5 лет сегодня исполняется моему телеграм-каналу. И всё это время я как раз копаюсь в самых разных историях и исследованиях, пытаюсь расширить кругозор и научиться видеть дальше собственного носа.
Все эти 5 лет я занимаюсь обратным инжинирингом, разбираю любопытные вещи и собираю их, как мне это нужно: чтобы в дальнейшем эти кейсы можно было объединять в некую общую историю. Пару лет назад я вышел на стабильную планку в 15 заметок в месяц. Сейчас - ещё и успеваю собирать из текстов публикации. Никак не научусь писать без ошибок или хотя бы должным образом перечитывать. И ещё бы неплохо выделять время, чтобы хотя бы как-то учиться продвигаться. (Сотню новых подписчиков с Хабра приветствую!)
Помогает ли в работе? Очень помогает. И в выявлении проблем, и в их решении. Многие вещи становятся куда очевидней. Решать и разруливать большинство проблем стало проще. Правда, стала прозрачней и творящаяся в компании ересь, с которой ничего не сделать. Помогает ли в жизни? Я и без этой практики всегда умный был, так что сложно отследить изменения. IQ не изменился. Чувство юмора развилось разве что.
Даже думаю о том, чтобы пойти выступать в стендапе с рассказами и шутками про "эффективный менеджмент" и его 2 всадника Апокалипсиса: жадность и глупость (остальные оптимизированы). Но это в следующем году, в ближайшей году мне нужно дописать и собрать воедино книгу про бережливое управление.
Этот канал сохраняет свою политику и логику дальше: evidence-based мысли и кейсы про управление и "эффективный манежмент". Без рекламы. Если вам интересно, оставайтесь, подписывайтесь и рассказывайте друзьям. И если хотите со мной что-то обсудить - смело стучитесь.
Все эти 5 лет я занимаюсь обратным инжинирингом, разбираю любопытные вещи и собираю их, как мне это нужно: чтобы в дальнейшем эти кейсы можно было объединять в некую общую историю. Пару лет назад я вышел на стабильную планку в 15 заметок в месяц. Сейчас - ещё и успеваю собирать из текстов публикации. Никак не научусь писать без ошибок или хотя бы должным образом перечитывать. И ещё бы неплохо выделять время, чтобы хотя бы как-то учиться продвигаться. (Сотню новых подписчиков с Хабра приветствую!)
Помогает ли в работе? Очень помогает. И в выявлении проблем, и в их решении. Многие вещи становятся куда очевидней. Решать и разруливать большинство проблем стало проще. Правда, стала прозрачней и творящаяся в компании ересь, с которой ничего не сделать. Помогает ли в жизни? Я и без этой практики всегда умный был, так что сложно отследить изменения. IQ не изменился. Чувство юмора развилось разве что.
Даже думаю о том, чтобы пойти выступать в стендапе с рассказами и шутками про "эффективный менеджмент" и его 2 всадника Апокалипсиса: жадность и глупость (остальные оптимизированы). Но это в следующем году, в ближайшей году мне нужно дописать и собрать воедино книгу про бережливое управление.
Этот канал сохраняет свою политику и логику дальше: evidence-based мысли и кейсы про управление и "эффективный манежмент". Без рекламы. Если вам интересно, оставайтесь, подписывайтесь и рассказывайте друзьям. И если хотите со мной что-то обсудить - смело стучитесь.
Иридиуму уже больше 30 лет.
Увы, этот проект наглядно доказывает: любая гениальная техническая идея даже при отличной реализации может быть угроблена огромным числом ошибок в управлении:
🧨оптимизм в оценках продаж и экономике. Предполагалось, что крупный инвестиционный проект такого рода станет прибыльным всего за 2 года
🧨сложная структура владения и участия. Проект изначально надо было делать венчуром, тогда бы и денег можно было привлечь больше, и избежать многих организационных сложностей. Если сотни миллионов долларов тогда находили компании со столом и компьютером, для детища Моторолы за пару раундов был бы прямой путь в Единороги с многомиллиардными объёмами привлечений до кризиса доткомов точно
🧨дикий организационный хаос. 28 директоров, большая часть которых была представителями инвесторов. (28 директоров!)
🧨неуправляемость и невозможность остановить или хотя бы перестроить проект, когда проблемы стали понятны. (28!) Да, та самая ошибка Конкорда
🧨фокус на слишком малой нише частных пользователей и отказ работать с военными, корпорациями и прочими потенциальными потребителями
Вы можете взять любую известную вам управленческую ошибку: с большой долей вероятности вы найдёте её проявления во всём том оптимистичном хаосе, что творился в те годы в корпоративных недрах Иридиума.
Проект в итоге продали за условную сумму частным инвесторам, аффилированным с военными ведомствами США. Почти сразу случился 9/11, в котором Iridium продемонстрировал свою значимость.
Iridium до сих пор - единственная система, которая обеспечивает 100% покрытие Земли связью.
Увы, этот проект наглядно доказывает: любая гениальная техническая идея даже при отличной реализации может быть угроблена огромным числом ошибок в управлении:
🧨оптимизм в оценках продаж и экономике. Предполагалось, что крупный инвестиционный проект такого рода станет прибыльным всего за 2 года
🧨сложная структура владения и участия. Проект изначально надо было делать венчуром, тогда бы и денег можно было привлечь больше, и избежать многих организационных сложностей. Если сотни миллионов долларов тогда находили компании со столом и компьютером, для детища Моторолы за пару раундов был бы прямой путь в Единороги с многомиллиардными объёмами привлечений до кризиса доткомов точно
🧨дикий организационный хаос. 28 директоров, большая часть которых была представителями инвесторов. (28 директоров!)
🧨неуправляемость и невозможность остановить или хотя бы перестроить проект, когда проблемы стали понятны. (28!) Да, та самая ошибка Конкорда
🧨фокус на слишком малой нише частных пользователей и отказ работать с военными, корпорациями и прочими потенциальными потребителями
Вы можете взять любую известную вам управленческую ошибку: с большой долей вероятности вы найдёте её проявления во всём том оптимистичном хаосе, что творился в те годы в корпоративных недрах Иридиума.
Проект в итоге продали за условную сумму частным инвесторам, аффилированным с военными ведомствами США. Почти сразу случился 9/11, в котором Iridium продемонстрировал свою значимость.
Iridium до сих пор - единственная система, которая обеспечивает 100% покрытие Земли связью.
История Титаника обычно упускает, как вообще спасение пассажиров Титаника стало возможно. Стало это благодаря уникальному стечению обстоятельств и волевому и рискованному решению капитана "Карпатии".
Мало отдать сигнал о бедствии, нужно, чтобы его кто-то принял. Новый день начался 35 минут назад, смена закончилась, и радист Гарольд Коттам уже мог какое-то время заниматься своими делами, но по чистой случайности остался в радиорубке и принял сигнал с тонущего Титаника.
Капитан Карпатии, Артур Генри Рострон, первым делом отдал приказ о развороте. И только потом перепроверил все данные. Его следующие шаги - наглядный образец того, как можно осознанно идти на критические риски и достигать при этом выдающихся результатов.
🍀Машинное отделение было поднято по тревоге в полном составе, уголь закидывался в топку просто без остановки. Давление пара превзошло допустимый максимум, котлы с машинами могли взорваться в любой момент. Но, к счастью, все корабль был построен по всем нормативам, потому имел запас прочности и выдержал.
🍀Карпатия была обесточена по максимуму, все системы и службы, которые могли потреблять электроэнергию, включая обогрев, были отключены. Всё шло только на двигатели и базовое обеспечение.
🍀Команда корабля и пассажиры оперативно готовили все возможные помещения и средства для спасения людей: и для подъёма людей, и для первичного осмотра, и для спасения от обморожений и травм, и для размещения.
🍀Чтобы избежать столкновения с айсбергами капитан лично встал за штурвал и выставил 12 вперёд смотрящих. Его же опыт позволил лавировать между айсбергами в последний час на максимальной скорости.
🍀По паспорту Карпатия была способна выжать всего 26 километров в час. Капитан добился скорости в 33 километра в час.
И очень сильно рисковал. Мог взорваться угольный котёл, могли отказать двигатели, мог встретиться незамеченный айсберг. Могли пострадать и даже погибнуть несколько десятков человек, а сам корабль оказался бы без двигателя или даже с повреждённым корпусом - эта возможная авария не создавала рисков Карпатии утонуть. И возможность спасения людей перевесила, что позволило Карпатии оказаться на месте крушения на час раньше и спасти на несколько сотен людей больше.
За действия в ту ночь каждый моряк был награждён памятной медалью, а сам капитан Рострон стал рыцарем Ордена Британской империи.
Мало отдать сигнал о бедствии, нужно, чтобы его кто-то принял. Новый день начался 35 минут назад, смена закончилась, и радист Гарольд Коттам уже мог какое-то время заниматься своими делами, но по чистой случайности остался в радиорубке и принял сигнал с тонущего Титаника.
Капитан Карпатии, Артур Генри Рострон, первым делом отдал приказ о развороте. И только потом перепроверил все данные. Его следующие шаги - наглядный образец того, как можно осознанно идти на критические риски и достигать при этом выдающихся результатов.
🍀Машинное отделение было поднято по тревоге в полном составе, уголь закидывался в топку просто без остановки. Давление пара превзошло допустимый максимум, котлы с машинами могли взорваться в любой момент. Но, к счастью, все корабль был построен по всем нормативам, потому имел запас прочности и выдержал.
🍀Карпатия была обесточена по максимуму, все системы и службы, которые могли потреблять электроэнергию, включая обогрев, были отключены. Всё шло только на двигатели и базовое обеспечение.
🍀Команда корабля и пассажиры оперативно готовили все возможные помещения и средства для спасения людей: и для подъёма людей, и для первичного осмотра, и для спасения от обморожений и травм, и для размещения.
🍀Чтобы избежать столкновения с айсбергами капитан лично встал за штурвал и выставил 12 вперёд смотрящих. Его же опыт позволил лавировать между айсбергами в последний час на максимальной скорости.
🍀По паспорту Карпатия была способна выжать всего 26 километров в час. Капитан добился скорости в 33 километра в час.
И очень сильно рисковал. Мог взорваться угольный котёл, могли отказать двигатели, мог встретиться незамеченный айсберг. Могли пострадать и даже погибнуть несколько десятков человек, а сам корабль оказался бы без двигателя или даже с повреждённым корпусом - эта возможная авария не создавала рисков Карпатии утонуть. И возможность спасения людей перевесила, что позволило Карпатии оказаться на месте крушения на час раньше и спасти на несколько сотен людей больше.
За действия в ту ночь каждый моряк был награждён памятной медалью, а сам капитан Рострон стал рыцарем Ордена Британской империи.
Любопытная деталь, которая наглядно демонстрирует весь "эффективный менеджмент" Титаника: на корабле просто не нашлось красных сигнальных ракет, которыми принято сообщать о крушении и прочих сложностях.
Экипаж корабля был вынужден стрелять белыми ракетами в надежде, что кто-то поймёт. Не сработало. Проходивший мимо пароход "Калифорниэн" решил, что Титаник что-то празднует, на всякий случай отправил сигналами фонаря запрос, не получил никакого ответа, и пошёл дальше по своему маршруту. А браконьеры со шхуны "Самсон" и вовсе решили, что это береговая охрана гонится за ними, и удрали от тонущего Титаника на всех парах.
Если бы "эффективный менеджмент" Титаника не верил в его непотопляемость, и маршрут бы выбрали не такой рискованный, и вперёд смотрящие на посту были бы, и красные сигнальные огни бы имелись на судне, и спаслось бы в итоге куда больше людей.
Всё свалили на айсберг, и никто ответственности не понёс. Кроме Стенли Лорда, капитана Кальфорниэна, который всю свою жизнь был вынужден оправдываться за своё "бездействие", но был окончательно оправдан только в 1963 году, через год после смерти.
Экипаж корабля был вынужден стрелять белыми ракетами в надежде, что кто-то поймёт. Не сработало. Проходивший мимо пароход "Калифорниэн" решил, что Титаник что-то празднует, на всякий случай отправил сигналами фонаря запрос, не получил никакого ответа, и пошёл дальше по своему маршруту. А браконьеры со шхуны "Самсон" и вовсе решили, что это береговая охрана гонится за ними, и удрали от тонущего Титаника на всех парах.
Если бы "эффективный менеджмент" Титаника не верил в его непотопляемость, и маршрут бы выбрали не такой рискованный, и вперёд смотрящие на посту были бы, и красные сигнальные огни бы имелись на судне, и спаслось бы в итоге куда больше людей.
Всё свалили на айсберг, и никто ответственности не понёс. Кроме Стенли Лорда, капитана Кальфорниэна, который всю свою жизнь был вынужден оправдываться за своё "бездействие", но был окончательно оправдан только в 1963 году, через год после смерти.
Хватит визуализировать успех! Визуализируйте путь к нему!
Исследование 1999 года "From Thought to Action" (Lien B. Pham and Shelley E. Taylor, 260 прямых цитирований в научной среде) должно было разогнать половину инфоцыган, но не сделало этого. В нём учёные из Калифорнийского университета оценивали эффект от визуализации. Первую группу учащихся попросили почаще представлять, как они получают отличную оценку по экзамену по психологии. Другую группу - регулярно воображать, как они учатся и готовятся к сдаче. Третью группу оставили контрольной.
Группа "визуализации успеха" продемонстрировала самые худшие результаты и минимальную способность улучшать результаты в течение учебного семестра. Исследователи отмечают, что ощущение успеха снижало мотивацию подопытных и прилагаемые ими усилия. Долой всех инфоцыган, в общем! Последующие исследования так же не нашли никакой значимой положительной зависимости достижения успеха от визуализации.
Но самый важный вывод в другом: и прогресса, и лучших результатов добивались те, кто визуализировал процесс достижения успеха, а не только сам успех. То есть, буквально: даже если мы только продумываем план наших действий и представляем, что мы делаем на каждом этапе, мы повышаем наш шанс на успех.
Исследование 1999 года "From Thought to Action" (Lien B. Pham and Shelley E. Taylor, 260 прямых цитирований в научной среде) должно было разогнать половину инфоцыган, но не сделало этого. В нём учёные из Калифорнийского университета оценивали эффект от визуализации. Первую группу учащихся попросили почаще представлять, как они получают отличную оценку по экзамену по психологии. Другую группу - регулярно воображать, как они учатся и готовятся к сдаче. Третью группу оставили контрольной.
Группа "визуализации успеха" продемонстрировала самые худшие результаты и минимальную способность улучшать результаты в течение учебного семестра. Исследователи отмечают, что ощущение успеха снижало мотивацию подопытных и прилагаемые ими усилия. Долой всех инфоцыган, в общем! Последующие исследования так же не нашли никакой значимой положительной зависимости достижения успеха от визуализации.
Но самый важный вывод в другом: и прогресса, и лучших результатов добивались те, кто визуализировал процесс достижения успеха, а не только сам успех. То есть, буквально: даже если мы только продумываем план наших действий и представляем, что мы делаем на каждом этапе, мы повышаем наш шанс на успех.
Среднестатистический американец получает в день по электронной почте больше 150 сообщений. И всего 1-2 бумажных письма в день.
Потому такие гиганты, как Amazon или Apple, регулярно отправляют рекламу обычным бумажным письмом. Это хоть и стоит денег, но даёт очень сильный отклик от получателей.
Идея на стыке "на любой тренд есть антитренд", "современный маркетинг слишком диджитал" и "strategy is about being different".
Потому такие гиганты, как Amazon или Apple, регулярно отправляют рекламу обычным бумажным письмом. Это хоть и стоит денег, но даёт очень сильный отклик от получателей.
Идея на стыке "на любой тренд есть антитренд", "современный маркетинг слишком диджитал" и "strategy is about being different".
В эту среду состоялся любопытный футбольный матч: 4-0 и подавляющее преимущество одного из клубов по всем показателям. При этом главный нападающий победителей получил за матч крайне низкий рейтинг - всего 5/10. Если изучить его статистику, можно и в самом деле решить, что он был крайне неэффективен: всего 26 касаний, 4 неудачных удара, почти 40% брака. Хотя речь идёт про Эрлинга Холанна, лучшего нападающего Манчестер Сити и одного из самых лучших форвардов в мире в принципе.
На Чемпионате мира по футболу в 2018 году победила сборная Франции. Её форвард, Оливье Жиру, за весь турнир, не нанёс ни одного удара по воротам. И ничего не забил. Главный бомбардир сборной Франции.
Если выбрать неподходящие цифры, за ними не будет скрываться лес. Как и в этих историях за стандартными метриками не видна уникальная работа форвардов. Они в обороне отвечали за начало командного прессинга и постоянно закрывали ключевого разыгрывающего игрока из команды противника, а в атаке - уводили за собой или отвлекали защитников оппонента, чем создавали пространства для партнёров, куда те могли врываться для создания опасных атак. Именно поэтому, когда у одного из партнёров Оливье Жиру спросили о его нулевом вкладе в итоговую победу сборной, тот недоумевающе ответил, что роль форварда была огромной, что нужно смотреть на футбол глазами и головой.
P.S. Любопытно, что футболисты ради победы принесли в жертву собственные "функции", оказались в зоне собственного "локального минимума" ради глобального максимума. Так и компании должны быть готовы иногда перестать обращать внимание на какие-то обычно важные показатели, чтобы сфокусироваться на том, что играет ключевую роль прямо сейчас.
На Чемпионате мира по футболу в 2018 году победила сборная Франции. Её форвард, Оливье Жиру, за весь турнир, не нанёс ни одного удара по воротам. И ничего не забил. Главный бомбардир сборной Франции.
Если выбрать неподходящие цифры, за ними не будет скрываться лес. Как и в этих историях за стандартными метриками не видна уникальная работа форвардов. Они в обороне отвечали за начало командного прессинга и постоянно закрывали ключевого разыгрывающего игрока из команды противника, а в атаке - уводили за собой или отвлекали защитников оппонента, чем создавали пространства для партнёров, куда те могли врываться для создания опасных атак. Именно поэтому, когда у одного из партнёров Оливье Жиру спросили о его нулевом вкладе в итоговую победу сборной, тот недоумевающе ответил, что роль форварда была огромной, что нужно смотреть на футбол глазами и головой.
P.S. Любопытно, что футболисты ради победы принесли в жертву собственные "функции", оказались в зоне собственного "локального минимума" ради глобального максимума. Так и компании должны быть готовы иногда перестать обращать внимание на какие-то обычно важные показатели, чтобы сфокусироваться на том, что играет ключевую роль прямо сейчас.
Своим сотрудникам я обычно говорю так: "Я тебе не друг. И компания тебе не друг. Ты можешь решить, что я с тобой веду себя как друг, но в действительности я лишь заинтересован в том, чтобы ты приносил на работе свой максимум, но при этом не выгорел".
Многие компании и руководители забывают последнюю часть. Сотрудники не должны выгорать. Заменить компетентного и ответственного сотрудника действительно дорого. Что хуже, выгоревший сотрудник может долгое время продолжать работать с упавшей результативностью и обнулёнными способностями решать проблемы и творчески подходить к задачам.
Люди по-разному реагируют на один и тот же стресс. Так что и выгорать в одинаковых условиях будут по-разному. Вот только из этого обычно делается вывод, что нужно брать устойчивых к стрессу людей. Нет. Чем больше требуется качеств, тем сложнее искать нужного человека.
Писатель Джонатан Малесик в "The End of Burnout" и вовсе пишет, что никакие сотрудники своими действиями не могут спасти себя от выгорания в токсичной среде - различаться будет только степень. Что главная причина выгорания - среда, а не сотрудники. И что именно руководство играет главную роль в выгорании их сотрудников. А значит, именно компания несёт в итоге ответственность за снижение производительности труда и текучку кадров.
Так что именно в компании нужно создавать адекватную рабочую атмосферу и нормально организовывать рабочие процессы. Как минимум потому что, как я уже неоднократно писал ранее, ваши ключевые сотрудники для принятия качественных решений и решения проблем должны быть максимально изолированы от стресса.
Многие компании и руководители забывают последнюю часть. Сотрудники не должны выгорать. Заменить компетентного и ответственного сотрудника действительно дорого. Что хуже, выгоревший сотрудник может долгое время продолжать работать с упавшей результативностью и обнулёнными способностями решать проблемы и творчески подходить к задачам.
Люди по-разному реагируют на один и тот же стресс. Так что и выгорать в одинаковых условиях будут по-разному. Вот только из этого обычно делается вывод, что нужно брать устойчивых к стрессу людей. Нет. Чем больше требуется качеств, тем сложнее искать нужного человека.
Писатель Джонатан Малесик в "The End of Burnout" и вовсе пишет, что никакие сотрудники своими действиями не могут спасти себя от выгорания в токсичной среде - различаться будет только степень. Что главная причина выгорания - среда, а не сотрудники. И что именно руководство играет главную роль в выгорании их сотрудников. А значит, именно компания несёт в итоге ответственность за снижение производительности труда и текучку кадров.
Так что именно в компании нужно создавать адекватную рабочую атмосферу и нормально организовывать рабочие процессы. Как минимум потому что, как я уже неоднократно писал ранее, ваши ключевые сотрудники для принятия качественных решений и решения проблем должны быть максимально изолированы от стресса.
Года 3 назад я пришёл к Яндексу с предложением сделать мобильную игру с геймплеем на 10-40 минут в день с набором простых, но связанных механик и различной прокачкой. Сделал даже описания для нескольких вариантов. В самом любимом игрок должен был собирать различных рисованных котиков (собери их все!), развивать (прокачивать) и заниматься с ними разными занятиями (тамагочи).
Обычно в таких играх активно добавляется, а то и ставится во главу угла система монетизации: покупка за реальные деньги игровых ресурсов, декорации и разных инструментов, дающих преимущества. Я же предлагал эту систему строить вокруг взаимодействия со службами Яндекса. Прокатился в такси? Заказал в Лавке? Подключил продукт в банке? Получи плюшки в игре. Основной идеей был усилить интеграцию сервисов Яндекса и кросс-продажи. Уже тогда за слово "экосистема" можно было оказаться побитым, но по сути это был один из её инструментов, на котором можно было заработать.
Я не спец в продажах. И вышел на людей, которые совсем далеки от мира игр. Мои реалистичные планы им показались совсем не интересными для объёмов Яндекса.
Почему об этом вспомнил? Недавно в Китае вышла игра Honkai Star Rail со схожей логикой: несколько слоёв добротного геймплея, система коллекционирования персонажей, монетизация не обязательна. И недавно в ней обрушилась на несколько часов система приёма платежей. Настолько активно игроки желали забросать компанию деньгами. Система просто не выдержала. При том, что предыдущая игра была крайне успешной, принесла 900 миллионов долларов разработчикам только за первые 6 месяцев, а таких проблем не возникало.
Пожалуй, надо было все предлагаемые цифры задирать раз в 10. Лучше рисовать и создавать сказки про звёздный паровозик. Как минимум, такие планы куда лучше продаются.
Обычно в таких играх активно добавляется, а то и ставится во главу угла система монетизации: покупка за реальные деньги игровых ресурсов, декорации и разных инструментов, дающих преимущества. Я же предлагал эту систему строить вокруг взаимодействия со службами Яндекса. Прокатился в такси? Заказал в Лавке? Подключил продукт в банке? Получи плюшки в игре. Основной идеей был усилить интеграцию сервисов Яндекса и кросс-продажи. Уже тогда за слово "экосистема" можно было оказаться побитым, но по сути это был один из её инструментов, на котором можно было заработать.
Я не спец в продажах. И вышел на людей, которые совсем далеки от мира игр. Мои реалистичные планы им показались совсем не интересными для объёмов Яндекса.
Почему об этом вспомнил? Недавно в Китае вышла игра Honkai Star Rail со схожей логикой: несколько слоёв добротного геймплея, система коллекционирования персонажей, монетизация не обязательна. И недавно в ней обрушилась на несколько часов система приёма платежей. Настолько активно игроки желали забросать компанию деньгами. Система просто не выдержала. При том, что предыдущая игра была крайне успешной, принесла 900 миллионов долларов разработчикам только за первые 6 месяцев, а таких проблем не возникало.
Пожалуй, надо было все предлагаемые цифры задирать раз в 10. Лучше рисовать и создавать сказки про звёздный паровозик. Как минимум, такие планы куда лучше продаются.
Предположим, мы решили купить большой телевизор во всю стену. Важное и серьёзное решение. Статьи, публикации, критические разборы перегружают и сводят с ума, пока друг не даёт рекомендации: "Самое главное: 1, 2 и 3." И у нас остаётся три телевизора неизвестных брендов. Различается только средний рейтинг - 4.0, 4.3 и 4.7. И эти рейтинги на других сайтах такие же, так что накрутка исключена.
Человек иррационален. Вопреки тому, что самое логичное - выбрать телевизор с наивысшим рейтингом, большинство выберут с рейтингом 4.3. Потому что люди отличным оценкам доверяют меньше, чем хорошим. Потому что при прочих равных покупатели ориентируются на товары с рейтингами на уровне 4.2-4.5, а всё, что выше - просто слишком хорошо, чтобы быть правдой. Именно об этом говорит исследование "Too good to be true: The role of online reviews’ features in probability to buy", когда напрямую показывает, что увеличение рейтинга товара выше 4.5 приводит к снижению вероятности продажи. А ещё, что в некоторых случаях товары с "единицей" имели такую же вероятность продаться, что и товары с "отлично".
В начале этого века из науки пропало понятие "экономический агент": когда человек воспринимается как рациональная личность, способная принимать адекватные, взвешенные и выгодные решения. На смену ему пришли множества исследований в экономике и психологии, когда люди раз за раз оказывались противоречивыми, недальновидными, а то и поступающими вразрез с собственной мотивацией.
Если люди в отношении личных и важных решений проявляют иррациональность и хаотичность, что и говорить о более специфических сферах в вопросах управления: стратегия, критические риски, платёжная дисциплина и так далее? Особенно там, где добавляются требования к принятию решений, недостатки компетенций, политика, выгорание и прочие сложности.
Человек иррационален. Вопреки тому, что самое логичное - выбрать телевизор с наивысшим рейтингом, большинство выберут с рейтингом 4.3. Потому что люди отличным оценкам доверяют меньше, чем хорошим. Потому что при прочих равных покупатели ориентируются на товары с рейтингами на уровне 4.2-4.5, а всё, что выше - просто слишком хорошо, чтобы быть правдой. Именно об этом говорит исследование "Too good to be true: The role of online reviews’ features in probability to buy", когда напрямую показывает, что увеличение рейтинга товара выше 4.5 приводит к снижению вероятности продажи. А ещё, что в некоторых случаях товары с "единицей" имели такую же вероятность продаться, что и товары с "отлично".
В начале этого века из науки пропало понятие "экономический агент": когда человек воспринимается как рациональная личность, способная принимать адекватные, взвешенные и выгодные решения. На смену ему пришли множества исследований в экономике и психологии, когда люди раз за раз оказывались противоречивыми, недальновидными, а то и поступающими вразрез с собственной мотивацией.
Если люди в отношении личных и важных решений проявляют иррациональность и хаотичность, что и говорить о более специфических сферах в вопросах управления: стратегия, критические риски, платёжная дисциплина и так далее? Особенно там, где добавляются требования к принятию решений, недостатки компетенций, политика, выгорание и прочие сложности.
Приход Луиса Герстнера в IBM на роль CEO выпал на сложное время: компания испытывала серьёзные трудности, начинала терять выручку, а прибыль стремительно скатывалась в убытки. Сразу после его вступления в должность журналист USA Today предложил Луису опубликовать его ежедневный план-график по выведении компании из кризиса. "Такой график за месяц не сделать. Мне хочется избавить ваших читателей от иллюзий, что этот великий план по выводу компании из кризиса будет представлен или хотя бы создан", - отказался СЕО IBM. Заниматься видением и стратегическим планированием он тоже отказался: "Это последнее, что сейчас требуется".
Через пару месяцев в той же USA Today вышла разгромная статья. В ней Луис Герстнер характеризовался как "явно не чудо-работник", который "ничего не делает". Газета делала упор на падении курса акций IBM на 6% и прочих негативных показателях.
Луис Герстнер не стал рисовать график. Не стал заниматься видением, рисовать пафосные планы или выступать на конференциях с презентациями. Он пошёл проверять, все ли ключевые должности заняты подходящими для этого людьми: именно эту задачу CEO IBM озвучил как главную. И достаточно ли у них возможностей и мотивации - как дополнительную. В видении Луиса Герстнера успех может быть достигнут только при наличии подходящих замотивированных сотрудников. И никак иначе.
И только после этого CEO IBM приступил к самим изменениям, благодаря которому Луиса Герстнера теперь мы знаем как "человека, который спас IBM". Но это уже другая история. Обязательно позже расскажу.
Через пару месяцев в той же USA Today вышла разгромная статья. В ней Луис Герстнер характеризовался как "явно не чудо-работник", который "ничего не делает". Газета делала упор на падении курса акций IBM на 6% и прочих негативных показателях.
Луис Герстнер не стал рисовать график. Не стал заниматься видением, рисовать пафосные планы или выступать на конференциях с презентациями. Он пошёл проверять, все ли ключевые должности заняты подходящими для этого людьми: именно эту задачу CEO IBM озвучил как главную. И достаточно ли у них возможностей и мотивации - как дополнительную. В видении Луиса Герстнера успех может быть достигнут только при наличии подходящих замотивированных сотрудников. И никак иначе.
И только после этого CEO IBM приступил к самим изменениям, благодаря которому Луиса Герстнера теперь мы знаем как "человека, который спас IBM". Но это уже другая история. Обязательно позже расскажу.
Финансовое жульничество в Эмиратах. Не кликбейт (хотя и он тоже).
Если вы сталкивались с открытием счёта в Эмиратах, видели любопытное требование: компания должна обеспечивать "депозит", конкретную сумму остатков по счёту, которая часто в несколько раз выше ваших текущих регулярных остатков.
Эмираты в последние годы - тот самый случай "about being different", работают с теми, кого избегает классический банкинг: с серым и чёрным международным бизнесом. Нет, откровенные наркотики и торговлю оружием они напрямую не возьмут. Для этого созданы специальные прокладки, чтобы осуществлять первичную очистку капитала просто и дёшево.
Чтобы не пачкаться при этом самим, банки Эмиратов прикладывают все силы, чтобы выглядеть лучше. И потому они своих клиентов просят держать на счету депозиты. В отчётности текущие остатки получаются в 4-5 раз больше обычного, что позволяет получить более высокие рейтинги. И весь схематоз в том, что в реальности эти остатки нужно держать на конец месяца. Так что если у вас хорошие средние остатки, но на конец месяца регулярно "ничего", банк придёт к вам с "просьбой". А если у вас всё наоборот: баранка весь месяц и миллион на отчётную дату, чаще всего оставит вас в покое.
Ведь чем больше денег на счету в отчётности, тем выше рейтинг, тем больше серых и чёрных клиентов Эмираты смогут к себе завести. Которые будут стараться вести себя максимально аккуратно, чтобы обеспечить себе дальнейший выход на открытие счетов в более серьёзных и требовательных странах. Обоюдный аккуратный win-win.
Если вы сталкивались с открытием счёта в Эмиратах, видели любопытное требование: компания должна обеспечивать "депозит", конкретную сумму остатков по счёту, которая часто в несколько раз выше ваших текущих регулярных остатков.
Эмираты в последние годы - тот самый случай "about being different", работают с теми, кого избегает классический банкинг: с серым и чёрным международным бизнесом. Нет, откровенные наркотики и торговлю оружием они напрямую не возьмут. Для этого созданы специальные прокладки, чтобы осуществлять первичную очистку капитала просто и дёшево.
Чтобы не пачкаться при этом самим, банки Эмиратов прикладывают все силы, чтобы выглядеть лучше. И потому они своих клиентов просят держать на счету депозиты. В отчётности текущие остатки получаются в 4-5 раз больше обычного, что позволяет получить более высокие рейтинги. И весь схематоз в том, что в реальности эти остатки нужно держать на конец месяца. Так что если у вас хорошие средние остатки, но на конец месяца регулярно "ничего", банк придёт к вам с "просьбой". А если у вас всё наоборот: баранка весь месяц и миллион на отчётную дату, чаще всего оставит вас в покое.
Ведь чем больше денег на счету в отчётности, тем выше рейтинг, тем больше серых и чёрных клиентов Эмираты смогут к себе завести. Которые будут стараться вести себя максимально аккуратно, чтобы обеспечить себе дальнейший выход на открытие счетов в более серьёзных и требовательных странах. Обоюдный аккуратный win-win.
Про группу "The Cockroaches" скорее всего вы ничего не слышали. "Тараканы" десятилетиями проводили огненные концерты, но выступали крайне редко лишь на небольших площадках. Да ещё и дата концерта определялась всего за пару дней до выступления, что не отпугивало желающих резко срываться и приезжать даже из соседних городов. Толпы на тысячи человек, чей порядок пытались охранять порой все местные копы. Дождь, снег, жара, всё равно: аншлаг, огненные концерты и дикий восторг посетителей. Найдёте ли вы "тараканов" в музыкальных чартах и топах? Найдёте.
За "Тараканами" в реальности скрывались "Rolling Stones". Британские рокеры так проводили тесты: из чего и в какой последовательности собирать концерт, когда делать паузы, чем их заполнять. Как принимает публика новые песни и новые звучания старых. Как реагирует на эксперименты. Чтобы поехать на мировое турне с готовой отработанной программой с набором вариантов, как можно улучшить и добавить, если что-то пойдёт не так.
Если даже Мик Джаггер к командой с перед стартом работы после 50 лет успешных выступлений ставит эксперименты и пробует разные варианты, может ли кто-то считать тестирование ненужным?
За "Тараканами" в реальности скрывались "Rolling Stones". Британские рокеры так проводили тесты: из чего и в какой последовательности собирать концерт, когда делать паузы, чем их заполнять. Как принимает публика новые песни и новые звучания старых. Как реагирует на эксперименты. Чтобы поехать на мировое турне с готовой отработанной программой с набором вариантов, как можно улучшить и добавить, если что-то пойдёт не так.
Если даже Мик Джаггер к командой с перед стартом работы после 50 лет успешных выступлений ставит эксперименты и пробует разные варианты, может ли кто-то считать тестирование ненужным?
Снова про выгорание. Маслач и Лейтер выделяют шесть сфер выгорания сотрудников:
🧨нагрузка по работе
🧨контроль
🧨мотивация и компенсация
🧨коллектив
🧨справедливость
🧨ценности.
Именно работодатель может в первую очередь контролировать эти сферы и определять там уровень давления. Так что если вы хотите довести сотрудника до выгорания, просто создавайте ему регулярную перегрузку в этих сферах и их сочетаниях:
🧨Заставляйте работника постоянно перерабатывать
🧨Дёргайте его в любое время дня и ночи
🧨 Создавайте в компании атмосферу стресса и постоянного кризиса
🧨Привносите политику в связанные с сотрудником решения
🧨Обманывайте его ожидания
🧨Делайте систему мотивации непрозрачной или постоянно усложняющейся
🧨Ставьте ему одновременно большое число задач или постоянно меняйте приоритеты
🧨Манипулируйте и вызывайте у сотрудника чувство вины
🧨Окружайте работника коллегами, склонными перерабатывать или заниматься политикой
и так далее.
Ведь выгоревший работник имеет самую высокую мотивацию и работоспособность. И работник на пути к выгоранию демонстрирует самую высшую эффективность и приносит наилучший результат. Это был сарказм, если что.
🧨нагрузка по работе
🧨контроль
🧨мотивация и компенсация
🧨коллектив
🧨справедливость
🧨ценности.
Именно работодатель может в первую очередь контролировать эти сферы и определять там уровень давления. Так что если вы хотите довести сотрудника до выгорания, просто создавайте ему регулярную перегрузку в этих сферах и их сочетаниях:
🧨Заставляйте работника постоянно перерабатывать
🧨Дёргайте его в любое время дня и ночи
🧨 Создавайте в компании атмосферу стресса и постоянного кризиса
🧨Привносите политику в связанные с сотрудником решения
🧨Обманывайте его ожидания
🧨Делайте систему мотивации непрозрачной или постоянно усложняющейся
🧨Ставьте ему одновременно большое число задач или постоянно меняйте приоритеты
🧨Манипулируйте и вызывайте у сотрудника чувство вины
🧨Окружайте работника коллегами, склонными перерабатывать или заниматься политикой
и так далее.
Ведь выгоревший работник имеет самую высокую мотивацию и работоспособность. И работник на пути к выгоранию демонстрирует самую высшую эффективность и приносит наилучший результат. Это был сарказм, если что.
Наше рабочее место на нас тоже влияет. Исследователи Найт и Хаслам провели ряд экспериментов, в которых 4 группы людей со схожими результатами и навыками поместили в разные условия труда.
Первую группу - просто в безжизненный обезличенный офис совсем без оформления. Вторую - с набором постеров и растений. Третью - в оформленное без учёта мнений людей помещение. Четвёртую - в комнату, где всё было организовано в соответствии с пожеланиями людей.
Первые две группы показали самые худшие результаты, а их эмоциональное состояние было максимально угнетённым. Последняя группа показала и лучшие результаты, и лучшее самочувствие.
Этот эксперимент в очередной раз показывает: если человек не может организовать своё рабочее место так, как он хочет, не может чувствовать его своим, он не сможет и работе отдаваться по полной. А если у сотрудника есть полномочия организовать своё рабочее место, то и его продуктивность и самочувствие будут выше.
Я уже выступал здесь против офисов по типу "open space": они ухудшают концентрацию сотрудников, время на вхождение в поток в них увеличивается, а коммуникации не улучшаются. Теперь стало понятно, что ещё и производительность падает. В реальности open space - просто способ для "эффективных менеджеров" почувствовать, что ситуация под их контролем. Ценой выгорания, падения продуктивности и посредственных или даже плохих результатов.
Первую группу - просто в безжизненный обезличенный офис совсем без оформления. Вторую - с набором постеров и растений. Третью - в оформленное без учёта мнений людей помещение. Четвёртую - в комнату, где всё было организовано в соответствии с пожеланиями людей.
Первые две группы показали самые худшие результаты, а их эмоциональное состояние было максимально угнетённым. Последняя группа показала и лучшие результаты, и лучшее самочувствие.
Этот эксперимент в очередной раз показывает: если человек не может организовать своё рабочее место так, как он хочет, не может чувствовать его своим, он не сможет и работе отдаваться по полной. А если у сотрудника есть полномочия организовать своё рабочее место, то и его продуктивность и самочувствие будут выше.
Я уже выступал здесь против офисов по типу "open space": они ухудшают концентрацию сотрудников, время на вхождение в поток в них увеличивается, а коммуникации не улучшаются. Теперь стало понятно, что ещё и производительность падает. В реальности open space - просто способ для "эффективных менеджеров" почувствовать, что ситуация под их контролем. Ценой выгорания, падения продуктивности и посредственных или даже плохих результатов.
22 мая 1915 года Квинтинсхилл стал местом крупнейшей железнодорожной аварии в Британии. Более 200 человек погибло из-за целого ряда ошибок всего двух диспетчеров. Следствие установило, что :
🧨у сотрудников были регулярные проблемы с дисциплиной, из-за чего пересменка происходило позже, и целый пласт работ приходилось выполнять в 2-3 раза быстрее
🧨сотрудники регулярно нарушали инструкции и пускали к себе в будку посторонних. В день катастрофы диспетчер за разговорами просто забыл часть своих обязанностей
🧨в частности, он забыл или не смог нормально сообщить на соседние станции, что он выгнал на главный путь пригородный поезд, и что прочие поезда нужно притормозить
🧨как забыл он и то, что в ближайшее время вообще будут эти другие поезда
В 6:49 утра воинский эшелон врезался в стоящий на его пути пригородный поезд. Скорость была невысока, потому многие вагоны просто сошли с рельс. Катастрофа произошла парой минут спустя, когда в эту кучу влетел скоростной поезд.
Следствие посчитало, что руководство не имело возможности нанять квалифицированных и дисциплинированных сотрудников из-за Первой Мировой войны. Предъявлять претензии за отсутствие должного обучения, контроля и инструкций на рабочем месте не стало. Просто держите в голове, что за неквалифицированными сотрудниками всегда нужен дополнительный контроль. Прочие выводы оставляю на ваше усмотрение.
🧨у сотрудников были регулярные проблемы с дисциплиной, из-за чего пересменка происходило позже, и целый пласт работ приходилось выполнять в 2-3 раза быстрее
🧨сотрудники регулярно нарушали инструкции и пускали к себе в будку посторонних. В день катастрофы диспетчер за разговорами просто забыл часть своих обязанностей
🧨в частности, он забыл или не смог нормально сообщить на соседние станции, что он выгнал на главный путь пригородный поезд, и что прочие поезда нужно притормозить
🧨как забыл он и то, что в ближайшее время вообще будут эти другие поезда
В 6:49 утра воинский эшелон врезался в стоящий на его пути пригородный поезд. Скорость была невысока, потому многие вагоны просто сошли с рельс. Катастрофа произошла парой минут спустя, когда в эту кучу влетел скоростной поезд.
Следствие посчитало, что руководство не имело возможности нанять квалифицированных и дисциплинированных сотрудников из-за Первой Мировой войны. Предъявлять претензии за отсутствие должного обучения, контроля и инструкций на рабочем месте не стало. Просто держите в голове, что за неквалифицированными сотрудниками всегда нужен дополнительный контроль. Прочие выводы оставляю на ваше усмотрение.
Фокус - всему голова. Настолько, что любой стартап, как только нащупает идею, должен сконцентрироваться на ней, сократить творческие поиски и отказаться от формата бирюзовой организации. Именно об этом говорит профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса Саер Ли в исследовании «Миф о горизонтальном стартапе» . И вот как выглядит путь успешного стартапа в моей интерпретации его работы.
🍀Наиболее успешные стартапы первоначально находятся в творческом поиске, в отсутствии выраженных лидерских установок или правил. Их цель - выработка идеи, потому вся организация должна быть способствовать этому
🍀Как только они находят рабочую идею, они сразу же отказываются от горизонтальной структуры и создают вертикаль власти: чтобы поддерживать порядок, фокусироваться на идее и не дать компании вернуться в хаос
🍀В этот момент основательно меняется роль лидера проекта: от вдохновителя и лучшего друга до руководителя и главного рулевого
🍀Одной из главных его задач становится сохранение фокуса на цели. Многие стартапы проваливаются в этот момент, когда теряют эту концентрацию, возвращаются к поискам и хаотичному бульону, запуску смежных проектов, которые конфликтуют с основным за ресурсы и время. Буквально: горизонтальная структура и множество проектов приводят к разрушительным конфликтам, нарушению координации сотрудников и высокой скорости расходования инвестиций. В конечном итоге - коммерческий провал
🍀После этого успешные стартапы не обнуляют творческие изыскания, но проводят их в близости от основной идеи: с целью уточнить, скорректировать и улучшить итоговый продукт.
Все задачи в мире - на поиск баланса. Так и здесь успешным стартапам приходится вальсировать между творчеством и следованию цели, хаотичному поиску и однозначным приказам, плоской и вертикальной структурой. Но если стартап не двигается от первых ко вторым, он проваливается.
🍀Наиболее успешные стартапы первоначально находятся в творческом поиске, в отсутствии выраженных лидерских установок или правил. Их цель - выработка идеи, потому вся организация должна быть способствовать этому
🍀Как только они находят рабочую идею, они сразу же отказываются от горизонтальной структуры и создают вертикаль власти: чтобы поддерживать порядок, фокусироваться на идее и не дать компании вернуться в хаос
🍀В этот момент основательно меняется роль лидера проекта: от вдохновителя и лучшего друга до руководителя и главного рулевого
🍀Одной из главных его задач становится сохранение фокуса на цели. Многие стартапы проваливаются в этот момент, когда теряют эту концентрацию, возвращаются к поискам и хаотичному бульону, запуску смежных проектов, которые конфликтуют с основным за ресурсы и время. Буквально: горизонтальная структура и множество проектов приводят к разрушительным конфликтам, нарушению координации сотрудников и высокой скорости расходования инвестиций. В конечном итоге - коммерческий провал
🍀После этого успешные стартапы не обнуляют творческие изыскания, но проводят их в близости от основной идеи: с целью уточнить, скорректировать и улучшить итоговый продукт.
Все задачи в мире - на поиск баланса. Так и здесь успешным стартапам приходится вальсировать между творчеством и следованию цели, хаотичному поиску и однозначным приказам, плоской и вертикальной структурой. Но если стартап не двигается от первых ко вторым, он проваливается.
Осенью 1929 года во всём СССР насчитывалось всего 31 тысяча инженеров. И по планам I пятилетки их число должно было увеличиться на 176 тысяч, которые должны были после выпуска оперативно выйти на заводы и начать решать рабочие вопросы. Во время царской России таких специалистов готовили всего 2 тысячи в год. Нерешаемая задача?
Решаемая:
✅Отказываемся от идеи универсальных инженеров и переходим к отраслевым специалистам
✅Формируем отраслевые профили и программы обучения, курируемые наркоматами
✅Урезаем программу обучения до предельно функциональной, чтобы специалист мог выходить на работу за 4 и даже 3 года
✅Добавляем программы практик и обучения прямо в ВУЗах и техникумах
✅Делим крупные политехнические ВУЗы и создаём новые, резко увеличивая и набор, и его географию
Обучение буквально выглядела таким образом: профессор давал на месяц занятии список лекций и книг, которых нужно было прочитать, на следующий день обучение было в здании другого ВЗУа, по пятницам - нужно было ездить в Тулу, а два дня в неделю - отрабатывать обучение на местном предприятии. Плюс практика и интенсивы по работе.
Система начала выпускать по 40-50 тысяч нишевых, но способных решать задачи специалистов каждый год. План подготовки кадров был выполнен.
Решаемая:
✅Отказываемся от идеи универсальных инженеров и переходим к отраслевым специалистам
✅Формируем отраслевые профили и программы обучения, курируемые наркоматами
✅Урезаем программу обучения до предельно функциональной, чтобы специалист мог выходить на работу за 4 и даже 3 года
✅Добавляем программы практик и обучения прямо в ВУЗах и техникумах
✅Делим крупные политехнические ВУЗы и создаём новые, резко увеличивая и набор, и его географию
Обучение буквально выглядела таким образом: профессор давал на месяц занятии список лекций и книг, которых нужно было прочитать, на следующий день обучение было в здании другого ВЗУа, по пятницам - нужно было ездить в Тулу, а два дня в неделю - отрабатывать обучение на местном предприятии. Плюс практика и интенсивы по работе.
Система начала выпускать по 40-50 тысяч нишевых, но способных решать задачи специалистов каждый год. План подготовки кадров был выполнен.
Поделюсь с вами своим неожиданным достижением: стал №1 в рейтинге авторов на Хабре. Крайне удачно зашло переосмысление и переработка моей прошлогодней публикации про критические риски (многие могли упустить, ссылки выложу в комментариях). Если по цифрам: 20 тысяч полных прочтений обеих частей, на что ушло более 15 тысяч человеко-часов, и более 200 новых подписчиков.
Для меня самое главное, что теперь понятен формат будущей книги: от "эффективного менеджмента" к бережливому управлению. Именно такая подача вызывает наибольший отклик, и мне нет смысла изобретать велосипед. Высмеять плохое и показать хорошее на живых примерах оказывается самым интересным.
Май выдался загруженным, так что в июне я постараюсь сделать сразу 2 публикации: про стратегическое планирование и бюджетирование плюс на Хабре же выложу доработанное переосмысление 7 экономических ошибок в управлении персоналом.
И сразу же дисклеймер. Я прямо сейчас штудирую (повторно и более детально) ГОЭЛРО и программу I пятилетки как самый лучший образчик комплексного стратегического планирования. По этой теме как раз и готовлю публикацию. Самое главное: меня не интересуют споры по поводу режимов, вопросы про коммунизм, социализм, капитализм и прочие политические истории. Я рассматриваю именно экономический феномен, который был реализован на высочайшем уровне ещё до всех репрессий, так что прошу публикацию и кейсы из СССР тоже рассматривать в качестве примеров экономических и управленческих решений, а не политических.
Для меня самое главное, что теперь понятен формат будущей книги: от "эффективного менеджмента" к бережливому управлению. Именно такая подача вызывает наибольший отклик, и мне нет смысла изобретать велосипед. Высмеять плохое и показать хорошее на живых примерах оказывается самым интересным.
Май выдался загруженным, так что в июне я постараюсь сделать сразу 2 публикации: про стратегическое планирование и бюджетирование плюс на Хабре же выложу доработанное переосмысление 7 экономических ошибок в управлении персоналом.
И сразу же дисклеймер. Я прямо сейчас штудирую (повторно и более детально) ГОЭЛРО и программу I пятилетки как самый лучший образчик комплексного стратегического планирования. По этой теме как раз и готовлю публикацию. Самое главное: меня не интересуют споры по поводу режимов, вопросы про коммунизм, социализм, капитализм и прочие политические истории. Я рассматриваю именно экономический феномен, который был реализован на высочайшем уровне ещё до всех репрессий, так что прошу публикацию и кейсы из СССР тоже рассматривать в качестве примеров экономических и управленческих решений, а не политических.
Компанию Rubbermaid журнал Fortune в 1994 году назвал самой достойной восхищения компанией Америки за свою выдающуюся инновационную деятельность. И получив призвание, она поставила себе цель усилить своё конкурентное преимущество ещё больше: выводить каждый день на прилавки новый продукт.
Столь амбициозное решение породило огромные расходы на поиск продуктов, на запуск в производство, складирование, на вывод товаров на полки. Всё это сопровождалось огромными трудностями в поиске сотрудников, в организации всё новых и новых цепочек поставок, разворачивания складов. В итоге Rubbermaid стала испытывать огромные трудности даже просто в контроле качества и соблюдении графиков поставок. Росла выручка, но расходы нарастали быстрее. Уже в начале 1996 года компания объявила о сокращении 9 заводов, сокращении выпуска 6 тысяч продуктов, провела 2 серьёзных реорганизации, но было уже поздно: в 1998 году она была выкуплена компанией Newell после падения капитализации в несколько раз.
Руководители Rubbermaid потеряли баланс и поставили слишком амбициозные цели. Решили, раз даже сам Fortune оценил их инновационный уровень выше Apple, Intel и 3M, значит, нужно достичь в этом совершенства. И тем самым пожертвовали критически важными характеристиками в пользу одной единственной. Не надо так.
P.S. Ещё один серьёзный довод в пользу тезиса: стоит руководству попасть на обложку журналов, компания скорее начинает падать, чем развиваться дальше. Мало кто проходит успешно медные трубы.
Столь амбициозное решение породило огромные расходы на поиск продуктов, на запуск в производство, складирование, на вывод товаров на полки. Всё это сопровождалось огромными трудностями в поиске сотрудников, в организации всё новых и новых цепочек поставок, разворачивания складов. В итоге Rubbermaid стала испытывать огромные трудности даже просто в контроле качества и соблюдении графиков поставок. Росла выручка, но расходы нарастали быстрее. Уже в начале 1996 года компания объявила о сокращении 9 заводов, сокращении выпуска 6 тысяч продуктов, провела 2 серьёзных реорганизации, но было уже поздно: в 1998 году она была выкуплена компанией Newell после падения капитализации в несколько раз.
Руководители Rubbermaid потеряли баланс и поставили слишком амбициозные цели. Решили, раз даже сам Fortune оценил их инновационный уровень выше Apple, Intel и 3M, значит, нужно достичь в этом совершенства. И тем самым пожертвовали критически важными характеристиками в пользу одной единственной. Не надо так.
P.S. Ещё один серьёзный довод в пользу тезиса: стоит руководству попасть на обложку журналов, компания скорее начинает падать, чем развиваться дальше. Мало кто проходит успешно медные трубы.
История провала Rubbermaid не стала бы возможной без Стэнли Голта, которой железной рукой и строгой дисциплиной и создал изначально в компании тот инновационный импульс, который вознёс её на вершины.
"Это необычайно дисциплинированная компания, все её действия отличаются исключительной основательностью", - писали аналитики.
Маркетинговые исследования рынка и изучения потребностей и быта покупателей были организованы на высочайшем уровне. Анализ продукции конкурентов и изменения в их товарных стратегиях сочетались с налаженным операционным и финансовым планированием, рентабельность изучалась совместно с региональными продажами. Сам Стэнли Голт признавал, что перебарщивает с жёсткостью и дисциплиной, называл себя "искренним тираном".
Так что если вам нужен пример отлично выстроенного механизма по методичному, основательному и последовательному завоеванию рынков, советую изучить историю Стенли Голта и Rubbermaid. К сожалению, книги посвящают только истории тирании в компании и её провала, но всё же росту посвящено несколько сотен статей. Огромное поле для изучения.
P.S. Некоторые инфоцыгане и даже ряд книг ошибочно обвиняют Голта в крахе Rubbermaid, хотя он не только не попал на обложки журналов, он вообще ушёл за 3 года до премии Fortune. Именно следующие за ним руководители нарушили тот баланс между созданием новых продуктов и их экономикой. Между возможностями и амбициями. Между хотелками и ресурсами.
"Это необычайно дисциплинированная компания, все её действия отличаются исключительной основательностью", - писали аналитики.
Маркетинговые исследования рынка и изучения потребностей и быта покупателей были организованы на высочайшем уровне. Анализ продукции конкурентов и изменения в их товарных стратегиях сочетались с налаженным операционным и финансовым планированием, рентабельность изучалась совместно с региональными продажами. Сам Стэнли Голт признавал, что перебарщивает с жёсткостью и дисциплиной, называл себя "искренним тираном".
Так что если вам нужен пример отлично выстроенного механизма по методичному, основательному и последовательному завоеванию рынков, советую изучить историю Стенли Голта и Rubbermaid. К сожалению, книги посвящают только истории тирании в компании и её провала, но всё же росту посвящено несколько сотен статей. Огромное поле для изучения.
P.S. Некоторые инфоцыгане и даже ряд книг ошибочно обвиняют Голта в крахе Rubbermaid, хотя он не только не попал на обложки журналов, он вообще ушёл за 3 года до премии Fortune. Именно следующие за ним руководители нарушили тот баланс между созданием новых продуктов и их экономикой. Между возможностями и амбициями. Между хотелками и ресурсами.