Бамбук очень быстро растёт. В среднем - до 75 сантиметров в сутки. Отдельные виды могут за 24 часа набирать даже свыше метра "роста" в пик сезона.
Вот только это рекордное "масштабирование" возникает не на пустом месте. Первое время, которое может достигать несколько лет, бамбук активно формирует корневую систему, которая легко достигает 80 сантиметров в глубину. Параллельно с этим он формирует подземные стебли с узлами, где растут будущие побеги. Чтобы потом, при достатке солнце, воды и питательных веществ буквально выстрелить ими вверх и добиться того феноменально быстрого роста. Роста, который был бы невозможен без длительной и основательной подготовки.
Впрочем, и рост быстро заканчивается, длится обычно не более пары месяцев и ограничивается способностью корневой системы гнать наверх питательные вещества.
Наглядный пример того, как внимательно стартапы и многие компании должны относиться к подготовке своей корневой системы, если хотят получить рекордные темпы роста. И что любое масштабирование имеет свои пределы естественного роста.
Вот только это рекордное "масштабирование" возникает не на пустом месте. Первое время, которое может достигать несколько лет, бамбук активно формирует корневую систему, которая легко достигает 80 сантиметров в глубину. Параллельно с этим он формирует подземные стебли с узлами, где растут будущие побеги. Чтобы потом, при достатке солнце, воды и питательных веществ буквально выстрелить ими вверх и добиться того феноменально быстрого роста. Роста, который был бы невозможен без длительной и основательной подготовки.
Впрочем, и рост быстро заканчивается, длится обычно не более пары месяцев и ограничивается способностью корневой системы гнать наверх питательные вещества.
Наглядный пример того, как внимательно стартапы и многие компании должны относиться к подготовке своей корневой системы, если хотят получить рекордные темпы роста. И что любое масштабирование имеет свои пределы естественного роста.
Месяц назад, 15 декабря, в Керченском проливе произошла экологическая катастрофа. Очередные миши переделкины залили нефтепродуктами два речных танкера и отправили их в море. И оба танкера с небольшим были повреждены, а 8 тысяч тонн нефтепродуктов оказались в море. Ситуация осложнилась тем, что на борту был топочный мазут, который плотнее обычного, потому не всплывает на поверхность, а погружается на дно. Из-за этого его практически невозможно (читайте: слишком дорого) убирать из воды, а сбор происходит в прибрежной зоне, когда топливо оказывается на пляжах.
На пляжи приехали тысячи волонтёров с благой целью спасения животных и экологию от загрязнения. Вот только следом началась целая серия локальных оптимизаций. Многие местные отели и гостиницы резко подняли цены, словно не они первыми должны быть заинтересованы в очистке пляжей от мазута. Многие аборигены так же подняли цены на свои услуги и товары, словно не им следующим летом уже придётся голодать без туристов, если проблема нефтепродуктов останется.
Так ещё и чиновники "отожгли". Сперва они на эвакуацию уже отмытых от мазута птиц они отправили находящуюся вне кондиций для эксплуатации машину. Из-за этого она сломалась, и часть птиц погибла просто по пути к центрам реабилитации. А затем чиновники решили, что содержать отмытых птиц в этих пунктах ухода за животными 2 месяца - слишком долго и дорого для бюжета, потому выпускали (и, похоже, всё ещё выпускают) на 6-й день. Вот только при очистке от мазута у пострадавших животных смывается и естественный жир, на восстановление которого и нужны эти 60 дней. Без него смертность у спасённых, но выпущенных на свободу раньше времени птиц оказывается на уровне 90% или даже выше. Так что труд тысяч добровольцев оказался не только практически безрезультатным, но и вредным для них самих же: многие надышались парами нефтепродуктов и получили отравление. Говорят даже о погибших по этой причине.
Но это ещё не вся локальная оптимизация, о которой стоит говорить. Пока в стороне осталась самое крупное её проявление. Оно называется "борьба с последствиями вместо первопричины". Чем чаще она происходит, тем реже и меньше у всех участников устранять то, что спровоцировало проблему. Чем лучше волонтёры чистят берег, тем меньше нужно привлекать техники МЧС. Чем больше человек включается в работу добровольцами, тем ниже спрос с чиновников и выше их бездействие. И тем больше наглости в их поведении, что отчётливо демонстрируется уже серией "выступлений". Чем быстрее устраняются последствия, тем больше шансов на повторение ситуации в дальнейшем.
Возникает парадоксальная ситуация, когда рост активности гражданского общества приводит к ухудшению положения этого самого гражданского общества.
На пляжи приехали тысячи волонтёров с благой целью спасения животных и экологию от загрязнения. Вот только следом началась целая серия локальных оптимизаций. Многие местные отели и гостиницы резко подняли цены, словно не они первыми должны быть заинтересованы в очистке пляжей от мазута. Многие аборигены так же подняли цены на свои услуги и товары, словно не им следующим летом уже придётся голодать без туристов, если проблема нефтепродуктов останется.
Так ещё и чиновники "отожгли". Сперва они на эвакуацию уже отмытых от мазута птиц они отправили находящуюся вне кондиций для эксплуатации машину. Из-за этого она сломалась, и часть птиц погибла просто по пути к центрам реабилитации. А затем чиновники решили, что содержать отмытых птиц в этих пунктах ухода за животными 2 месяца - слишком долго и дорого для бюжета, потому выпускали (и, похоже, всё ещё выпускают) на 6-й день. Вот только при очистке от мазута у пострадавших животных смывается и естественный жир, на восстановление которого и нужны эти 60 дней. Без него смертность у спасённых, но выпущенных на свободу раньше времени птиц оказывается на уровне 90% или даже выше. Так что труд тысяч добровольцев оказался не только практически безрезультатным, но и вредным для них самих же: многие надышались парами нефтепродуктов и получили отравление. Говорят даже о погибших по этой причине.
Но это ещё не вся локальная оптимизация, о которой стоит говорить. Пока в стороне осталась самое крупное её проявление. Оно называется "борьба с последствиями вместо первопричины". Чем чаще она происходит, тем реже и меньше у всех участников устранять то, что спровоцировало проблему. Чем лучше волонтёры чистят берег, тем меньше нужно привлекать техники МЧС. Чем больше человек включается в работу добровольцами, тем ниже спрос с чиновников и выше их бездействие. И тем больше наглости в их поведении, что отчётливо демонстрируется уже серией "выступлений". Чем быстрее устраняются последствия, тем больше шансов на повторение ситуации в дальнейшем.
Возникает парадоксальная ситуация, когда рост активности гражданского общества приводит к ухудшению положения этого самого гражданского общества.
Давайте сразу вспомним и про другой, более системный пример, когда рост гражданской активности приводит к ухудшению ситуации. Этот случай локальной оптимизации носит название "гуманитарная помощь", и она тоже в своих попытках справиться с симптомами очень часто усугубляет причины.
Например, в какой-то стране возникает сильный голод. И добровольцы начинают активно слать туда еду или хотя бы средства на неё. К этому активно подключаются различные социальные паразиты. Одни часть средств воруют, а товары - продают. Другие паразиты и вовсе ограничивают своё участие наклейками на собранную помощь. Но в итоге продукты доходят до пострадавших. Доходят и часто сильно бьют по местным производителям. Зачем покупать что-то, если каждый день несколько месяцев еду просто так бесплатно раздают. Местные производители теряют выручку и банкротятся.
А потом поток гуманитарной помощи заканчивается. Но объём производимых в стране продуктов питания уже сократился. Следом - выросли и цены. А с новым неурожаем - снова голод. И новые контейнеры с продовольствием собираются в одних странах для того, чтобы убить ещё больше производителей и усугубить проблему ещё сильней.
Например, в какой-то стране возникает сильный голод. И добровольцы начинают активно слать туда еду или хотя бы средства на неё. К этому активно подключаются различные социальные паразиты. Одни часть средств воруют, а товары - продают. Другие паразиты и вовсе ограничивают своё участие наклейками на собранную помощь. Но в итоге продукты доходят до пострадавших. Доходят и часто сильно бьют по местным производителям. Зачем покупать что-то, если каждый день несколько месяцев еду просто так бесплатно раздают. Местные производители теряют выручку и банкротятся.
А потом поток гуманитарной помощи заканчивается. Но объём производимых в стране продуктов питания уже сократился. Следом - выросли и цены. А с новым неурожаем - снова голод. И новые контейнеры с продовольствием собираются в одних странах для того, чтобы убить ещё больше производителей и усугубить проблему ещё сильней.
Сколько лет учусь на разных курсах в школе менеджмента "Стратоплан", столько лет слышу от одного из основателей Вячеслава Панкратова, что люди "без ресурса", с "разряженной батарейкой" или в перегруженном состоянии не способны полноценно осуществлять долгосрочное планирование и принимать стратегические решения.
Я каждый раз улыбаюсь с этой фразы, потому что я умею в сложный синтез-анализ даже в очень кризисном и сложном состоянии. Потому для меня долгосрочное планирование в сочетании с ёмким подробным финансовым моделированием - нормальное дело, даже в самых сложных условиях.
И хотя я обычно имею наглость спорить с любым сомнительным и кажущимся мне неверным тезисом, я ни разу себе не позволил эту фразу прокомментировать или поставить её под сомнение. Потому что весь мой жизненный опыт, карьера, решения и обучение вели меня к тому, что я занимался детальным экономическим анализом, поиском самых разных корреляций и сложным синтезом значительную часть своей карьеры. И очень часто это было в сложных условиях. Потому у меня это умение оценивать долгосрочные перспективы или заниматься стратегическим планированием буквально вшито в харды. Но это только мой уникальный опыт, а у абсолютного большинства людей и даже директоров его нет.
Потому у этого абсолютного большинства нет привычки, опыта и возможности думать о долгосрочной перспективе, когда они не в ресурсе. Потому-то в абсолютном большинстве компаний, где директора трудятся по 55-65 и более часов, и возникают такие значительные трудности с планированием и принятием долгосрочных решений хотя бы на несколько месяцев, а тем более - на год и более. Я готовлю вам подборку исследований о влиянии этой порочной практики на самих директоров в разных аспектах, там получаются такие цифры, который описываются фразой "гуманитарный кризис."
И потому в качестве старта для выхода из этого кризиса переработок таким компаниям неплохо бы заполучить себе в команду топ-менеджеров хотя бы одного человека, кто может заниматься такими долгосрочными решениями "по умолчанию" даже в самых сложных обстоятельствах. А затем - обязательно научиться его слушать и доверять. И то, и другое сложно. Но и то, и другое - жизненно необходимо, если компании не хотят бегать по кругу в ожидании своего окончательного падения.
Я каждый раз улыбаюсь с этой фразы, потому что я умею в сложный синтез-анализ даже в очень кризисном и сложном состоянии. Потому для меня долгосрочное планирование в сочетании с ёмким подробным финансовым моделированием - нормальное дело, даже в самых сложных условиях.
И хотя я обычно имею наглость спорить с любым сомнительным и кажущимся мне неверным тезисом, я ни разу себе не позволил эту фразу прокомментировать или поставить её под сомнение. Потому что весь мой жизненный опыт, карьера, решения и обучение вели меня к тому, что я занимался детальным экономическим анализом, поиском самых разных корреляций и сложным синтезом значительную часть своей карьеры. И очень часто это было в сложных условиях. Потому у меня это умение оценивать долгосрочные перспективы или заниматься стратегическим планированием буквально вшито в харды. Но это только мой уникальный опыт, а у абсолютного большинства людей и даже директоров его нет.
Потому у этого абсолютного большинства нет привычки, опыта и возможности думать о долгосрочной перспективе, когда они не в ресурсе. Потому-то в абсолютном большинстве компаний, где директора трудятся по 55-65 и более часов, и возникают такие значительные трудности с планированием и принятием долгосрочных решений хотя бы на несколько месяцев, а тем более - на год и более. Я готовлю вам подборку исследований о влиянии этой порочной практики на самих директоров в разных аспектах, там получаются такие цифры, который описываются фразой "гуманитарный кризис."
И потому в качестве старта для выхода из этого кризиса переработок таким компаниям неплохо бы заполучить себе в команду топ-менеджеров хотя бы одного человека, кто может заниматься такими долгосрочными решениями "по умолчанию" даже в самых сложных обстоятельствах. А затем - обязательно научиться его слушать и доверять. И то, и другое сложно. Но и то, и другое - жизненно необходимо, если компании не хотят бегать по кругу в ожидании своего окончательного падения.
Переработки всего за 3-4 недели приводят к падению производительности труда, росту числа ошибок, ухудшению качества решений. В долгосрочной перспективе - к болезням, выгоранию и ментальным расстройствам. Когда перерабатывают директора, это быстро приводит к проблемам. Просто потому, что умение мыслить стратегически - это не просто редкий навык, так он ещё и почти ни у кого не работает в режиме избыточного и постоянного стресса.
Привожу предварительный вариант схемы, как это всё взаимосвязано. Так же прикладываю доработанную схему про то, как распространение переработок на всю компанию влияет на неё и создаёт новые проблемы. Плюс, эта же схема в упрощённом варианте (мне сказали, что мои схемы очень сложные).
В итоге это будет статья, где все ключевые связи и большинство циклов объясню. А пока мне нужна обратная связь: что забыл или упустил.
Там же будут добавлены на единой схеме или описаны связи между тремя схемами (будет ещё одна, про изменения).
Привожу предварительный вариант схемы, как это всё взаимосвязано. Так же прикладываю доработанную схему про то, как распространение переработок на всю компанию влияет на неё и создаёт новые проблемы. Плюс, эта же схема в упрощённом варианте (мне сказали, что мои схемы очень сложные).
В итоге это будет статья, где все ключевые связи и большинство циклов объясню. А пока мне нужна обратная связь: что забыл или упустил.
Там же будут добавлены на единой схеме или описаны связи между тремя схемами (будет ещё одна, про изменения).
Про лояльность с точки зрения финансов. Очень всё просто.
Есть первая точка. "Текущие взаимоотношения". Клиент - компания, сотрудник - работодатель, заказчик - исполнитель.
И есть 2 других точки.
При изменении финансовых условий (цена, выгодность, прибыль, маржа, зарплата) в точке "Конец безусловной лояльности" один из участников сделки начнёт задумываться о том, чтобы сменить своего партнёра.
И по мере того, как предлагаемые условия для него будут улучшаться, он дойдёт до точки "Конец лояльности", когда он сменит своего контрагента без единого сомнения.
И в такой системе координат лояльность будет определяться тем, насколько текущие условия далеки от этих двух точек.
Представьте, у вас есть 2 работника. Первый оказывается в условиях такого типичного садистского менеджмента с дурным начальником, бредовой работой, микроменеджментом, дурацкими условиями труда и так далее. И пусть для него зарплата как раз на отсечке "Конец лояльности", то есть, человек готов уйти на ту же зарплату в любую компанию мгновенно. И чтобы его удержать, компании придётся повышать сотруднику зарплату.
А другой сотрудник при той же зарплате находится в условиях бережливого управления людьми. С внятным и эмпатичным руководителем, отличной организацией, позитивными и квалифицированными коллегами, хорошими условиями труда и так далее. Так исследования показывают, что для этого сотрудника "Конец лояльности" может превышать его текущую зарплату на 50%, 250% и даже 500% и более в зависимости от самых разных факторов, отраслей и нюансов. То есть, чтобы такого человека "выкупила" другая компания, ей нужно предложить рост зарплаты в 1.5 и более раз. В таком случае не только удержание сотрудника оказывается очень дёшево, так ещё и сам сотрудник при такой организации демонстрирует производительность выше, чем у первого.
С клиентами, партнёрами, супругами и прочими отношениями с лояльностью примерно та же логика.
Есть первая точка. "Текущие взаимоотношения". Клиент - компания, сотрудник - работодатель, заказчик - исполнитель.
И есть 2 других точки.
При изменении финансовых условий (цена, выгодность, прибыль, маржа, зарплата) в точке "Конец безусловной лояльности" один из участников сделки начнёт задумываться о том, чтобы сменить своего партнёра.
И по мере того, как предлагаемые условия для него будут улучшаться, он дойдёт до точки "Конец лояльности", когда он сменит своего контрагента без единого сомнения.
И в такой системе координат лояльность будет определяться тем, насколько текущие условия далеки от этих двух точек.
Представьте, у вас есть 2 работника. Первый оказывается в условиях такого типичного садистского менеджмента с дурным начальником, бредовой работой, микроменеджментом, дурацкими условиями труда и так далее. И пусть для него зарплата как раз на отсечке "Конец лояльности", то есть, человек готов уйти на ту же зарплату в любую компанию мгновенно. И чтобы его удержать, компании придётся повышать сотруднику зарплату.
А другой сотрудник при той же зарплате находится в условиях бережливого управления людьми. С внятным и эмпатичным руководителем, отличной организацией, позитивными и квалифицированными коллегами, хорошими условиями труда и так далее. Так исследования показывают, что для этого сотрудника "Конец лояльности" может превышать его текущую зарплату на 50%, 250% и даже 500% и более в зависимости от самых разных факторов, отраслей и нюансов. То есть, чтобы такого человека "выкупила" другая компания, ей нужно предложить рост зарплаты в 1.5 и более раз. В таком случае не только удержание сотрудника оказывается очень дёшево, так ещё и сам сотрудник при такой организации демонстрирует производительность выше, чем у первого.
С клиентами, партнёрами, супругами и прочими отношениями с лояльностью примерно та же логика.
Самое время вспомнить Отто фон Бисмарка. Бывшему канцлеру Германского Рейха один горе-писатель присвоил такие слова: "Чиновники — это трутни, пишущие законы, по которым человеку не прожить. Почему у министров жалованье постоянно и независимо от того, хорошо или дурно живётся населению Пруссии? Вот если бы квота жалованья бюрократов колебалась вверх-вниз в зависимости от уровня жизни народа, тогда бы эти дураки меньше писали законов, а больше бы думали…"
Фраза любопытная, вот только ни в одном историческом документе такой фразы нет. Но есть полностью противоречащее этому высказывание в адрес Германа Вагнера 30 июня 1850 года: "Если мы будем иметь плохие законы, но хороших, ответственных чиновников, то у нас есть шанс все же управляться хорошо. Если же у нас будут плохие чиновники - нам не помогут и самые лучшие законы".
Это же утверждение выдающегося немецкого деятеля стоит переформулировать несколько иначе. Если компания будет иметь плохую организацию, но хороших, умных и исполнительных сотрудников, у неё есть шансы на успех. Но с плохими сотрудниками не поможет никакая организация.
И потому подбор подходящих сотрудников, в том числе в топ-менеджмент, это важнейшая функция собственника и генерального директора. И одна из важнейших задач в управлении, вообще.
Фраза любопытная, вот только ни в одном историческом документе такой фразы нет. Но есть полностью противоречащее этому высказывание в адрес Германа Вагнера 30 июня 1850 года: "Если мы будем иметь плохие законы, но хороших, ответственных чиновников, то у нас есть шанс все же управляться хорошо. Если же у нас будут плохие чиновники - нам не помогут и самые лучшие законы".
Это же утверждение выдающегося немецкого деятеля стоит переформулировать несколько иначе. Если компания будет иметь плохую организацию, но хороших, умных и исполнительных сотрудников, у неё есть шансы на успех. Но с плохими сотрудниками не поможет никакая организация.
И потому подбор подходящих сотрудников, в том числе в топ-менеджмент, это важнейшая функция собственника и генерального директора. И одна из важнейших задач в управлении, вообще.
Если вы возьмёте классические учебники по менеджменту, то в них вопросы руководства или лидерства чаще всего оказываются где-то во второй половине. Сперва уделяют место стратегии, планированию, организации и прочему.
Собственно, так я и планировал выстраивать свою книгу "Бережливое управление" изначально. К тому же, что я мог добавить по этой теме нового, кроме рассказов, кейсов и баек. Прошлой весной, когда я сформировал и начал публиковать идеи человекоцентричности с позиции бережливого управления людьми, очень быстро понял, что нашёл то, что можно назвать "game changer": принципиально может поменять управление в компаниях, причём очень быстро и по сравнению с остальными идеями - практически без инвестиций. Плюс, я нашёл для себя опыт Джека Уэлча в General Electric и Луиса Герстнера в IBM, которые подбором команды и предоставлением им прав и ответственности занимались одновременно.
Другой классический автор в области "управления изменениями" Джон Коттер ("Leading Change: Why Transformation Efforts Fail") и вовсе создание команды реформаторов ставит сразу после осознания важности перемен и до видения со стратегией. То есть, мы сперва подбираем команду, а затем уже с её учётом определяем, куда и как мы движемся.
И это очень логично, на самом деле. Хорошие изменения, прорывы и крутые кейсы в книжках по менеджменту рождаются именно на стыке грамотных людей и хороших целей. И с крутыми сотрудниками можно поначалу даже провалиться в воплощении планов, а потом выбраться. А вот с плохими сотрудниками даже самый выдающийся план реализовать практически нереально. Всё, как говорил Отто фон Бисмарк.
Впрочем, даже с очень квалифицированными и выдающимися, но перегруженными до предела сотрудниками в условиях избыточного стресса шансов на какие-то хорошие изменения тоже немного.
Собственно, так я и планировал выстраивать свою книгу "Бережливое управление" изначально. К тому же, что я мог добавить по этой теме нового, кроме рассказов, кейсов и баек. Прошлой весной, когда я сформировал и начал публиковать идеи человекоцентричности с позиции бережливого управления людьми, очень быстро понял, что нашёл то, что можно назвать "game changer": принципиально может поменять управление в компаниях, причём очень быстро и по сравнению с остальными идеями - практически без инвестиций. Плюс, я нашёл для себя опыт Джека Уэлча в General Electric и Луиса Герстнера в IBM, которые подбором команды и предоставлением им прав и ответственности занимались одновременно.
Другой классический автор в области "управления изменениями" Джон Коттер ("Leading Change: Why Transformation Efforts Fail") и вовсе создание команды реформаторов ставит сразу после осознания важности перемен и до видения со стратегией. То есть, мы сперва подбираем команду, а затем уже с её учётом определяем, куда и как мы движемся.
И это очень логично, на самом деле. Хорошие изменения, прорывы и крутые кейсы в книжках по менеджменту рождаются именно на стыке грамотных людей и хороших целей. И с крутыми сотрудниками можно поначалу даже провалиться в воплощении планов, а потом выбраться. А вот с плохими сотрудниками даже самый выдающийся план реализовать практически нереально. Всё, как говорил Отто фон Бисмарк.
Впрочем, даже с очень квалифицированными и выдающимися, но перегруженными до предела сотрудниками в условиях избыточного стресса шансов на какие-то хорошие изменения тоже немного.
🧨70% топ-менеджеров хотят, чтобы вместо них решения принимали роботы.
Если вы задавались вопросом, чем грозят регулярные избыточные переработки директоров, вот вам один из ключевых ответов. Топ-менеджеры буквально готовы сбросить с себя самую главную задачу, потому что они перезагружены и не способны её выполнять.
Именно это говорит исследование "How Data Overload Creates Decision Distress" от компании Oracle 2023 года. Было опрошено 14 тысяч принимающих решения на регулярной основе человек из 17 разных стран. И держите в голове, что в исследованиях мы обычно рассказываем о себе в более позитивном ключе, чем если бы говорили правду.
В исследовании есть много крайне любопытных цифр, например:
🧨86% жалуются на избыток информации, что сильно усложняет принятие решений в работе и личной жизни. 78% говорят, что информация их буквально бомбардирует со всех сторон. 70% заявляют о том, что они вообще перестали принимать решения из-за этого. Главная или одна из ключевых задач директоров, говорите?
🧨34% откладывают принятия решения до последнего, а ещё 29% - прибегают к "интуиции", тарологам и прочим шарлатанским техникам
🧨85% заявляют о негативном влиянии этой перегрузки на их качество жизни: тревожность, лишние переживания, потеря уверенности в себе, различные иррациональные и нелогичные поступки, паралич решений
🧨Из-за этой перегрузки в работе и информации 24% директоров признаются, что большая часть их решений - иррациональна
🧨Ситуация только ухудшается, причём очень быстро. За 3 года с 2020 по 2022 число ежедневных решений увеличилось в 10 раз для 74% директоров. Понятно, что это субъективная оценка, мы можем не замечать, как делаем первые 50 решений в день, но каждые следующие 10 нам даются сложней и сложней
🧨93% директоров уже изменили подход к принятию решений, вот только им это, очевидно, не помогает.
Oracle и всякие консультанты сразу понесли эту статистику под соусом: "Учитесь работать с информацией, вот вам наше ПО и курсы за сто триллионов долларов каждый, со скидкой дешевле". Вот только не сработает, ибо это борьба со следствием
Потому что первопричина - значительные переработки, уничтожающие любую производительность, возможность принимать рациональные решения и своевременно реагировать на изменения.
И это - не единственная статистика, которая это подтверждает. Будет ещё.
Если вы задавались вопросом, чем грозят регулярные избыточные переработки директоров, вот вам один из ключевых ответов. Топ-менеджеры буквально готовы сбросить с себя самую главную задачу, потому что они перезагружены и не способны её выполнять.
Именно это говорит исследование "How Data Overload Creates Decision Distress" от компании Oracle 2023 года. Было опрошено 14 тысяч принимающих решения на регулярной основе человек из 17 разных стран. И держите в голове, что в исследованиях мы обычно рассказываем о себе в более позитивном ключе, чем если бы говорили правду.
В исследовании есть много крайне любопытных цифр, например:
🧨86% жалуются на избыток информации, что сильно усложняет принятие решений в работе и личной жизни. 78% говорят, что информация их буквально бомбардирует со всех сторон. 70% заявляют о том, что они вообще перестали принимать решения из-за этого. Главная или одна из ключевых задач директоров, говорите?
🧨34% откладывают принятия решения до последнего, а ещё 29% - прибегают к "интуиции", тарологам и прочим шарлатанским техникам
🧨85% заявляют о негативном влиянии этой перегрузки на их качество жизни: тревожность, лишние переживания, потеря уверенности в себе, различные иррациональные и нелогичные поступки, паралич решений
🧨Из-за этой перегрузки в работе и информации 24% директоров признаются, что большая часть их решений - иррациональна
🧨Ситуация только ухудшается, причём очень быстро. За 3 года с 2020 по 2022 число ежедневных решений увеличилось в 10 раз для 74% директоров. Понятно, что это субъективная оценка, мы можем не замечать, как делаем первые 50 решений в день, но каждые следующие 10 нам даются сложней и сложней
🧨93% директоров уже изменили подход к принятию решений, вот только им это, очевидно, не помогает.
Oracle и всякие консультанты сразу понесли эту статистику под соусом: "Учитесь работать с информацией, вот вам наше ПО и курсы за сто триллионов долларов каждый, со скидкой дешевле". Вот только не сработает, ибо это борьба со следствием
Потому что первопричина - значительные переработки, уничтожающие любую производительность, возможность принимать рациональные решения и своевременно реагировать на изменения.
И это - не единственная статистика, которая это подтверждает. Будет ещё.
Самым прямым следствием переработок для директоров является проблема усталости принятия решений, в мире бизнес-литературы и исследований это называется "decision fatigue". Выражение исторически связано с ситуацией, когда у клиента слишком большой выбор, потому он не выбирает ничего. Нам же должно быть очень важно, что первые исследования усталости в от принятия решений в работе разбирали этот вопрос в условиях отсутствия переработок. И всё равно его находили.
Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей.
Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда - 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва!
Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил.
Или, например, "Quantifying the cost ofdecision fatigue" 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике - падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью - свыше 10% избыточных отказов.
А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с "утренней продуктивностью"?
P.S. Вы можете не верить, что переработки директоров - первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем - и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует.
Например, ещё в 2011 году исследователи Джонатан Левав из Колумбийского Университета и Шай Данцигер из Университета Бен-Гуриона изучили 1112 приговора от 8 весьма опытных судей за 50 дней работы. Специфика каждый раз была разная, но на рассмотрении был вопрос об освобождении подсудимого под залог. Куча разных дел, нюансов и много разных статей.
Аналитики выявили главный фактор, который значительно влиял на решение о залоге. Самая высокая вероятность была в первый час после возвращения судьи с завтрака или обеда - 65%. Прямо перед перерывом на обед она снижалась практически до нуля. Ничто больше не влияло на судей так, как сытость их желудка. И эти люди работали по 7 часов в день, в которые входили 2 перерыва!
Примерно про это же говорят и другие исследования, которые прямо говорят, что для успешного прохождения собеседований нужно встречаться утром, когда оба человека свежие и полны сил.
Или, например, "Quantifying the cost ofdecision fatigue" 2021 года прямо говорит, что банковские аналитики, в чьи задачи входит принятие решений об одобрении или отклонении заявок на получение кредитов, начинают меньше вникать в дела и чаще отказывать примерно в той же логике - падение к обеду, рост после него и снова снижение ближе к вечеру. Итоговая разница с утренней продуктивностью - свыше 10% избыточных отказов.
А теперь погрузите в эту историю топ-менеджеров. Которые значительно перерабатывают каждый день. Которые должны принимать сложные решения, влияющие на них непосредственно. Которые через день должны принимать знаковые решения. Которые не могут уйти на выходные просто так, потому что у них в бэклоге может висеть сразу набор задач. Какая у них будет разница с "утренней продуктивностью"?
P.S. Вы можете не верить, что переработки директоров - первопричина всех проблем. Вы можете считать, что в основе лежит что угодно другое. Самое главное здесь и сейчас в том, что устранение вот этих переработок директоров в первую очередь, а затем - и всех остальных сотрудников является стартовой и самой главной точкой входа для разрешения многих проблем в бизнесе. Пока директора перерабатывают, у компании нет шансов на успех. Впрочем, пока почти все перерабатывают, скорого провала эта практика тоже не гарантирует.
Поговорим о новогодних обещаниях. Кто из вас поставил себе цели на этот год? Кто-то решил выучить язык? Похудеть? Бросить курить? Заняться спортом? Многие ли уже купили себе абонемент и даже приступили к тренировкам?
Про новогодние обещания отлично высказался Оскар Уайлд: "Это чеки, которые люди выписывают на банк, где у них нет текущего счета". Увы, статистика на стороне ирландского поэта.
Фитнес-приложение Strava ещё в 2020 году выложило, что 19 января - "Quitter's day". День, когда 80% людей, решивших заняться спортом в новом году, бросают это делать. Приложение Foursquare годом ранее озвучило, что пик походов в спортзал в январе сменяется на пик посещений заведений фаст-фуда. Впрочем, задолго до этого, ещё в 1988 году исследование "The resolution solution" выявило, что 23% обещаний заниматься спортом заканчивается через неделю, за месяц цифра вырастает до 45%, за полгода - до 60%.
Такому поведению есть много разных причин:
🧨Конфетка сейчас оказывается важнее, чем здоровая фигура потом
🧨Мы склонны верить, что догоним отставание, что весь год впереди
🧨Верим в понедельники
🧨60% людей просто обещают, а не ставят конкретные цели
🧨Ставим цели на эмоциях, а не с трезвой головой
🧨Не видим будущих выгод, если нам и сейчас неплохо
🧨Не имеем плана В, С
🧨Не имеем промежуточных точек оценки достижения цели
🧨Большое обещание трудно выполнить
🧨Переоцениваем свою способность выполнить задачу и недооцениваем сложность на пути к ней.
Я два года подряд на Новый год на 4 недели ездил в отпуск. Отели, 5 звёзд, всё включено, еда и алкоголь 24/7. Но при этом оба раза я за это время худел. Непринципиально, всего на 3-4 килограмма, но худел. Потому что оба раза мне в этом помогали две вещи:
🍀Режим. Очень хорошая и нужная вещь для достижения цели. Да, еда доступна 24/7, но нужная и полезная - в строго определённые рамки. И потому сон, отдых и активности приходится вписывать в них. Чтобы не уходить на 5-часовую прогулку или долгий заплыв с набитым животом и уставшим
🍀Дисциплина. Вторая критически важная составляющая. Когда что-то болит, усталость, лень, погода не самая хорошая, но надо брать и идти.
Потому-то намного важней будет не постановка целей на год, а выработка режима и дисциплины в первые месяцы, чтобы нужное поведение вошло в привычку. Чтобы уже через несколько месяцев поправить или даже уточнить режим и довести определённые действия до обязательных и регулярных ритуалов, ведущих нас к нужной цели.
Нюанс всей ситуации в том, что корпоративные планы на год во многих случаях очень похожи на новогодние обещания. С теми же самыми причинами, почему они оторваны от реальности и не воплощаются в жизнь. С такой же нехваткой режима и дисциплины к их реализации.
Ну, что? Кто позавчера уже начал праздновать Quitter's day?
Про новогодние обещания отлично высказался Оскар Уайлд: "Это чеки, которые люди выписывают на банк, где у них нет текущего счета". Увы, статистика на стороне ирландского поэта.
Фитнес-приложение Strava ещё в 2020 году выложило, что 19 января - "Quitter's day". День, когда 80% людей, решивших заняться спортом в новом году, бросают это делать. Приложение Foursquare годом ранее озвучило, что пик походов в спортзал в январе сменяется на пик посещений заведений фаст-фуда. Впрочем, задолго до этого, ещё в 1988 году исследование "The resolution solution" выявило, что 23% обещаний заниматься спортом заканчивается через неделю, за месяц цифра вырастает до 45%, за полгода - до 60%.
Такому поведению есть много разных причин:
🧨Конфетка сейчас оказывается важнее, чем здоровая фигура потом
🧨Мы склонны верить, что догоним отставание, что весь год впереди
🧨Верим в понедельники
🧨60% людей просто обещают, а не ставят конкретные цели
🧨Ставим цели на эмоциях, а не с трезвой головой
🧨Не видим будущих выгод, если нам и сейчас неплохо
🧨Не имеем плана В, С
🧨Не имеем промежуточных точек оценки достижения цели
🧨Большое обещание трудно выполнить
🧨Переоцениваем свою способность выполнить задачу и недооцениваем сложность на пути к ней.
Я два года подряд на Новый год на 4 недели ездил в отпуск. Отели, 5 звёзд, всё включено, еда и алкоголь 24/7. Но при этом оба раза я за это время худел. Непринципиально, всего на 3-4 килограмма, но худел. Потому что оба раза мне в этом помогали две вещи:
🍀Режим. Очень хорошая и нужная вещь для достижения цели. Да, еда доступна 24/7, но нужная и полезная - в строго определённые рамки. И потому сон, отдых и активности приходится вписывать в них. Чтобы не уходить на 5-часовую прогулку или долгий заплыв с набитым животом и уставшим
🍀Дисциплина. Вторая критически важная составляющая. Когда что-то болит, усталость, лень, погода не самая хорошая, но надо брать и идти.
Потому-то намного важней будет не постановка целей на год, а выработка режима и дисциплины в первые месяцы, чтобы нужное поведение вошло в привычку. Чтобы уже через несколько месяцев поправить или даже уточнить режим и довести определённые действия до обязательных и регулярных ритуалов, ведущих нас к нужной цели.
Нюанс всей ситуации в том, что корпоративные планы на год во многих случаях очень похожи на новогодние обещания. С теми же самыми причинами, почему они оторваны от реальности и не воплощаются в жизнь. С такой же нехваткой режима и дисциплины к их реализации.
Ну, что? Кто позавчера уже начал праздновать Quitter's day?
При описании подхода к формированию стратегии с помощью разбора негативного опыта компании Boeing я сперва отталкивался от правила "Стратегия - умение сказать "нет". Но в конце, когда я дошёл до пункта "Стратегия - умение сказать "нет" самому себе", я стал использовать другое слово: "дисциплина". Это даже в тексте можно проследить.
Потому что умением можно пользоваться, а можно и не включать. Потому что мотивация сегодня есть, а завтра - нет. И потому дисциплина, как вшитые в систему ценностей и норм правила поведения, становится намного важней. Потому что именно дисциплина заставляет тебя делать то, что делать не хочешь прямо сейчас: заниматься спортом, вести тележку, придерживаться режима или соблюдать стратегию и не отвлекаться на сторонние активности, пусть бы даже и вкусные или эффектные, но мешающие. И в итоговом "резюме" статьи я именно использую слово "дисциплина", когда перечисляю, что компания должна отказывать себе в работе с чужими клиентами, поставщиками, сотрудниками и так далее.
И нюанс в том, что в компаниях очень много говорят про стимулирование и мотивацию. Но практически никто не говорит про дисциплину. Точнее, про создание таких правил и условий, когда следование определённой логике или желаемым решениям будет поощряться и поддерживаться самой системой, культурой, коллективом и процессами.
Потому что мотивация быстро проходит, а дисциплина работает долго.
Потому что умением можно пользоваться, а можно и не включать. Потому что мотивация сегодня есть, а завтра - нет. И потому дисциплина, как вшитые в систему ценностей и норм правила поведения, становится намного важней. Потому что именно дисциплина заставляет тебя делать то, что делать не хочешь прямо сейчас: заниматься спортом, вести тележку, придерживаться режима или соблюдать стратегию и не отвлекаться на сторонние активности, пусть бы даже и вкусные или эффектные, но мешающие. И в итоговом "резюме" статьи я именно использую слово "дисциплина", когда перечисляю, что компания должна отказывать себе в работе с чужими клиентами, поставщиками, сотрудниками и так далее.
И нюанс в том, что в компаниях очень много говорят про стимулирование и мотивацию. Но практически никто не говорит про дисциплину. Точнее, про создание таких правил и условий, когда следование определённой логике или желаемым решениям будет поощряться и поддерживаться самой системой, культурой, коллективом и процессами.
Потому что мотивация быстро проходит, а дисциплина работает долго.
Основательница стартапа AllHere Education, чьей целью стала разработка ИИ-продуктов для школ США, Джоанна Смит-Гриффин осенью 2024 года была обвинена в мошенничестве на федеральном уровне и арестована. Помимо растраты 600 тысяч долларов из привлечённых средств на личные нужды ей инкриминируют обман при работе с инвесторами.
Самый большой криминал - заявления, что в 2020 году выручка AllHere Education составила около 3,7 миллиона долларов, хотя в реальности она была всего 11 тысяч долларов. И хотя в русскоязычном сегменте вы можете найти описание про прибыль, речь шла именно про выручку (revenue). 11 тысяч и 3.7 миллиона - слишком огромная разница, чтобы её нельзя было выявить простейшим и крайне базовым аудитом.
Вот только 2021 год был для венчурного рынка крайне хайповым сам по себе. На это наложилась идея стартапа работать с ИИ. Хайп в квадрате дал стартапу 8 миллионов долларов вложений от 9 разных инвесторов. И никто даже не догадался провести тот самый базовый аудит. Впрочем, если вы следили за историями провалов стартапов, в том числе о тех, что я уже рассказывал ранее, вы знаете, что это больше похоже на системную фичу, а не баг.
P.S. Пора создавать собственный стартап имени себя как AGI. И я в этом буду даже намного меньше врать, чем многие из ныне существующих стартапов. Потому что прямо сейчас на хайпе, когда у венчурных инвесторов капитал прожигает карман, они готовы бросаться деньгами в любой стартап. Даже без внятного аудита.
Самый большой криминал - заявления, что в 2020 году выручка AllHere Education составила около 3,7 миллиона долларов, хотя в реальности она была всего 11 тысяч долларов. И хотя в русскоязычном сегменте вы можете найти описание про прибыль, речь шла именно про выручку (revenue). 11 тысяч и 3.7 миллиона - слишком огромная разница, чтобы её нельзя было выявить простейшим и крайне базовым аудитом.
Вот только 2021 год был для венчурного рынка крайне хайповым сам по себе. На это наложилась идея стартапа работать с ИИ. Хайп в квадрате дал стартапу 8 миллионов долларов вложений от 9 разных инвесторов. И никто даже не догадался провести тот самый базовый аудит. Впрочем, если вы следили за историями провалов стартапов, в том числе о тех, что я уже рассказывал ранее, вы знаете, что это больше похоже на системную фичу, а не баг.
P.S. Пора создавать собственный стартап имени себя как AGI. И я в этом буду даже намного меньше врать, чем многие из ныне существующих стартапов. Потому что прямо сейчас на хайпе, когда у венчурных инвесторов капитал прожигает карман, они готовы бросаться деньгами в любой стартап. Даже без внятного аудита.
Иногда бывают такие большие исследования, когда разбирается весьма отстранённая сфера, не самая подходящая для моего канала, но очень много перекликающихся тезисов. Так получилось с вышедшей в 1993 году "The Role of Deliberate Practice in the Acquisition of Expert Performance" на 44 страницы. В исследовании происходит сравнение лучших скрипачей с остальными группами менее успешных. Как они проходят свой путь за минимум 10 лет, чем при этом отличаются. И, конечно, находится подтверждение, что лучшие скрипачи дольше, внимательней и даже структурно иначе тренируются. Но не только.
Лучшие скрипачи ещё и больше спят. Ночью среднем по 8,6 часов каждый день. Просто хорошие скрипачи предаются снам всего по 7,8 часов в день. А ещё на пути к Олимпу лучшие музыканты периодически давали себе поспать днём, за неделю в среднем выходило ещё почти 3 часа, итого в среднем в сутки получалось по 9 часов на сон. Разница между лучшими и обычными профессионалами получается значительная и очень показательная.
Чем лучше и серьёзней мы работаем каждый день, тем больше нам надо отдыхать. Только такой путь у тех, кто хочет стать лучшим в своей сфере.
А вы собираетесь достаточно спать и отдыхать в этом году?
P.S. К слову. Лучшие скрипачи отличались не только тем, что они больше тренировались и дольше спали. Они ещё и на второстепенные детали тратили в разы меньше времени. Это то, что называется необходимым пренебрежением к второстепенному для фокуса на главное. Одна из основ любой внятной стратегии.
Лучшие скрипачи ещё и больше спят. Ночью среднем по 8,6 часов каждый день. Просто хорошие скрипачи предаются снам всего по 7,8 часов в день. А ещё на пути к Олимпу лучшие музыканты периодически давали себе поспать днём, за неделю в среднем выходило ещё почти 3 часа, итого в среднем в сутки получалось по 9 часов на сон. Разница между лучшими и обычными профессионалами получается значительная и очень показательная.
Чем лучше и серьёзней мы работаем каждый день, тем больше нам надо отдыхать. Только такой путь у тех, кто хочет стать лучшим в своей сфере.
А вы собираетесь достаточно спать и отдыхать в этом году?
P.S. К слову. Лучшие скрипачи отличались не только тем, что они больше тренировались и дольше спали. Они ещё и на второстепенные детали тратили в разы меньше времени. Это то, что называется необходимым пренебрежением к второстепенному для фокуса на главное. Одна из основ любой внятной стратегии.
Половина людей спят меньше 7 часов. Дефицит сна характерен для 55% рядовых сотрудников и 32% директоров. И люди так живут годами. Об этом говорит исследование "The C-suite's role in well-being" Deloitte 2022 года.
Почему это вредно для продуктивной работы, хорошо показано в другом исследовании "The Cumulative Cost of Additional Wakefulness" 2003 года, в котором проводили эксперимент и ограничивали время сна только на промежутке в 14 дней. Для тех, кто спал меньше 7 часов, выводы крайне неутешительны: значительная потеря когнитивных способностей и возможностей к активности мозга.
Исследователи даже приводят такое наглядное сравнение. Люди, которые спят в среднем меньше 7 часов каждый день в течение всего 2 недель, имеют такие же ментальные способности, как человек, который хорошо праздновал вчера всю ночь "all-nighter" и потому сегодня имеет очень приличное похмелье.
Может, пора уже начать нормально спать и иногда праздновать, а не постоянно недосыпать? И для вас, и для бизнеса это будет намного лучше.
Почему это вредно для продуктивной работы, хорошо показано в другом исследовании "The Cumulative Cost of Additional Wakefulness" 2003 года, в котором проводили эксперимент и ограничивали время сна только на промежутке в 14 дней. Для тех, кто спал меньше 7 часов, выводы крайне неутешительны: значительная потеря когнитивных способностей и возможностей к активности мозга.
Исследователи даже приводят такое наглядное сравнение. Люди, которые спят в среднем меньше 7 часов каждый день в течение всего 2 недель, имеют такие же ментальные способности, как человек, который хорошо праздновал вчера всю ночь "all-nighter" и потому сегодня имеет очень приличное похмелье.
Может, пора уже начать нормально спать и иногда праздновать, а не постоянно недосыпать? И для вас, и для бизнеса это будет намного лучше.
Интересная система оплаты существовала во флоте Великобритании в начале XIX века. Она там менялась в зависимости от того, участвует ли страна в войне или нет. В мирное время офицеры получали так называемую "частичную оплату" или "half-pay". Название, казалось бы, говорит о том, что руководящий состав получал половину от того, что платилось в военное, но нет, всё совсем не так.
В военное время любой лейтенант получал 6 шиллингов в сутки. А в мирное его оплата зависела от категории. 300 самых лучших получали даже 7 шиллингов в сутки. 700 следующих - те же 6. Остальные 2 тысячи лейтенантов - 5 шиллингов в сутки.
Да, здесь нет очепятки или ошибки, лучшие лейтенанты в мирное время получали даже больше, чем в военное. Так нюанс в том, что в мирное время и высшие военные чины получали больше, чем военное время. Это, с одной стороны понижало стремление военных к инициированию самых разных драк просто ради драк: каков смысл, если теряешь при этом в оплате труда? А с другой стороны, стимулировало и лучших лейтенантов, и высший руководящий состав лучше готовиться к любым войнам, чтобы заканчивать их по возможности самым кратчайшим способом.
Потому что намного эффективнее в мирное время переплачивать ключевым сотрудникам и резервам, чем вести долгую затяжную войну, которая бы её участникам была выгодна. Вот и хочется обратиться к некоторым разработчикам разных сложных систем мотивации: а не провоцируете ли вы ей своих сотрудников к тому, чтобы они и дальше поддерживали в компаниях хаос, беспорядок и неэффективность и могли из-за этого только навариваться?
В военное время любой лейтенант получал 6 шиллингов в сутки. А в мирное его оплата зависела от категории. 300 самых лучших получали даже 7 шиллингов в сутки. 700 следующих - те же 6. Остальные 2 тысячи лейтенантов - 5 шиллингов в сутки.
Да, здесь нет очепятки или ошибки, лучшие лейтенанты в мирное время получали даже больше, чем в военное. Так нюанс в том, что в мирное время и высшие военные чины получали больше, чем военное время. Это, с одной стороны понижало стремление военных к инициированию самых разных драк просто ради драк: каков смысл, если теряешь при этом в оплате труда? А с другой стороны, стимулировало и лучших лейтенантов, и высший руководящий состав лучше готовиться к любым войнам, чтобы заканчивать их по возможности самым кратчайшим способом.
Потому что намного эффективнее в мирное время переплачивать ключевым сотрудникам и резервам, чем вести долгую затяжную войну, которая бы её участникам была выгодна. Вот и хочется обратиться к некоторым разработчикам разных сложных систем мотивации: а не провоцируете ли вы ей своих сотрудников к тому, чтобы они и дальше поддерживали в компаниях хаос, беспорядок и неэффективность и могли из-за этого только навариваться?
В 2017 году Нейма́р да Си́лва Са́нтос Жу́ниор, которого кто-то может звать как бразильского игрока под именем "Неймар", совершил переход в парижский клуб "ПСЖ". И этот переход уникален тем, что произошёл "на грани фола".
Дело в том, что в 2011 году футбольной ассоциацией был введён так называемый финансовый фэйр-плей (ФФП): система требований к доходам и их определённому паритету с расходами. Цель крайне благая: снижение рисков банкротства клубов, что может сильно ударить по спорту. И под эти требования подпадали даже те клубы, у которых владельцы готовы были выкидывать миллиарды долларов в любую игрушку. Ведь клуб владельцам мог наскучить, и избыточные траты легко бы обрушили в пучину банкротства даже весьма именитые команды. Это ограничение помешало ПСЖ и их собственниками из Катара: они очень хотели покупать самых лучших игроков и выкидывать за них сотни миллионов долларов каждый год, но не могли это делать в лоб из-за ФФП.
В 2017 году катарцы нацелились на Неймара, на тот момент одного из самых ярких и сильных игроков, который бы мог одновременно и привлечь внимание к ПСЖ, и поднять его престиж на международном уровне своей игрой. Владеющая игроком испанская "Барселона" от сделок отказывалась: такая корова нужна самому. И у ПСЖ оставался только самый дорогой вариант: Неймара можно выкупить за 222 миллиона евро, прописанные в контракте. Прямая покупка была невозможна, и собственники клуба пошли на хитрость.
Аффилированная напрямую с катарскими владельцами компания предложила Неймару контракт на 300 миллионов евро за то, чтобы он стал послом чемпионата мира по футболу в этой небольшой стране с Ближнего Востока в 2022 году. Игрок на эту сделку согласился, за 222 миллиона выкупил свой контракт у Барселоны и свободным агентом без каких-то обязательств перешёл в ПСЖ. Сам парижский клуб на эту сделку официально не потратил ни копейки, потому смог и в следующие годы активно тратить деньги на самые разные покупки.
И тут бы вмешаться самой футбольной ассоциации и оспорить сделку или как-то учесть её в расходах ПСЖ, ведь для установления аффилированности не нужно было даже куда-то лететь. Но нет, Президент ФИФА активно защищал и Катар, и владельцев ПСЖ, да и в принципе не видел ничего предосудительного. Коррупция, скажете вы? Очень на то похоже. Как и сделка с Неймаром очень похожа на мошенничество.
Дело в том, что в 2011 году футбольной ассоциацией был введён так называемый финансовый фэйр-плей (ФФП): система требований к доходам и их определённому паритету с расходами. Цель крайне благая: снижение рисков банкротства клубов, что может сильно ударить по спорту. И под эти требования подпадали даже те клубы, у которых владельцы готовы были выкидывать миллиарды долларов в любую игрушку. Ведь клуб владельцам мог наскучить, и избыточные траты легко бы обрушили в пучину банкротства даже весьма именитые команды. Это ограничение помешало ПСЖ и их собственниками из Катара: они очень хотели покупать самых лучших игроков и выкидывать за них сотни миллионов долларов каждый год, но не могли это делать в лоб из-за ФФП.
В 2017 году катарцы нацелились на Неймара, на тот момент одного из самых ярких и сильных игроков, который бы мог одновременно и привлечь внимание к ПСЖ, и поднять его престиж на международном уровне своей игрой. Владеющая игроком испанская "Барселона" от сделок отказывалась: такая корова нужна самому. И у ПСЖ оставался только самый дорогой вариант: Неймара можно выкупить за 222 миллиона евро, прописанные в контракте. Прямая покупка была невозможна, и собственники клуба пошли на хитрость.
Аффилированная напрямую с катарскими владельцами компания предложила Неймару контракт на 300 миллионов евро за то, чтобы он стал послом чемпионата мира по футболу в этой небольшой стране с Ближнего Востока в 2022 году. Игрок на эту сделку согласился, за 222 миллиона выкупил свой контракт у Барселоны и свободным агентом без каких-то обязательств перешёл в ПСЖ. Сам парижский клуб на эту сделку официально не потратил ни копейки, потому смог и в следующие годы активно тратить деньги на самые разные покупки.
И тут бы вмешаться самой футбольной ассоциации и оспорить сделку или как-то учесть её в расходах ПСЖ, ведь для установления аффилированности не нужно было даже куда-то лететь. Но нет, Президент ФИФА активно защищал и Катар, и владельцев ПСЖ, да и в принципе не видел ничего предосудительного. Коррупция, скажете вы? Очень на то похоже. Как и сделка с Неймаром очень похожа на мошенничество.
Одним схематозом с "выкупом контракта" Неймаром обход финансовых правил (ФФП), конечно же, не обошлось. Это просто самая наглая и бесцеремонная манипуляция. Без каких-то стеснений целый ряд клубов, принадлежащих ближневосточным нефтяным магнатам, очень откровенно и даже прямолинейно все эти ограничения годами обходили и более простыми действиями. Например, создавали компанию, которая становилась спонсором принадлежащего им клуба, причём цена контрактов была в разы выше, чем у других, более известных клубов. Аффилированность с владельцами при этом особенно не пряталась и неоднократно вскрывалась.
Или же игроки получали спонсорские контракты на солидные суммы. Да, снова от аффилированных и напрямую связанных с владельцами клубов компаний. И шёл такой игрок сниматься в рекламе или участвовать в мероприятии, которые даже никуда в тираж не шли, преимущественно в стол. Зато клуб мог платить игроку на 500 тысяч фунтов в неделю, а 300 тысяч, остальное покрывал этот спонсорский контракт. И клуб отлично вписывался в ФФП.
Самый показательный случай произошёл в Англии. Клуб Манчестер Сити в обходе правил ФФП настолько поверил в себя, что всё-таки нарвался не официальное преследование: ему предъявили обвинения в 115 нарушениях с 2009 по 2018 годы. Спортивный суд разбирал это дело несколько лет, чтобы вынести свой приговор: срок давности истёк, рассмотрение не имеет смысла. Ах, да, президент ФИФА в хороших отношениях не только с Катаром, но и с Эмиратами, где и живут владельцы "горожан".
Вот только Английская Премьер-лига посмотрела на эту ситуацию и пошла разбираться с ними самостоятельно. Ведь у неё в правилах нет такого понятия, как "срок давности", зато есть множество недовольных ситуацией участников. В общей сложности число нарушений уже выросло до 150, в этом году обещают озвучить вердикт. Прогнозы разные, от исключения из списка профессиональных клубов в принципе и до "150 фунтов штрафа и снятие 150 очков с Эвертона и Лудогорца" (футбольный мем, родившийся благодаря тому, что за малейшие промахи в ФФП с маленьких клубов очки снимают немилосердно).
К чему вспомнил. В небольшом испанском клубе "Реал Вальядолид" есть такой молодой талант Абдулай Баха. На днях игрок просто выкупил свой собственный контракт за сумму в несколько его годовых зарплат. Говорят, за этим выкупом стоит Сити, у которого и ситуация в чемпионате не самая лучшая, и из-за травм многих игроков возникли сложности при игре в обороне. Вот и посмотрим, смогут ли горожане защитить такое хождение на грани фола или нет.
Или же игроки получали спонсорские контракты на солидные суммы. Да, снова от аффилированных и напрямую связанных с владельцами клубов компаний. И шёл такой игрок сниматься в рекламе или участвовать в мероприятии, которые даже никуда в тираж не шли, преимущественно в стол. Зато клуб мог платить игроку на 500 тысяч фунтов в неделю, а 300 тысяч, остальное покрывал этот спонсорский контракт. И клуб отлично вписывался в ФФП.
Самый показательный случай произошёл в Англии. Клуб Манчестер Сити в обходе правил ФФП настолько поверил в себя, что всё-таки нарвался не официальное преследование: ему предъявили обвинения в 115 нарушениях с 2009 по 2018 годы. Спортивный суд разбирал это дело несколько лет, чтобы вынести свой приговор: срок давности истёк, рассмотрение не имеет смысла. Ах, да, президент ФИФА в хороших отношениях не только с Катаром, но и с Эмиратами, где и живут владельцы "горожан".
Вот только Английская Премьер-лига посмотрела на эту ситуацию и пошла разбираться с ними самостоятельно. Ведь у неё в правилах нет такого понятия, как "срок давности", зато есть множество недовольных ситуацией участников. В общей сложности число нарушений уже выросло до 150, в этом году обещают озвучить вердикт. Прогнозы разные, от исключения из списка профессиональных клубов в принципе и до "150 фунтов штрафа и снятие 150 очков с Эвертона и Лудогорца" (футбольный мем, родившийся благодаря тому, что за малейшие промахи в ФФП с маленьких клубов очки снимают немилосердно).
К чему вспомнил. В небольшом испанском клубе "Реал Вальядолид" есть такой молодой талант Абдулай Баха. На днях игрок просто выкупил свой собственный контракт за сумму в несколько его годовых зарплат. Говорят, за этим выкупом стоит Сити, у которого и ситуация в чемпионате не самая лучшая, и из-за травм многих игроков возникли сложности при игре в обороне. Вот и посмотрим, смогут ли горожане защитить такое хождение на грани фола или нет.
Сложности в организации бизнеса, проблемы с принятием решений, ментальные проблемы и многие другие проявления чрезмерных переработок директоров проявляются в том, что они сами понимают, что не тянут.
71% генеральных директоров США и 58% топ-менеджеров по всему миру заявили, что регулярно испытывают синдром самозванца. То есть, не понимают, как их действия привели к итоговому результату, и могут объяснить всё только удачей. Собственно, есть два разных проявления этого синдрома.
🧨 Когда директора теряют веру в свои силы и возможость влиять на происходящее
🧨Когда директора в самом деле являются самозванцами.
Но, как вы понимаете, в обоих случаях это сопровождается социальной мимикрией, когда генеральный директор пытается излучать уверенность. Успех, понятное дело, достигается не в 100% случаев.
Вот такие мрачные результаты получились в исследовании "Workforce 2024 Global Insights Report" от компании Korn Ferry Consulting. Вы же можете вспомнить своих бывших и текущих руководителей или коллег и прикинуть, кто же встречался чаще: по-настоящему некомпетентный директор или просто самокритичный.
P.S. Для сравнения, среди рядовых сотрудников синдром самозванца встречается в 32%, среди линейного менеджмента - чуть ниже 50%. Чем выше лестница, тем сильнее она качается.
71% генеральных директоров США и 58% топ-менеджеров по всему миру заявили, что регулярно испытывают синдром самозванца. То есть, не понимают, как их действия привели к итоговому результату, и могут объяснить всё только удачей. Собственно, есть два разных проявления этого синдрома.
🧨 Когда директора теряют веру в свои силы и возможость влиять на происходящее
🧨Когда директора в самом деле являются самозванцами.
Но, как вы понимаете, в обоих случаях это сопровождается социальной мимикрией, когда генеральный директор пытается излучать уверенность. Успех, понятное дело, достигается не в 100% случаев.
Вот такие мрачные результаты получились в исследовании "Workforce 2024 Global Insights Report" от компании Korn Ferry Consulting. Вы же можете вспомнить своих бывших и текущих руководителей или коллег и прикинуть, кто же встречался чаще: по-настоящему некомпетентный директор или просто самокритичный.
P.S. Для сравнения, среди рядовых сотрудников синдром самозванца встречается в 32%, среди линейного менеджмента - чуть ниже 50%. Чем выше лестница, тем сильнее она качается.