменьше
♥️Это поможет финансовому директору вынести сценарное планирование со своих плеч на уровень высшего руководства. Хорошо знание, что даже если серьёзно провалишься в будущем, это не принесёт особенно провала в ощущениях. Оно помогает готовиться к подобным историям и прорабатывать различные варианты будущего
♥️Впрочем, это ещё не позволит нормально запустить управление критическими рисками, потому как там сползание на куда более низкие уровни счастья: банкротство, ответственность, потеря работы и так далее. Я уже как-то советовал, что для такого подойдёт совместный междусобойчик топов, где можно весело придумывать, как быстро и эффективно можно угробить бизнес. Хотя бы так.

3 истории, которые должны стать чёрными лебедями и сильно изменить мировые рынки в перспективе 5-10 лет. Дизрапт, как он есть.

🧨Крах Еврозоны. Подстегнёт ли его мировой финансовый кризис или усилится - посмотрим, но шансов на выздоровление Евросоюза нет. Этому поспособствует усиление Саудовской Аравии и предстоящий запуск Центра Исламских финансов в Стамбуле. Бахнет. Обязательно бахнет. Но потом
🧨Исследователи из Сиднея сделали физический искусственный мозг из нанопроволочек, который способен выполнять когнитивные задачи такого же порядка, что и человек. Мы настолько сфокусированы на софтверном ИИ, что упускаем из виду его союз с физическими решениями
🧨В этом году учёные смогли создать здоровых мышат из клеток двух мышей-самцов. И это не клонирование, а выращивание стволовых клеток на основе данных двух мужских особей и дальнейшей эволюцией в маленьких мышек. Нет, феминизм ещё не проиграл, но это может заложить основу для программируемого воспроизведения людей. Вплоть до выживания вида и полётов на дальние планеты.

А вы что думаете? Какие события ближайшего будущего станут для нас чёрными лебедями?

Короткое представление дерева сценариев, как распространение одиночества и сокращения численности населения в Корее и США может повлиять на нас в будущем. В комментарии выложу версию крупнее

Сценарное планирование - довольно простая штука. Мы должны взять какую-то ситуацию, сгенерировать коллективно первичный набор уточняющих и детализирующих вопросов, гипотез и потенциальных изменений, потом выбрать из них самые вероятные и приоритетные. И уже с этими сценариями мы и решаем, что будем делать и как реагировать.
Если у вас одна стартовая ситуация породила 5-10 потенциальных проблем в будущем (выделены красным) - это хорошо. Потому как каждая может дать несколько вариантов реагирования. А какие-то - дадут понимание, где можно и выиграть от фокуса.

Например, вопрос прошлой недели про одиночество и значительное падение деторождения. Вопрос огромный. И потому его дробить и делать можно на самые разные блоки, потому что он будет иметь значение для людей, для государств, для бизнеса, для выживания. Например, будет ли этот тренд переломлен? И если да, то кем? Государством? Может ли Корея 2050 года запустить свою локальную программу искусственного выведения и клонирования людей? Или просто ограничится пропагандой, потому что нормы морали, права клонов и всё тому подобное?

Важно в этой истории не негативить и не критиковать гипотезы и вопросы. Нужно записывать вообще любые идеи, потому что самоконтроль и внешний контроль особенно сильно подавляет нашу способность творчески мыслить (исследование лежит к публикации давно). Так и на этапе выбора надо выбирать главное и аргументировать, почему это важно, а не почему другое - ничтожно.

P.S. Если вы разбираете глобальные тренды, и у вас не получается в половине случаев война и прочие аморальные истории, вы что-то делаете не так. Дайте вашим мыслям больше свободы.

Джима Коллинза критикуют за то, что он любит в своих книгах стрелять в разные стороны, а потом рисовать мишени вокруг попаданий. Так что его можно критиковать за выбор плохих методологий.

Вот только это никак не обесценивает описываемые им конкретные хорошие и плохие практики. Например, вот так Джим представляет, как проваливаются успешные компании:
🧨Вы находите новые возможности и решаете заняться ими. Возможно, вы в них больше верите, или из-за внешней угрозы, или из-за внутренней скуки, главное, что вы теряете фокус. Кто сказал, что можно заняться только одной новой идеей? Дайте 2 или даже 5!
🧨Вы распыляете свои силы, время и ресурсы между разными активностями
🧨Ситуация ухудшается, потому что вы переоценили свои возможности: ваш успех не всегда связан с вашими суперкомпетенциями, чаще всего выигрывает тот, кто просто меньше всех делает ошибок
🧨Вы возвращаетесь к изначальному бизнесу, но выясняете, что он уже тоже находится в бедственном положении
🧨Продолжаете метаться и не делать итоговый выбор, а то и создавая ещё больше активностей, в итоге проваливаетесь окончательно.

Любопытно, что Джим Коллинз по сути всё сводит к тому, что успешные компании проваливаются тогда, когда перестают обращать внимания на основной бизнес и происходящее вокруг и теряют фокус. Неуспешные обычно проваливаются ровно по тем же причинам. Просто у них обычно нет успешного бизнеса на входе, меньше ресурсов, меньше возможностей создавать активности, потому и дорога к провалу куда короче.

Хотите быть счастливы в семье и на работе?
Как мы узнали (Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012), людей предвкушение достижения цели радует куда больше, чем само достижение. И отсюда понятный вывод: для счастья нам надо 🍀предвкушать какие-то будущие плюшки (их не обязательно достигать) и 🍀ловить удовольствие в моменте, от процесса. А что нужно для счастья в моменте? Советы от сапожника без сапог

С этим нам может помочь две истории. Во-первых, человек иррационален и привязывается не к тем, кто ему что-то делает, а к тем, кому он что-то делает. Во-вторых, исследование Harzer и Ruch 2012 года установило: чем больше потребностей мы удовлетворяем в процессе жизни, тем выше наш уровень счастья. Там простая линейная зависимость, с ключевым выводом: если мы удовлетворяем 4 и больше потребности - получаем счастье и удовлетворение. Для понимания список потребностей: творчество, любопытство, обучение, храбрость, честность, доброта и так далее.

На выходе: чтобы быть на работе и в браке счастливым, нам в том числе нужно вкладываться и посредством этого удовлетворять свои потребности. Просто сидеть на попе ровно, красиво улыбаться и только получать не подойдёт: это в реальности не помогает нам реализовывать наши потребности. Только получающий человек несчастлив: он не реализовывает таким образом достаточно потребностей. И самые счастливые браки в итоге именно те, где оба вкладываются разнообразно, чтобы посредством этого удовлетворять сразу несколько своих потребностей.

Что же делать тем, кто не набирает нужное число? Многие семейные психологи и коучи советуют уходить из такого брака и искать счастье где-то ещё. Нет, здесь упускается важный момент. В первую очередь нужно спросить себя: а достаточно ли у меня навыков и компетенций, чтобы я мог в отношениях разнообразно вкладываться и реализовывать таким образом важные для себя потребности? Возможно, стоит сперва научиться что-то делать, чтобы увеличивать возможности их удовлетворения? И только если вы в самом деле разнообразно вкладываетесь в отношения, удовлетворяете свои 4+ важные потребности, но от отношений удовольствия не получаете, вот тут уже можно идти к семейным психологам.

Удовольствие от работы получать даже проще, чем в семье, потому что в наших руках больше возможностей.

Вернёмся к главной идее исследования Harzer&Ruch: чтобы получать удовлетворение от работы, нам нужно удовлетворять 4 и более важные потребности. Значит, для счастья в работе нам нужно в первую очередь расширить спектр наших навыков и компетенций, чтобы с их помощью решать больше различных задач и благодаря этому удовлетворять больше потребностей. Например, вы улучшаете свои умения и выполняете уже не просто задачу ввода чисел в 1с, но и отвечаете за какой-то участок и даже делаете какие-то отчёты-презентации по своему фронту работ, удовлетворяя свою потребность в творчестве и любопытстве. И ваше счастье от работы растёт.

Причём это касается и поиска новой работы. Например, вы набрали опыта, навыков и компетенций, чтобы удовлетворять 4 ваши важные потребности. В таком случае для получения удовольствия от работы вы должны найти полное совпадение по профилю, иначе какие-то потребности будут провисать. Другое дело, если ваш уровень позволяет реализовывать 7 потребностей, в таком случае даже 2-3 провисающие потребности не повредят, и вы будете счастливы на работе.

Отсюда вывод №1: когда люди монотонно выполняют 1-2 функции, не будет счастливых работников, а значит - они будут иметь проблемы с дисциплиной и мотивацией. Тут лучше ориентироваться на практику, когда у сотрудника 4-5 различных задач.

Вывод №2: за счёт перераспределения функций и задач между собой и подчинёнными, руководитель может сфокусироваться на том, что у него лучше всего получается, и на том, что даёт ему наибольшее удовлетворение. И с точки зрения оптимизации хороший руководитель может не только улучшать свой уровень счастья от работы, но и даже ухудшать. Например, я не получаю удовольствия от написания текстов, отчётов и аналитических записок (представьте себе). Но забираю эту задачу с подчинённого, взамен передаю ему задачу собрать презентацию, от чего он получает удовольствие. И число моих удовлетворённых потребностей падает с 7 до 6, а у сотрудника растёт с 2 до 5. Компания в выигрыше, хотя мой внутренний Альф и не доволен ухудшением качества жизни.

И вывод №3: в идеале на работе, в семье и в личном времени удовлетворяемые потребности должны быть разными.

Хотите, чтобы заработали стратегия и стратегическое планирование?

Замените слово "стратегия" на "фокус". Везде. И в документах, и в обсуждении. И сразу увидите, где стратегия, а где просто набор разрозненных хотелок и цифр.

3 лучших ракетки мира. 3 разные манеры игры.

Роджер Федерер всю жизнь работал над тем, чтобы не дать противнику шансов отбить его подачу и, если надо, добить следующим ударом. Его средняя скорость мяча при подаче регулярно превышала 200 км/ч, и оппоненту почти не удавалось отбить мяч. Если же вдруг получалось, Роджер забирал гейм сильнейшим добиванием. Такая манера позволяла ему забирать в лучших сезонах до 96% своих подач. Когда же у противника получалось отбить и второй удар, Роджер по сути бросал играть и проявлял "пренебрежение в мелочах": берёг себя для следующей подачи, не бегал за сложными мячами и не включал ускорение. И в результате такой стратегии постоянно мучался со спиной, на которую и приходились основные нагрузки.

Рафаэль Надаль играл иначе. Его средняя скорость подачи - 193 км/ч, что позволяло уверенно и качественно отражать большему числу оппонентов такой мяч. Надаль сделал ставку на выносливость и работу со сложными мячами: он с самого начала учился играть в тех ситуациях, когда другие останавливались, и постоянно работал над объёмами движения по корту. Большая интенсивность перемещений и высокая скорость реакции вылилась для Рафаэля в больные колени.

И Новак Джокович. У него в фокусе быстрая скорость перемещения по корту и контригра - он своей техникой и высокой точностью провоцирует оппонентов на ошибку за счёт сложной техники приёма. И его исторически самое слабое место - локоть, который получает при такой манере игры критическую нагрузку.

Нам повезло прожить целую эпоху, когда 3 величайших теннисиста всех времён играли одновременно. Играли по-разному, каждый в своей манере, каждый - со своими сильными сторонами и сложностями.

Наша самоуверенность является порой тем самым ключом, который помогает мошенникам. Ведь «мы умные» и «нас так просто не обвести» - такие установки часто мешают нам выявить происходящее вокруг нас жульничество.

Именно об этом говорят результаты исследования "On Financial Frauds and Their Causes": успешные в какой-то сфере люди часто переоценивают и свои навыки и способности в других отраслях. Словно чемпион мира по шахматам имеет какие-то стартовые преимущества, если он вдруг решит выиграть автомобильную гонку «Париж-Дакар», сделать открытие в науке или найти выигрышную стратегию в бизнесе.

Эти «10 тысяч часов» даже в смежных отраслях при переходе в новую дают небольшой буст на старте за счёт наработанных нейронных связей в голове и дисциплины, но всё равно требует длительной подготовки и годы тренировок. Даже профессиональные спортсмены с трудом переходят в смежные дисциплины, например тот же Лэнс Армстронг после завершения карьеры в велогонках начал бегать марафоны, но при всех своих физических данных, дисциплине и опыте не показывал выдающихся результатов. В определённых случаях прошлое может даже мешать, потому что техника бега в футболе, например, принципиально отличается от техники в обычном беге, и уже приходится переучиваться. Так что верить в способность выявлять мошенничество для тех, кто не работает в этой сфере 24/7 долгие годы, можно, но не стоит.

Опять же, многие считают, что обманывают в первую очередь молодых людей и пенсионеров, что тоже не верно. Люди в возрасте 35-50 попадают в лапы к мошенникам даже чаще, чем молодёжь. Ведь если взять инвесторов Берни Мэдоффа, биржи FTX или Theranos – это были состоявшиеся инвесторы, добившихся значительных результатов. Они не были экспертами в сферах вложений, но они были излишне самоуверенны. Вот и получается, что мошенникам куда проще фокусироваться на самой "вкусной" аудитории.

В общем, остерегайтесь мошенников и будьте готовы много учиться, если хотите горизонтального продвижения в карьере.

Руководство должно по своему типу соответствовать этапу развития бизнеса. В противном случае компании сталкиваются с серьёзными трудностями. Поясню на примере стартапов.

🧨Например, у вас в стартап на этапе творческого хаоса приходит СЕО, который подходит для масштабирования. И стартап рискует тем, что генеральный возьмёт первую попавшуюся идею и пойдёт её воплощать. Без тестирования и работы с альтернативами
🧨Или же на этапе формирования выручки СЕО окажется из крупной корпорации. И он будет пытаться развивать бизнес, исходя из своего опыта, который уже базируется на солидных финансовых возможностях или крупном бренде, и процесс разворачивания продаж легко может затянуться на годы. И всё это время стартап так и будет буксовать
🧨Или стартап дойдёт до масштабирования, а его генерал "застрянет" в начальном творческом хаосе. Такой и хорошую идею реализовать сможет с трудом, и постоянно будет терять фокус, генерировать альтернативные проекты и продолжать тестировать гипотезы.

Команда компании должна расти вместе со стартапом. Или даже немного опережать бизнес. Во многих случаях это буквально означает, что основатель должен уйти с генеральской на более профильную должность, оставив роль СЕО более подходящему исполнителю. И что нужно убирать тех сотрудников, кто этому этапу не соответствует.

Если вы вдруг вздумаете собрать большую математическую или физическую конференцию, не вздумайте проводить её в Лас-Вегасе. Вы можете попробовать, но вам скорее всего откажут, даже если вы туда попробуете попасть совсем не в сезон.

В 1986 году в крупнейшем казино в Лас-Вегасе провели федеральную конференцию физиков на 4 тысячи человек. Физики заняли почти весь отель при этом казино. В ту неделю казино заработало меньше денег, чем даже за первую неделю после открытия: физики просто не играли в казино, они слишком хорошо знали математику. И даже алкогольные напитки за счёт заведения не помогали.

Популяризатор науки Нил Деграсс Тайсон называл казино весомым доказательством отсутствия разумной жизни на планете. И одновременно он указывал, что если мы возьмём результаты лучших трейдеров за какой-то период и посмотрим на их результаты впоследствии, то мы не увидим повторения выдающихся результатов, вместо этого они все будут сваливаться к средним результатам по рынку. Это наглядно показывает, что трейдеры могут получать результаты несколько выше или ниже рынка, но выдающиеся успехи – результаты скорее стечения обстоятельств, чем каких-то уникальных навыков и компетенций.

Более того, если вы возьмёте результаты профессионалов, то они отличаются не высокими значениями, а более-менее стабильно немногим выше среднего. Высокие показатели только у срывающих джекпот счастливчиков и у мошенников-аферистов, работающих по давно известным схемам. Основная масса любителей в итоге проигрывают, потому что мало кто выходит или меняет стратегию во время кризиса.

Так что для большинства игроков фондовый рынок – такое же казино. Разве что коктейли в нём строго за ваш счёт.