В фильмах порой встречается ситуация, когда главный герой вынужден совершать какие-то действия в первый раз и с успехом с этим справляется. В жизни всё куда сложнее, вот только не все об этом знают.
Как показало исследование "Trivially informative semantic context inflates people's confidence they can perform a highly complex skill", люди сильно переоценивают свои способности выполнить сложную и рискованную работу. В исследовании добровольцам показывали детальное видео, как пилот сажает самолёт. И по итогам просмотра они выразили на 30% больше уверенности, что в случае ЧП смогут повторить. Вообще без опыта и знаний.
Даже самые лучшие профессиональные врачи примерно в 5% случаях умудряются перед операцией забыть выполнить 1 действие из 6. А тут десятки и сотни действий и решений, каждое легко упустить.
В общем, когда в следующий раз вам предстоит нанять сотрудника на ответственную позицию, а кандидат вас будет клятвенно заверять, что он опытен и справится с самыми разными сложностями, подумайте, а не обладатель ли Даннинга-Крюгера перед вами, который о проблемах видел только в различных видеокурсах. И не лучше ли будет взять человека, который будет выражать сомнения и оперировать самыми различными факторами и возможными сложностями.
Настоящий профессионал может серьёзно повысить ваши шансы. Но никогда не доведёт их до 100%.
Как показало исследование "Trivially informative semantic context inflates people's confidence they can perform a highly complex skill", люди сильно переоценивают свои способности выполнить сложную и рискованную работу. В исследовании добровольцам показывали детальное видео, как пилот сажает самолёт. И по итогам просмотра они выразили на 30% больше уверенности, что в случае ЧП смогут повторить. Вообще без опыта и знаний.
Даже самые лучшие профессиональные врачи примерно в 5% случаях умудряются перед операцией забыть выполнить 1 действие из 6. А тут десятки и сотни действий и решений, каждое легко упустить.
В общем, когда в следующий раз вам предстоит нанять сотрудника на ответственную позицию, а кандидат вас будет клятвенно заверять, что он опытен и справится с самыми разными сложностями, подумайте, а не обладатель ли Даннинга-Крюгера перед вами, который о проблемах видел только в различных видеокурсах. И не лучше ли будет взять человека, который будет выражать сомнения и оперировать самыми различными факторами и возможными сложностями.
Настоящий профессионал может серьёзно повысить ваши шансы. Но никогда не доведёт их до 100%.
В 1961 году General Electric была обвинена в картельном сговоре на рынке электрооборудования. С этим пришли штрафы и предписания на суммы в десятки миллионов долларов, чтобы компенсировать своим покупателям завышенные цены. Некоторые её руководители попали под статьи и получили тюремные сроки. Но сильнее всего по GE ударило ограничение в работе на рынке электроэнергетического оборудования: её долю в США нужно было сократить. И GE вынуждена была потерять фокус, заняться реструктуризацией, а свободные активы - бросить на M&A деятельность через активное приобретение непрофильных активов. Дальше был разросшийся конгломерат, кризис, убытки, Джек Уэлч, но это отдельная история.
И если до 1961 года GE и Westinghouse Electric регулярно сталкивались лбами в битве за электроэнергетический рынок, чтобы вместе прирастать на 10-20% в год, теперь этого противостояния для WE больше не было. Конкурентные преимущества? Битва за клиента? Инновации и сервис? Зачем, ведь остальные конкуренты сильно отстают, и достаточно просто не проваливаться совсем, чтобы весь рост рынка мог себе забирать WE, который и рос благодаря этому почти 20 лет.
В своей книге «Взлёт и падение стратегического планирования» одной из причин отрыва планирования от стратегии Генри Минцберг называет «надуманность» стратегии: когда она отражает исключительно амбиции, замыслов и пожеланий собственников и высшего менеджмента, но не скрывает за собой какой-то реальной сущности. Когда, например, под стратегией понимается стать компанией №1, удвоить выручку в 3 раза, догнать и опередить лидера. Без деталей, как и за счёт чего именно мы это будем достигать. Очень часто этим грешат лидеры отрасли, которые несколько лет растут благодаря благоприятной конъюнктуре рынка и отсутствию внятной конкуренции. Вот и WE попал в такую ловушку: амбиции и громкие заявления заменили ему стратегию и стратегическое планирование. И новоявленный лидер рынка начал совершать ошибку за ошибкой.
GE и WE могли не заниматься стратегическим планированием почти 20 лет, этому способствовали обстоятельства в виде ограничений регулятора или отсутствия конкуренции. Есть ли у вас такие же основания не думать о стратегическом развитии?
И если до 1961 года GE и Westinghouse Electric регулярно сталкивались лбами в битве за электроэнергетический рынок, чтобы вместе прирастать на 10-20% в год, теперь этого противостояния для WE больше не было. Конкурентные преимущества? Битва за клиента? Инновации и сервис? Зачем, ведь остальные конкуренты сильно отстают, и достаточно просто не проваливаться совсем, чтобы весь рост рынка мог себе забирать WE, который и рос благодаря этому почти 20 лет.
В своей книге «Взлёт и падение стратегического планирования» одной из причин отрыва планирования от стратегии Генри Минцберг называет «надуманность» стратегии: когда она отражает исключительно амбиции, замыслов и пожеланий собственников и высшего менеджмента, но не скрывает за собой какой-то реальной сущности. Когда, например, под стратегией понимается стать компанией №1, удвоить выручку в 3 раза, догнать и опередить лидера. Без деталей, как и за счёт чего именно мы это будем достигать. Очень часто этим грешат лидеры отрасли, которые несколько лет растут благодаря благоприятной конъюнктуре рынка и отсутствию внятной конкуренции. Вот и WE попал в такую ловушку: амбиции и громкие заявления заменили ему стратегию и стратегическое планирование. И новоявленный лидер рынка начал совершать ошибку за ошибкой.
GE и WE могли не заниматься стратегическим планированием почти 20 лет, этому способствовали обстоятельства в виде ограничений регулятора или отсутствия конкуренции. Есть ли у вас такие же основания не думать о стратегическом развитии?
Кризис 2008-2009 годов продемонстрировал одну интересную ситуацию: можно делать верные ставки в 99,99% случаев и обанкротиться. Многие фонды с отличным послужным списком разорились в то время.
Что особенно может удивить при изучении того времени, что у многих таких банкротов были очень высокие рейтинги надёжности и финансовой стабильности. Вот только вся проблема была в том, что эти рейтинги говорят о текущей экономике, но ничего не говорят про устойчивость компаний к критическим рискам. В нашем случае – к тому, что рынки будут сильно и резко изменяться. С тех пор ничего принципиально не стало иначе: рейтинговые компании по-прежнему в выставлении своих оценок никак эту историю не изучают. Да и вряд ли смогут, на самом деле.
А значит, и ко всем рейтингам стоит относиться аккуратней, и от "топовых" компаний с самыми лучшими буквами не стоит ожидать способности реагировать на резкие изменения и выживать.
Что особенно может удивить при изучении того времени, что у многих таких банкротов были очень высокие рейтинги надёжности и финансовой стабильности. Вот только вся проблема была в том, что эти рейтинги говорят о текущей экономике, но ничего не говорят про устойчивость компаний к критическим рискам. В нашем случае – к тому, что рынки будут сильно и резко изменяться. С тех пор ничего принципиально не стало иначе: рейтинговые компании по-прежнему в выставлении своих оценок никак эту историю не изучают. Да и вряд ли смогут, на самом деле.
А значит, и ко всем рейтингам стоит относиться аккуратней, и от "топовых" компаний с самыми лучшими буквами не стоит ожидать способности реагировать на резкие изменения и выживать.
Серьёзный рост самоубийств наблюдался в Британии после Второй мировой войны и начал падать лишь после 1963 года. Исследователи выяснили, что главной причиной снижения стал отказ от угля в пользу бытового газа. При сжигании угля выделяется большой объём угарного газа, так что самоубийца с лёгкостью мог закинуть в печку побольше угля, открыть заслонки, закрыть окна и навсегда уснуть. Легко и доступно. С переходом на бытовой газ эту доступную возможность у самоубийц отняли.
В Китае за 20 лет XXI века уровень самоубийств упал на 60%: урбанизация лишила жителей быстрому доступу к пестицидам, самому распространённому средству для лишения жизни в сельской среде. В США за тот же период уровень самоубийств вырос на 35% из-за роста доступа к оружию. Тот же доступ к оружию за последние 50 лет обеспечил рост и случаев стрельбы, и числа пострадавших в американских школах за год в 5 раз, в среднем с 20 до 100 и больше.
Исследование "Characteristics of impulsive suicide attempts and attempters" показало, что человек чаще всего принимает решение о самоубийстве "на 5 минут": через 5 минут его желание покончить с собой обнуляется. И вот эти 5 минут жизненно важны: если человек за это время не находит способов, он остаётся жив. И большинство переживших успешно подавляли этот импульс впоследствии. Аналогичная история со стрельбой в школе: если в момент возникновения решения об ужасном деянии оружие оказывается недоступно в эти критические 5 минут, следующий импульс уже происходит с внутреннем сопротивлением.
В воровстве и мошенничестве есть ровно та же импульсивность. В моменте взять что-то чужое, забрать деньги из открытого сейфа, перевести деньги с управляемого счёта на свой - импульс заполучить здесь и сейчас конфетку легко может заглушить рациональные доводы, что найдут, вычислят, отследят. И потому как в спасении самоубийц, так и в предотвращении убийств и воровства одна из самых главных историй - создать такую систему, чтобы обнулить вот такие импульсные действия.
Главное в таких системах: не дать возможности для их воплощения. Иначе быть беде.
В Китае за 20 лет XXI века уровень самоубийств упал на 60%: урбанизация лишила жителей быстрому доступу к пестицидам, самому распространённому средству для лишения жизни в сельской среде. В США за тот же период уровень самоубийств вырос на 35% из-за роста доступа к оружию. Тот же доступ к оружию за последние 50 лет обеспечил рост и случаев стрельбы, и числа пострадавших в американских школах за год в 5 раз, в среднем с 20 до 100 и больше.
Исследование "Characteristics of impulsive suicide attempts and attempters" показало, что человек чаще всего принимает решение о самоубийстве "на 5 минут": через 5 минут его желание покончить с собой обнуляется. И вот эти 5 минут жизненно важны: если человек за это время не находит способов, он остаётся жив. И большинство переживших успешно подавляли этот импульс впоследствии. Аналогичная история со стрельбой в школе: если в момент возникновения решения об ужасном деянии оружие оказывается недоступно в эти критические 5 минут, следующий импульс уже происходит с внутреннем сопротивлением.
В воровстве и мошенничестве есть ровно та же импульсивность. В моменте взять что-то чужое, забрать деньги из открытого сейфа, перевести деньги с управляемого счёта на свой - импульс заполучить здесь и сейчас конфетку легко может заглушить рациональные доводы, что найдут, вычислят, отследят. И потому как в спасении самоубийц, так и в предотвращении убийств и воровства одна из самых главных историй - создать такую систему, чтобы обнулить вот такие импульсные действия.
Главное в таких системах: не дать возможности для их воплощения. Иначе быть беде.
В 1994 году на групповом этапе турнира Карибского кубка по футболу, чтобы придать зрелищности, добавили следующие правила: к числу набранных очков за победу добавлялась и разница забитых и пропущенных мячей, ничьи приводили к добавленному времени, после чего игра идёт до победного гола. И в одной из 6 групп сложилась такая ситуация: Барбадос должен выигрывать в последнем матче с разницей в +2 и более мячей. Гренаду устроит любой другой расклад.
87 минута. Барбадос выигрывает 2-1, но ему нужно забить ещё 1 гол, чтобы добиться этих "+2". Гренада всей командой успешно обороняется и не даёт противнику даже подойти к воротам. Барбадос понимает, что забить гол в оставшиеся минуты проблематично и забивает уже в собственные, чтобы получить ничью, по правилам перевести матч в овертайм и получить ещё 30 минут игры, где для победы нужно забить всего 1 гол. Такая ситуация не устраивает уже Гренаду: ей достаточно забить 1 гол в любые ворота. В любые!
Дальнейшие 5 минут принесли матчу статус самого сумасшедшего за всё время футбола. Гренада старается забить мяч в любые ворота, а Барбадос пытается ей в этом помешать, защищая и свои, и чужие ворота.
В этой безумной гонке Барбадос оказывается успешен и сохраняет ничью, матч переходит в добавленное время. И уже в эти 30 минут Барбадос забивает в ворота Гранады гол, который становится "золотым" и победным.
Чем сложнее правила, метрики, требования и выше мотивация, тем чаще ваши игроки будут забивать гол в свои ворота.
87 минута. Барбадос выигрывает 2-1, но ему нужно забить ещё 1 гол, чтобы добиться этих "+2". Гренада всей командой успешно обороняется и не даёт противнику даже подойти к воротам. Барбадос понимает, что забить гол в оставшиеся минуты проблематично и забивает уже в собственные, чтобы получить ничью, по правилам перевести матч в овертайм и получить ещё 30 минут игры, где для победы нужно забить всего 1 гол. Такая ситуация не устраивает уже Гренаду: ей достаточно забить 1 гол в любые ворота. В любые!
Дальнейшие 5 минут принесли матчу статус самого сумасшедшего за всё время футбола. Гренада старается забить мяч в любые ворота, а Барбадос пытается ей в этом помешать, защищая и свои, и чужие ворота.
В этой безумной гонке Барбадос оказывается успешен и сохраняет ничью, матч переходит в добавленное время. И уже в эти 30 минут Барбадос забивает в ворота Гранады гол, который становится "золотым" и победным.
Чем сложнее правила, метрики, требования и выше мотивация, тем чаще ваши игроки будут забивать гол в свои ворота.
Триатлон. Iron man. Ультра-триатлон. Несколько раз сталкивался с людьми, способными бросать себе вызов и преодолевать подобные турниры. И каждый раз у меня возникало огромное человеческое уважение к ним. Потому что это железная самодисциплина и воля. И не только. Это всегда сложная и детальная проработка планов подготовки и выходу на пик формы к турнирам.
Я как-то пару часов пообщался с человеком, который уже активно проходил "Iron man" и собирался стать Enduroman: человеком, который добрался от Лондона до Парижа. Сперва из столицы Англии бегом до Дувра, затем вплавь через Ла-Манш и на велосипеде до Триумфальной Арки. С 2001 года эту программу выполнили немногим больше 50 человек.
У моего собеседника была расписана комплексная программа подготовки на 3 с половиной года. Там было расписано всё. И прогресс плана тренировок. И участие в прочих чемпионатах. И этапы восстановления. И несколько типов регулярных мониторингов здоровья. И даже циклы набора и сброса мышечной массы. Это был проработанный до недель план, который даже имел сценарии на случай болезни и травм. Моему собеседнику за это не платили денег. Его не принуждал к таким подвигам и такой проработке руководитель. Это было его собственное решение.
Я много раз оказывался в самых разных компаниях и до той встречи, и после, и очень часто я видел, что в них ничего нет от стратегического планирования. Даже планов "крупными мазками" не было, что и говорить про сценарии.
Хотя казалось бы, за эту функцию высшему руководству даже платили. И порой весьма серьёзные деньги. Таких не берут в космонавты. И таким не стать Enduroman.
Я как-то пару часов пообщался с человеком, который уже активно проходил "Iron man" и собирался стать Enduroman: человеком, который добрался от Лондона до Парижа. Сперва из столицы Англии бегом до Дувра, затем вплавь через Ла-Манш и на велосипеде до Триумфальной Арки. С 2001 года эту программу выполнили немногим больше 50 человек.
У моего собеседника была расписана комплексная программа подготовки на 3 с половиной года. Там было расписано всё. И прогресс плана тренировок. И участие в прочих чемпионатах. И этапы восстановления. И несколько типов регулярных мониторингов здоровья. И даже циклы набора и сброса мышечной массы. Это был проработанный до недель план, который даже имел сценарии на случай болезни и травм. Моему собеседнику за это не платили денег. Его не принуждал к таким подвигам и такой проработке руководитель. Это было его собственное решение.
Я много раз оказывался в самых разных компаниях и до той встречи, и после, и очень часто я видел, что в них ничего нет от стратегического планирования. Даже планов "крупными мазками" не было, что и говорить про сценарии.
Хотя казалось бы, за эту функцию высшему руководству даже платили. И порой весьма серьёзные деньги. Таких не берут в космонавты. И таким не стать Enduroman.
Есть ли у вас в компании стратегическое планирование?
Anonymous Poll
12%
Да, на очень хорошем уровне
36%
Есть, но к нему большие претензии/вопросы
48%
Нет, по сути нет ничего
4%
Свой вариант
2 замечательных исследования про прогноз уровня счастья в зависимости от достижения цели: Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012.
🎯Испытуемые сперва должны быть оценить текущий уровень счастья, получилось в среднем 60%
🎯Затем нужно было спрогнозировать уровень счастья, если они достигнут важных целей. Средний результат - 86%
🎯После этого нужно было сказать, какой будет их уровень счастья, если они никогда этой цели не достигнут. 39%.
У этих исследований и прочих подобных есть ещё несколько составляющих, и я про них обязательно расскажу в ближайшее время, stay tuned. Нам для сегодняшней мысли важны именно эти.
39% и 86% и есть те самые уровни ожидаемого счастья, на которых в момент планирования находятся финансисты и все остальные. Коммерсанты думают, что они сейчас развернут продажи и поднимут выручку, производственники - что за счёт масштаба и мероприятий повысят маржу, кадры - что наймут более эффективных сотрудников и за счёт развития корпоративной культуры поднимут производительность труда. Они все при планировании живут на уровне ожидаемого счастья в 86%.
В это время финансисты думают, что им придётся делать, если эти планы провалятся. И потому для каждого плана хороший финансист рисует хотя бы крупными мазками, какая будет экономика бизнеса при негативном сценарии. Потому что именно на них в первую очередь выпадет ударная нагрузка, если всё пойдёт совсем плохо. И пока все радостно накидывают, как будут покорять Марс, и держат в голове, что и текущие цифры в принципе хорошие, финансисты живут вопросами провала и находятся на уровне ожидаемого счастья в 39%.
Я составлял за свою жизнь десятки планов самого разного уровня и почти каждый раз для себя рисовал реалистичные и пессимистичные сценарии. Так вот, жизнь показывала цифры хуже моих пессимистичных сценариев чаще, чем воплощались в жизнь изначальные планы бизнеса. То есть, я оказывался излишне оптимистичен чаще, чем бизнес формировал реалистичные планы.
Бизнес очень часто не понимает, что хорошие финансисты живут в несколько ином мире, отличном от его собственного, куда более суровом и пессимистичном.
🎯Испытуемые сперва должны быть оценить текущий уровень счастья, получилось в среднем 60%
🎯Затем нужно было спрогнозировать уровень счастья, если они достигнут важных целей. Средний результат - 86%
🎯После этого нужно было сказать, какой будет их уровень счастья, если они никогда этой цели не достигнут. 39%.
У этих исследований и прочих подобных есть ещё несколько составляющих, и я про них обязательно расскажу в ближайшее время, stay tuned. Нам для сегодняшней мысли важны именно эти.
39% и 86% и есть те самые уровни ожидаемого счастья, на которых в момент планирования находятся финансисты и все остальные. Коммерсанты думают, что они сейчас развернут продажи и поднимут выручку, производственники - что за счёт масштаба и мероприятий повысят маржу, кадры - что наймут более эффективных сотрудников и за счёт развития корпоративной культуры поднимут производительность труда. Они все при планировании живут на уровне ожидаемого счастья в 86%.
В это время финансисты думают, что им придётся делать, если эти планы провалятся. И потому для каждого плана хороший финансист рисует хотя бы крупными мазками, какая будет экономика бизнеса при негативном сценарии. Потому что именно на них в первую очередь выпадет ударная нагрузка, если всё пойдёт совсем плохо. И пока все радостно накидывают, как будут покорять Марс, и держат в голове, что и текущие цифры в принципе хорошие, финансисты живут вопросами провала и находятся на уровне ожидаемого счастья в 39%.
Я составлял за свою жизнь десятки планов самого разного уровня и почти каждый раз для себя рисовал реалистичные и пессимистичные сценарии. Так вот, жизнь показывала цифры хуже моих пессимистичных сценариев чаще, чем воплощались в жизнь изначальные планы бизнеса. То есть, я оказывался излишне оптимистичен чаще, чем бизнес формировал реалистичные планы.
Бизнес очень часто не понимает, что хорошие финансисты живут в несколько ином мире, отличном от его собственного, куда более суровом и пессимистичном.
Хотите быстро узнать, может ли ли ваша компания быть оптимистичной в своих планах, чтобы наверняка целиться в верные 86% счастья? Или лучше быть консервативными или даже пессимистичными, чтобы избежать провалов и "счастья в 39%"? Достаточно просто взять пищевую соду выяснить степень удовлетворения сотрудников от работы. Об этом говорят 2 истории.
Первая в виде исследования от 18 апреля 2023 года "Predicting Bankruptcy: Ask the Employees". Оно выявило, что на основании изменения удовлетворенности работников можно предсказывать банкротство компании. Причём этот прогноз покажет, что компания катится к краху, намного раньше, чем найдётся отражение в отчётности.
Это исследование базируется на ежегодных рейтингах лучших работ Glassdoor, которые формируются на основе отзывов сотрудников о компаниях и формирует рейтинг лучших мест для работы. Вторая история: статистика показывает, что если на основании рейтинга Glassdoor сформировать портфель акций лучших работодателей, он растёт быстрее S&P 500. То есть, у нас есть прямая зависимость как для динамично развивающихся компаний, так и для находящихся в шаге от банкротства.
Если вы задумаетесь о том, как оценить уровень удовлетворения сотрудников от работы, вам следует в соответствии с этими двумя истории узнать отношение сотрудников к компании по следующим пунктам:
💚 удовлетворение потребностей сотрудников непосредственно в процессе работы
💚уровень зарплаты
💚действия руководства
💚баланс между личной жизнью и работой
💚карьерные возможности
💚влияние корпоративной культуры.
Можно, конечно, попробовать стартовать с экспресс опроса NPS сотрудника: "с какой вероятностью он порекомендует устроиться в компанию своим друзьям и знакомым". Но первые опросы почти обязательно сделают больно, и лучше сразу понимать, за что.
P.S. Опрос должен быть анонимным.
Первая в виде исследования от 18 апреля 2023 года "Predicting Bankruptcy: Ask the Employees". Оно выявило, что на основании изменения удовлетворенности работников можно предсказывать банкротство компании. Причём этот прогноз покажет, что компания катится к краху, намного раньше, чем найдётся отражение в отчётности.
Это исследование базируется на ежегодных рейтингах лучших работ Glassdoor, которые формируются на основе отзывов сотрудников о компаниях и формирует рейтинг лучших мест для работы. Вторая история: статистика показывает, что если на основании рейтинга Glassdoor сформировать портфель акций лучших работодателей, он растёт быстрее S&P 500. То есть, у нас есть прямая зависимость как для динамично развивающихся компаний, так и для находящихся в шаге от банкротства.
Если вы задумаетесь о том, как оценить уровень удовлетворения сотрудников от работы, вам следует в соответствии с этими двумя истории узнать отношение сотрудников к компании по следующим пунктам:
💚 удовлетворение потребностей сотрудников непосредственно в процессе работы
💚уровень зарплаты
💚действия руководства
💚баланс между личной жизнью и работой
💚карьерные возможности
💚влияние корпоративной культуры.
Можно, конечно, попробовать стартовать с экспресс опроса NPS сотрудника: "с какой вероятностью он порекомендует устроиться в компанию своим друзьям и знакомым". Но первые опросы почти обязательно сделают больно, и лучше сразу понимать, за что.
P.S. Опрос должен быть анонимным.
Мне довелось работать и в динамично развивающихся компаниях, и в предбанкротных проектах, и в крупных стабильных корпорациях. Что я могу сказать по поводу зависимости результатов компании от удовлетворённости сотрудников:
🎯зависимость однозначно есть. Я ни разу не видел счастливых работников там, где компания была близка к банкротству. И я видел, как довольные сотрудники были в компаниях с отличными результатами
🎯при знакомстве с коллективом очень многое говорит настроение руководителей проектов, директоров ключевых департаментов и прочих сотрудников, ответственных за "движ" и отработавших хотя бы 1.5-2 года. Можно много шутить про горящие глаза при приёме на работу, если у этих сотрудников в самом деле не видно энтузиазма и настроя, такая компания в лучшем случае представляет собой тухлое болото
🎯планы исполнялись и не исполнялись одинаково. И там, и там оптимистичных планов было куда больше, чем реалистичных. Суть планов, понятное дело, была разной
🎯бизнес - такой же человек. Если проблемы и конфликты накапливались быстрее способности бизнеса их решать, следующим шагом становилось ухудшение удовлетворённости сотрудников и падение результатов. Даже в динамично развивающихся компаниях с хорошими результатами и перспективами
🎯по итогам опроса, проведённого месяц назад здесь же, получается, что этот процесс в каком-то виде существует примерно в 30% компаний, есть повод повысить значимость опроса, аналитики и изменений по итогу. А остальным компаниям - его организовать
🎯высокий процент выгоревших сотрудников в стартапе означает, что в него вкладывать нельзя. Категорически.
🎯зависимость однозначно есть. Я ни разу не видел счастливых работников там, где компания была близка к банкротству. И я видел, как довольные сотрудники были в компаниях с отличными результатами
🎯при знакомстве с коллективом очень многое говорит настроение руководителей проектов, директоров ключевых департаментов и прочих сотрудников, ответственных за "движ" и отработавших хотя бы 1.5-2 года. Можно много шутить про горящие глаза при приёме на работу, если у этих сотрудников в самом деле не видно энтузиазма и настроя, такая компания в лучшем случае представляет собой тухлое болото
🎯планы исполнялись и не исполнялись одинаково. И там, и там оптимистичных планов было куда больше, чем реалистичных. Суть планов, понятное дело, была разной
🎯бизнес - такой же человек. Если проблемы и конфликты накапливались быстрее способности бизнеса их решать, следующим шагом становилось ухудшение удовлетворённости сотрудников и падение результатов. Даже в динамично развивающихся компаниях с хорошими результатами и перспективами
🎯по итогам опроса, проведённого месяц назад здесь же, получается, что этот процесс в каком-то виде существует примерно в 30% компаний, есть повод повысить значимость опроса, аналитики и изменений по итогу. А остальным компаниям - его организовать
🎯высокий процент выгоревших сотрудников в стартапе означает, что в него вкладывать нельзя. Категорически.
Kodak. Вы наверняка пользовались её услугами 30 лет назад. Не только по всей России, но и вокруг света щедро были рассыпаны её отделения, где за короткое время могли "распечатать" фотографии с вашей плёнки. Стратегия "Вы нажимаете кнопку - мы делаем всё остальное" регулярно приносила компании отличные деньги. Стабильный и огромный рынок. И как монополист Kodak мог не переживать: его конкурент должен был открыть точки с печатью в большем количестве городов и предлагать лучшие условия для клиентов, чтобы реально бросить вызов компании. И Kodak продолжал делать то, что и раньше, весь стратегический план состоял только в актуализации цифр и программе M&A.
Свидетели при этом говорят, что на повестку долгосрочного планирования неоднократно ставилась идея перехода на цифровой фотоаппарат, но каждый раз успешные и эффективные менеджеры их заворачивали.
Этим самым Kodak упустил момент, когда у неё появился конкурент в виде цифровой фотографии, который уже требовал объёмных жёстких дисков, а не печати. И привычки клиентов стали меняться, рынок печати фотографий стал стремительно схлопываться. Иронично, что первый цифровой фотоаппарат Kodak разработала в 1976 году. Четверть века спустя компания попыталась влезть на новый и стремительно нарастающий рынок, но не смогла.
Случай Kodak описывает одну из ошибок стратегического планирования: мы продолжаем делать то, что и раньше. И игнорируем новые возможности и угрозы. Ведь мы были успешны так долго, зачем нам меняться? Зачем изобретать велосипед и отслеживать рынок? И всё стратегическое планирование катится под откос.
Kodak за 20 лет пережила 2 волны реорганизаций и 1 банкротство. Сейчас компания стоит в 25 раз меньше, чем в начале 90-х.
Свидетели при этом говорят, что на повестку долгосрочного планирования неоднократно ставилась идея перехода на цифровой фотоаппарат, но каждый раз успешные и эффективные менеджеры их заворачивали.
Этим самым Kodak упустил момент, когда у неё появился конкурент в виде цифровой фотографии, который уже требовал объёмных жёстких дисков, а не печати. И привычки клиентов стали меняться, рынок печати фотографий стал стремительно схлопываться. Иронично, что первый цифровой фотоаппарат Kodak разработала в 1976 году. Четверть века спустя компания попыталась влезть на новый и стремительно нарастающий рынок, но не смогла.
Случай Kodak описывает одну из ошибок стратегического планирования: мы продолжаем делать то, что и раньше. И игнорируем новые возможности и угрозы. Ведь мы были успешны так долго, зачем нам меняться? Зачем изобретать велосипед и отслеживать рынок? И всё стратегическое планирование катится под откос.
Kodak за 20 лет пережила 2 волны реорганизаций и 1 банкротство. Сейчас компания стоит в 25 раз меньше, чем в начале 90-х.
Как оценить стартап на этапе запуска? Есть ли какая-то единая методика или стандартный набор метрик?
✔️Единой методики нет. Её нет даже у YCombinator, одного из крупнейших венчурных фондов, который вкладывается именно в нулевые проекты. Более того, эта тысяча с лишним вложений не даёт достаточно оснований, чтобы зарабатывать на этой истории, доходность фонда почти в 2 раза уступает A&P 500
✔️Стандартных метрик тоже нет, потому что даже в одной отрасли они будут разными: попробуйте подобрать общие метрики хотя бы Тинькофф и ВТБ
✔️Лучше всего стартовать с 2 вопросов для оценки проекта. Есть ли у этого проекта реальный потенциал? Может ли эта команда такой проект потащить? Для продолжения надо получить "да" оба раза
✔️Вместо возни с цифрами, оценками планов, бюджетов и финмоделей проще всего задать такой вопрос. Вот есть лидер рынка, у него определённая экономика. Чтобы лидера сдвинуть, нужно предложить клиентам или более дорогое качество за те же деньги, или уложиться в низкую цену, или заливать всё маркетинговыми расходами с коэффициентов минимум в х3 к лидеру. И итоговая экономика получается в лучшем случае 50% от текущего лидера. Готова ли их идея быть воплощена и окупаться в такой экономике?
✔️Про команду. Хорошо, если в команде сразу несколько типов личности, возраст 30+, в идеале 40-45 и чтобы 5-7 лет в отрасли/венчуре
✔️Дальше всё как в инвестплане - операционные планы, этапность разворачивания, бюджеты, скорость сжигания денег, предельная скорость сжигания денег, этапы следующего раунда, оценка потенциала довливания денег и так далее. Классическая клюшка
✔️Сценариев ни у кого на такой стадии нет, но критерии начала пивотов-поворотов и остановки лучше обговорить сразу
✔️Финмодель у таких стартапов обычно в крайне базовом состоянии. Проще собрать текущие уровни объёмов рынка, ожидаемые доли, ожидаемую маржу, а традиционную клюшку роста за 3 года от стартапа ожидать нет смысла: эту историю лучше продумывать и просчитывать за счёт компетенций со стороны инвестора.
✔️Единой методики нет. Её нет даже у YCombinator, одного из крупнейших венчурных фондов, который вкладывается именно в нулевые проекты. Более того, эта тысяча с лишним вложений не даёт достаточно оснований, чтобы зарабатывать на этой истории, доходность фонда почти в 2 раза уступает A&P 500
✔️Стандартных метрик тоже нет, потому что даже в одной отрасли они будут разными: попробуйте подобрать общие метрики хотя бы Тинькофф и ВТБ
✔️Лучше всего стартовать с 2 вопросов для оценки проекта. Есть ли у этого проекта реальный потенциал? Может ли эта команда такой проект потащить? Для продолжения надо получить "да" оба раза
✔️Вместо возни с цифрами, оценками планов, бюджетов и финмоделей проще всего задать такой вопрос. Вот есть лидер рынка, у него определённая экономика. Чтобы лидера сдвинуть, нужно предложить клиентам или более дорогое качество за те же деньги, или уложиться в низкую цену, или заливать всё маркетинговыми расходами с коэффициентов минимум в х3 к лидеру. И итоговая экономика получается в лучшем случае 50% от текущего лидера. Готова ли их идея быть воплощена и окупаться в такой экономике?
✔️Про команду. Хорошо, если в команде сразу несколько типов личности, возраст 30+, в идеале 40-45 и чтобы 5-7 лет в отрасли/венчуре
✔️Дальше всё как в инвестплане - операционные планы, этапность разворачивания, бюджеты, скорость сжигания денег, предельная скорость сжигания денег, этапы следующего раунда, оценка потенциала довливания денег и так далее. Классическая клюшка
✔️Сценариев ни у кого на такой стадии нет, но критерии начала пивотов-поворотов и остановки лучше обговорить сразу
✔️Финмодель у таких стартапов обычно в крайне базовом состоянии. Проще собрать текущие уровни объёмов рынка, ожидаемые доли, ожидаемую маржу, а традиционную клюшку роста за 3 года от стартапа ожидать нет смысла: эту историю лучше продумывать и просчитывать за счёт компетенций со стороны инвестора.
Большой открытый вопрос про тренды на подумать.
По прогнозам в 2030 году половина женщин США в возрасте 25-45 лет будут вне отношений и никогда не будут иметь детей.
По другим прогнозам при сохранении текущих тенденций к 2100 году население Южной Кореи сократится в 25 раз.
В какие отрасли, технологии и идеи вы бы вложились сейчас на основании этой информации?
По прогнозам в 2030 году половина женщин США в возрасте 25-45 лет будут вне отношений и никогда не будут иметь детей.
По другим прогнозам при сохранении текущих тенденций к 2100 году население Южной Кореи сократится в 25 раз.
В какие отрасли, технологии и идеи вы бы вложились сейчас на основании этой информации?
План-факт не работает. Чаще всего это просто манипуляция с цифрами: продажи - один % от плана, себестоимость - другой, валовая прибыль - третий, и так далее.
Если же брать классический полноценный план-факт анализ, то он должен упираться в разбор операционной деятельности и выявление причин отклонений именно там. Что результаты были хуже, потому что новую линейку продукции запустили позже на месяц; потому что логисты закупили оборудование в последний момент; потому что новый конкурент задавил весь рынок своей дорогой рекламой, а мы ничем не ответили; потому что летом потеряли 2 ключевых сотрудника, и так далее. Все ключевые цифры (даже если план = факт, там тоже бывает много интересных историй) должны быть объяснены.
Но здесь проблема в том, что в таком случае руководители должны поместить себя с текущего ощущения мира в 60% на уровень счастья в 39% из исследования, что я привёл здесь в понедельник. То есть, не просто согласиться с цифрами отклонений, а буквально, влезть в разбор собственных ошибок, фактически принять и вынести их на общее рассмотрение. Да и что куда приятнее и проще жить на уровне текущего счастья в 60% и ожидать будущие 86%, чем регулярно опускаться на уровень в 39%.
Этого никто не любит, а генеральные директора - особенно, потому план-факт и не работает.
Если же брать классический полноценный план-факт анализ, то он должен упираться в разбор операционной деятельности и выявление причин отклонений именно там. Что результаты были хуже, потому что новую линейку продукции запустили позже на месяц; потому что логисты закупили оборудование в последний момент; потому что новый конкурент задавил весь рынок своей дорогой рекламой, а мы ничем не ответили; потому что летом потеряли 2 ключевых сотрудника, и так далее. Все ключевые цифры (даже если план = факт, там тоже бывает много интересных историй) должны быть объяснены.
Но здесь проблема в том, что в таком случае руководители должны поместить себя с текущего ощущения мира в 60% на уровень счастья в 39% из исследования, что я привёл здесь в понедельник. То есть, не просто согласиться с цифрами отклонений, а буквально, влезть в разбор собственных ошибок, фактически принять и вынести их на общее рассмотрение. Да и что куда приятнее и проще жить на уровне текущего счастья в 60% и ожидать будущие 86%, чем регулярно опускаться на уровень в 39%.
Этого никто не любит, а генеральные директора - особенно, потому план-факт и не работает.
Deutsche Bahn умудряется вот уже 20 лет совершать ж/д перевозки с нарушением графиков в 80% случаев. И по итогам прошлого года руководство выписало себе премии за уменьшение выбросов CO2. Ситуация комичная, ведь в этом году немецкие поезда по-прежнему постоянно опаздывают и хронически вообще не приезжают.
Но ведь в таком случае они и в самом деле меньше коптят небо. Значит, если такой KPI был в мотивации, премия логична. И с кавычками, и без.
Меня вчера спросил друг, мол, почему ты всякие мемасики и забавные истории из бизнеса не выкладываешь?
Я зануда и душнила, причём профессиональная. Не гонюсь за хайпом, не педалирую новости, разве что текст прямо под события лежит под рукой. Исхожу из того, что мои 5 тысяч человек ЦА разбросаны по России, и мне до них дотянуться сложно. И не верю, что мемасики в этом помогут. Что хуже - они могут оттолкнуть ядро моей аудитории и сбить мой фокус.
Вот такая дилемма, и мне нужна ваша помощь с этим.
Заранее благодарен за ответы.
Но ведь в таком случае они и в самом деле меньше коптят небо. Значит, если такой KPI был в мотивации, премия логична. И с кавычками, и без.
Меня вчера спросил друг, мол, почему ты всякие мемасики и забавные истории из бизнеса не выкладываешь?
Я зануда и душнила, причём профессиональная. Не гонюсь за хайпом, не педалирую новости, разве что текст прямо под события лежит под рукой. Исхожу из того, что мои 5 тысяч человек ЦА разбросаны по России, и мне до них дотянуться сложно. И не верю, что мемасики в этом помогут. Что хуже - они могут оттолкнуть ядро моей аудитории и сбить мой фокус.
Вот такая дилемма, и мне нужна ваша помощь с этим.
Заранее благодарен за ответы.
Стоит ли разбавлять тексты различными мемами и смешными историями из жизни бизнеса, в том числе без переделывания? Не часто и не много, книга всё равно остаётся в фокусе.
Что думаете?
Что думаете?
Anonymous Poll
11%
Да. Здесь слишком душно, даже нужно
56%
Да, но не много
28%
Нет, не нужно
5%
Нет, не стоит, отпишусь
Любите ли вы штангу так, как люблю её я? Возможно, вы просто не умеете её готовить? Потому как в тех же приседаниях есть огромное число вариаций, которые позволяют буквально собрать упражнение под себя.
По положению штанги:
🏋️♂️традиционно на сведённых лопатках
🏋️♂️🏋️♂️высоко, практически на шее - позволяет поднять центр тяжести упражнений, увеличив нагрузку на мышцы кора и стабилизаторы. Ограничение: может сильно давить на шею и позвоночник
🏋️♂️на нижней части лопаток - понижает центр тяжести, позволяет сделать фокус на мышцах ног и пятой точке
🏋️♂️🏋️♂️на груди - добавляет нагрузку на мышцы пресса и стабилизаторы
🏋️♂️🏋️♂️🏋️♂️ на груди без опоры на плечи - укрепляет мышцы кистей и предплечий
🏋️♂️🏋️♂️🏋️♂️ над головой - хороший буст для мышц верхзней части спины, неожиданно, но с малым весом может хорошо научить технике приседаний, потому что так приседать неправильно почти нельзя.
По амплитуде:
🏋️♂️олимпийский, до параллели - хорошая нагрузка на квадрицепсы, стабилизаторы коленей. Ограничение: при проблемах с коленями
🏋️♂️🏋️♂️в пол - хороший фокус на пятой точке, минимальная нагрузка на колени
🏋️♂️🏋️♂️🏋️♂️с прыжком из нижней точки - очень хороший буст для быстрых мышц и дыхалки. Ограничение: надо учиться приземляться на носочки, а не на ступню и тем более - не на пятки.
Дополнительно могут быть вариации в постановке ног, в скорости движения вверх и вниз (свои нюансы для каждого), положении рук, с фиксацией в нижней точке или без и так далее.
Этот мем зашёл слишком далеко, потому 2 вывода:
1️⃣Как абсолютное большинство тренеров дают одну технику приседаний, причём без учёта того, подходит ли она ученику или даже вредит, так и многие истории обучения проваливаются ровно потому, что не адаптируют свои программы под учеников. Это ещё можно понять для стандартных курсов, но не для специальных корпоративных программ. И особенно - для индивидуального обучения
2️⃣Любой ваш процесс, от продаж и бюджетирования до выбора поставщиков с кадровым делопроизводством вы можете разложить вот на такие же вариации с детальным описанием возможностей и ограничений. И во многих случаях подробный анализ будет сопровождаться вопросом: "А почему мы раньше такое не делали?"
По положению штанги:
🏋️♂️традиционно на сведённых лопатках
🏋️♂️🏋️♂️высоко, практически на шее - позволяет поднять центр тяжести упражнений, увеличив нагрузку на мышцы кора и стабилизаторы. Ограничение: может сильно давить на шею и позвоночник
🏋️♂️на нижней части лопаток - понижает центр тяжести, позволяет сделать фокус на мышцах ног и пятой точке
🏋️♂️🏋️♂️на груди - добавляет нагрузку на мышцы пресса и стабилизаторы
🏋️♂️🏋️♂️🏋️♂️ на груди без опоры на плечи - укрепляет мышцы кистей и предплечий
🏋️♂️🏋️♂️🏋️♂️ над головой - хороший буст для мышц верхзней части спины, неожиданно, но с малым весом может хорошо научить технике приседаний, потому что так приседать неправильно почти нельзя.
По амплитуде:
🏋️♂️олимпийский, до параллели - хорошая нагрузка на квадрицепсы, стабилизаторы коленей. Ограничение: при проблемах с коленями
🏋️♂️🏋️♂️в пол - хороший фокус на пятой точке, минимальная нагрузка на колени
🏋️♂️🏋️♂️🏋️♂️с прыжком из нижней точки - очень хороший буст для быстрых мышц и дыхалки. Ограничение: надо учиться приземляться на носочки, а не на ступню и тем более - не на пятки.
Дополнительно могут быть вариации в постановке ног, в скорости движения вверх и вниз (свои нюансы для каждого), положении рук, с фиксацией в нижней точке или без и так далее.
Этот мем зашёл слишком далеко, потому 2 вывода:
1️⃣Как абсолютное большинство тренеров дают одну технику приседаний, причём без учёта того, подходит ли она ученику или даже вредит, так и многие истории обучения проваливаются ровно потому, что не адаптируют свои программы под учеников. Это ещё можно понять для стандартных курсов, но не для специальных корпоративных программ. И особенно - для индивидуального обучения
2️⃣Любой ваш процесс, от продаж и бюджетирования до выбора поставщиков с кадровым делопроизводством вы можете разложить вот на такие же вариации с детальным описанием возможностей и ограничений. И во многих случаях подробный анализ будет сопровождаться вопросом: "А почему мы раньше такое не делали?"
Наше с вами человеческое счастье в том, что мы почти не теряем в собственном ощущении счастья, если не достигаем цели.
Наше с вами человеческое проклятье в том, что мы почти не повышаем уровень счастья, если целей достигаем.
На прошлой неделе рассказал о первой части исследования Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012. В нём испытуемые оценивали, что достижение важной цели поднимет их уровень счастья до 86%, вот только на самом деле получалось 65%: купленная машина оказывалась не такой удобной, свадьба сменялась бытовыми вопросами и притирками, новая зарплата тут же ушла на кредит и так далее. Словом, ожидали почувствовать себя королями мира, а по сути могли бы просто позволить себе шоколадку с таким же результатом.
С невыполненными целями аналогично. Мы думали, что впадём в депрессию и уныние с уровнем счастья в 39%, а получили 54%.
На выходе получаем набор выводов и идей:
♥️На этом разрыве между ожиданием события и его наступлением и строится азартный бизнес. Кайфуешь от предвкушения выигрыша, но почти сразу идёшь его рутинно тратить, предвкушая следующий. В сущности, все инфоцыганские истории строятся ровно на том же самом, разве что там ещё и предельно упрощают наше представление о долгом и сложном пути наверх
♥️Это позволит жить проще тем, кто по своей природе переживает о будущем слишком много. Overthinking - штука хорошая, но если в реальности понимаешь, что от недостижения цели Земля не перевернётся, то и переживать получится немного поменьше
♥️Это поможет финансовому директору вынести сценарное планирование со своих плеч на уровень высшего руководства. Хорошо знание, что даже если серьёзно провалишься в будущем, это не принесёт особенно провала в ощущениях. Оно помогает готовиться к подобным историям и прорабатывать различные варианты будущего
♥️Впрочем, это ещё не позволит нормально запустить управление критическими рисками, потому как там сползание на куда более низкие уровни счастья: банкротство, ответственность, потеря работы и так далее. Я уже как-то советовал, что для такого подойдёт совместный междусобойчик топов, где можно весело придумывать, как быстро и эффективно можно угробить бизнес. Хотя бы так.
Наше с вами человеческое проклятье в том, что мы почти не повышаем уровень счастья, если целей достигаем.
На прошлой неделе рассказал о первой части исследования Gilbert et al. 1998 и Levine et al. 2012. В нём испытуемые оценивали, что достижение важной цели поднимет их уровень счастья до 86%, вот только на самом деле получалось 65%: купленная машина оказывалась не такой удобной, свадьба сменялась бытовыми вопросами и притирками, новая зарплата тут же ушла на кредит и так далее. Словом, ожидали почувствовать себя королями мира, а по сути могли бы просто позволить себе шоколадку с таким же результатом.
С невыполненными целями аналогично. Мы думали, что впадём в депрессию и уныние с уровнем счастья в 39%, а получили 54%.
На выходе получаем набор выводов и идей:
♥️На этом разрыве между ожиданием события и его наступлением и строится азартный бизнес. Кайфуешь от предвкушения выигрыша, но почти сразу идёшь его рутинно тратить, предвкушая следующий. В сущности, все инфоцыганские истории строятся ровно на том же самом, разве что там ещё и предельно упрощают наше представление о долгом и сложном пути наверх
♥️Это позволит жить проще тем, кто по своей природе переживает о будущем слишком много. Overthinking - штука хорошая, но если в реальности понимаешь, что от недостижения цели Земля не перевернётся, то и переживать получится немного поменьше
♥️Это поможет финансовому директору вынести сценарное планирование со своих плеч на уровень высшего руководства. Хорошо знание, что даже если серьёзно провалишься в будущем, это не принесёт особенно провала в ощущениях. Оно помогает готовиться к подобным историям и прорабатывать различные варианты будущего
♥️Впрочем, это ещё не позволит нормально запустить управление критическими рисками, потому как там сползание на куда более низкие уровни счастья: банкротство, ответственность, потеря работы и так далее. Я уже как-то советовал, что для такого подойдёт совместный междусобойчик топов, где можно весело придумывать, как быстро и эффективно можно угробить бизнес. Хотя бы так.
3 истории, которые должны стать чёрными лебедями и сильно изменить мировые рынки в перспективе 5-10 лет. Дизрапт, как он есть.
🧨Крах Еврозоны. Подстегнёт ли его мировой финансовый кризис или усилится - посмотрим, но шансов на выздоровление Евросоюза нет. Этому поспособствует усиление Саудовской Аравии и предстоящий запуск Центра Исламских финансов в Стамбуле. Бахнет. Обязательно бахнет. Но потом
🧨Исследователи из Сиднея сделали физический искусственный мозг из нанопроволочек, который способен выполнять когнитивные задачи такого же порядка, что и человек. Мы настолько сфокусированы на софтверном ИИ, что упускаем из виду его союз с физическими решениями
🧨В этом году учёные смогли создать здоровых мышат из клеток двух мышей-самцов. И это не клонирование, а выращивание стволовых клеток на основе данных двух мужских особей и дальнейшей эволюцией в маленьких мышек. Нет, феминизм ещё не проиграл, но это может заложить основу для программируемого воспроизведения людей. Вплоть до выживания вида и полётов на дальние планеты.
А вы что думаете? Какие события ближайшего будущего станут для нас чёрными лебедями?
🧨Крах Еврозоны. Подстегнёт ли его мировой финансовый кризис или усилится - посмотрим, но шансов на выздоровление Евросоюза нет. Этому поспособствует усиление Саудовской Аравии и предстоящий запуск Центра Исламских финансов в Стамбуле. Бахнет. Обязательно бахнет. Но потом
🧨Исследователи из Сиднея сделали физический искусственный мозг из нанопроволочек, который способен выполнять когнитивные задачи такого же порядка, что и человек. Мы настолько сфокусированы на софтверном ИИ, что упускаем из виду его союз с физическими решениями
🧨В этом году учёные смогли создать здоровых мышат из клеток двух мышей-самцов. И это не клонирование, а выращивание стволовых клеток на основе данных двух мужских особей и дальнейшей эволюцией в маленьких мышек. Нет, феминизм ещё не проиграл, но это может заложить основу для программируемого воспроизведения людей. Вплоть до выживания вида и полётов на дальние планеты.
А вы что думаете? Какие события ближайшего будущего станут для нас чёрными лебедями?