Книге "Выживают только параноики" Эндрю Гроува в этом году исполнилось 20 лет. Я люблю эту фразу, потому что это буквально кредо финансистов. Ведь многие компании проваливались потому, что были избыточно оптимистичны или упускали какие-то важные детали. Вот только к ней я добавляю: "Выживать - выживают, вот только не живут". Компания Intel, про которую написано в книге, с тех пор вернулась к "первоистокам" и снова оказалась в кризисе.

И теперь Intel я посоветую делать ставку не столько на скептицизм, сколько на поиск надежды. Исследование "Work-related resilience, engagement and wellbeing among music industry workers during the Covid-19 pandemic" показало, что именно надежда в условиях длительного кризиса и стресса позитивно влияет на способность сотрудников продолжать двигаться и бороться. А вся эта трезвая оценка, скептицизм, критический взгляд и прочая осознанность - наоборот, мешает. Впрочем, как и избыточный, оторванный от реальности оптимизм.
Надежда весьма эффективно поддерживает и позитивное мышление, и вовлечение, и лучше подстёгивает к действиям, нацеленным на результат и преодоление проблем. И чем дольше стресс и сложнее ситуация, тем важнее её роль.

И потому и различным руководителям, и своим коллегам-финансистам я советую в условиях долгого и сложного кризиса взращивать этот аккуратный оптимизм в себе и сотрудниках.
Не критичный подход: есть даже отдельный парадокс сознательности, когда мы в своём ожидании потенциальных невзгод испытываем больше стресса, чем когда сталкиваемся с ними непосредственно. И эти кризисы оказываются не настолько разрушительны и опустошительны, какими мы их рисуем себе в ожидании.

Сколько самых разных предпринимателей разорялись до банкротства несколько раз подряд, должны были миллионы и миллиарды долларов, но возвращались раз за разом. Эдисон был банкротом 5 раз, Форд - дважды, Трамп - 5 раз. А сколько раз компании проходили в центе от провала именно благодаря надежде? Так что в условиях сложного и долгого кризиса храните в себе хотя бы немного этого живого оптимизма.

Ведь "человек только и живет надеждой; надежда, по сути, — его единственная собственность", как полтора века назад говорил британский философ Томас Карлейл.

С чем у вас ассоциируется японская продукция? Высочайшее качество. Совершенные системы производства. 99,9999%. Жесточайший контроль качества. Отсутствие брака. Перфекционизм.

Нет. Это всё устарело. Японские компании, которые делали ставку на качество и сохранение идеально настроенного производства, или обанкротились вместе с корпорацией Funai, о чём я недавно рассказывал, или отказались от этой гонки за локальной оптимизацией. Вот только следом пошло не только ухудшение качества, но и даже массовые нарушения и фальсификации.

В конце этой весны расследование японского правительство по итогам проверки сертификации автомобилей установило, что 5 компаний должны прекратить производство сразу 38 моделей автомобилей именно из-за несоответствия фактических параметров заявленным и нарушений, допущенных при сертифицировании. В стоп-лист попали такие компании: Honda (22 модели), Toyota (7), Mazda (5), Yamaha (3) и Suzuki (1).
Добавьте сюда, например, откровенную фальсификацию в 2023 году результата краш-тестов Daihatsu, дочерней структуры Toyota, и вы получите весьма печальную картину.

Проблемы очень разные, но говорящие примерно об одном: качество японской техники, возможно, ещё на высоте, но уже далеко не то, к которому мы привыкли. И уже явно ниже того, чтобы не иметь проблем с сертификацией.

Постоянство мотивации - одно из самых больших заблуждений в менеджменте. Никакой мотивирующий внешний фактор не действует одинаково постоянно. Повышение зарплаты или новизна в работе радует только несколько месяцев. Удачное завершение проекта или крутое достижение - несколько дней.
К тени кнута человек тоже привыкает, как и к его виду или рассекающему звуку. Каждый привыкает с разной скоростью, но всё равно в итоге перестаёт реагировать. Кнут в связке с пряником даёт лучший результат, который тоже длится не долго.

А вот обман помнится долго. Гудящий под ухом принтер слышен каждый день. Низкая зарплата расстраивает всё время. Шеф, который периодически творит всякую непонятную дичь, никогда "своим" и "семьёй" не станет. Нет, конечно, есть ещё сотрудники, которые готовы перерабатывать и впахивать (был бы ещё смысл) ради того, чтобы собственник бизнеса мог купить себе крутую машину пораньше или съездить на курорт покруче. Но их становится всё меньше.

И потому самый простой и действенный способ заняться мотивацией - устранить большинство этих негативных факторов, которые убивают желание сотрудников работать и стараться. И только потом, когда с гигиеной труда всё в порядке, уже заниматься стимулированием.

Дуайт Эйзенхауэр говорил: “План - ничто, планирование - всё”. И это была не фигура речи, ведь американец до политической карьеры был военным генералом и Верховным главнокомандующий войсками союзников в Европе. Именно Дуайт и отвечал в том числе за высадку войск в Нормандии 6 июня 1944 года и дальнейшее их продвижение, потому прекрасно понимал, о чём идёт речь.
Эти слова Эйзенхауэр в 1957 году сопроводил таким объяснением уже в статусе президента США.

Какие бы планы у вас не были, как бы вы прозорливы не оказались, как только происходит серьёзная или даже критическая ситуация, всё всегда идёт не так, как вы рассчитывали. Меняется почти всё, даже погода и рельеф.

И потому первым же делом при любом выдающемся событии вам нужно выкинуть все ваши планы в окно и начать сначала. Но если к тому моменту вы не занимались серьёзной и детальной проработкой сценариев, вам просто не с чего будет начинать.
И наоборот, если же вы уже прорабатывали планирование ранее, вы уже будете знать, какой набор вопросов и проблем вак предстоит решить, за какой информацией и к каким людям - обратиться.

И на такую подготовку могут тратиться серьёзные суммы. Деньги, которые отдельные руководителя с удовольствием бы сэкономили и получили благодаря этому премию. Значительные суммы, которая “не добавляют в арсенал ни единого патрона”.

Но чем детальней и разносторонней вы подходите к процессу, тем лучше вы будете готовы, когда речь дойдёт до настоящей “драки”.

Вице-адмирал Зиновий Рожественский был не просто образованным, но даже продвинутым флотоводцем. "Бравый и очень хороший моряк" и "надёжный командир", - отзывались о нём коллеги. И в 1903 году он получил должность начальника Главного морского штаба и активно приступил к перевооружению и усилению флота.

Начало русско-японской войны встретил с значительным скепсисом: "ни малейшего шанса победить" и "дураки сунулись порознь и конечно были разбиты", но выдающимся образом сумел без потерь провести 2-ю Тихоокеанскую эскадру в составе 8 броненосцев и дюжины крейсеров с миноносцами с Балтики вокруг Африки к Японии. При отсутствии баз снабжения и без потерь.

Вот только стиль руководства вице-адмирала был несколько специфическим. Он не доверял подчинённым, критиковал их и давал им линейные и примитивные команды, какие строго требовал выполнять, без отклонений и инициативы. Его подход хорошо работал в мирное время и мог бы принести много пользы. Вот только в военное время в самый критичный момент навредил. В самом начале Цусимского сражения Зиновий получил тяжелое ранение головы, и флот остался без руководства и какой-либо привычки действовать самостоятельно. Это была не единственная причина поражения, ошибок российский флот в тот день и ранее сотворил предостаточно.

Именно Цусимское поражение многие называют переломом в войне, когда победа Японии стала неотвратимой. Сам Зиновий Рожественский публично и неоднократно обвинял себя в нём, брал на себя всю ответственность и просил для себя смертной казни, но был оправдан.
Сложно говорить, были ли шансы у российского флота в том сражении, если бы подчинённые Рожественского имели изначально больше доверия и возможности проявлять инициативу. Но их точно было больше.

P.S. Вопрос по теме, ответ дам через пару дней: кто связан с RHCP, Beastie Boys, Rage Against The Machine и Metallica? И почему я буду про него рассказывать в продолжение темы Цусимского сражения?

Есть несколько разных видов экономического анализа. И у каждого какие-то свои подходы, которые позволяют обосновывать, зачем нужен проект и на что рассчитан. И для каждого проекта можно собрать свой набор таких тезисов, чтобы проще убеждать начальство и финансистов.

Моё выступление на конференции "Стачка" об экономики без капли математики: "Каждому ИТ-проекту по экономическому обоснованию!"

Первые 2 минуты фонит, потом будет нормально. Пришлось немного спешить, потому что много тезисов укладывал в 20 минут. Приятного просмотра!

P.S. Презентацию скину в комментарии.

Курчатов Игорь Васильевич. "Отец" советской атомной бомбы. Один из первых людей, кто приходит в голову при обсуждении ядерной войны или атомной энергетики, в зависимости от того, что человеку ближе прямо сейчас.

Если вам вдруг приходила мысль посмотреть, что он изобрёл, вы найдёте значительный список. Но при детальном изучении вы обнаружите, что они сделаны не лично Игорем Васильевичем, а совместно с кем-то или при руководстве Курчатова. А потом вы можете наткнуться и на некоторые статьи, которые прямо будут говорить или даже критиковать Игоря Васильевича за то, что он был "только" администратором научных проектов.

Даже если Курчатов ничего сам не придумал и в жизнь не воплотил, это никак не принижает его роль в истории науки. Потому что хороший руководитель, способный одновременно тащить лично и курировать целый набор проектов - крайне редкое явление. А в современной науке, когда одиночный изобретатель уже практически не имеет шансов на успешное воплощение своих идей - вдвойне. А если сфера знаний сравнительно новая и движется семимильными шагами - особенно.

Конечно, мне даже немного стыдно, что я не знаю никого из оригинальных создателей идей, кроме разве что Льва Мысовского и его циклотрона. Но я отлично знаю Курчатова как одного из выдающихся администратора научных проектов. И отличного руководителя, который мог бы стать личным примером для очень многих менеджеров или тех, кто хочет таким стать.

17 января 1966 года американский бомбардировщик B-52G совершал штатную процедуру стыковки с самолётом-заправщиком КС-135 над юго-восточным побережьем Испании. В процессе штанга авиатанкера ударила в верхнюю часть бомбардировщика, повредила несущее крепление крыла и вызвала пожар в обоих самолётах. КС-135 сгорел мгновенно без шансов для команды. У 4 из 7 членов экипажа бомбардировщика получилось выбраться из самолёта и спастись.

Соль этой истории в том, что B-52G нёс 4 термоядерные бомбы мощностью в 1.45 мегатонн каждая. И сразу после столкновения пилот бомбардировщика сбросил все 4 строго по инструкции. По идее, это было безопасно, ведь у них была система дистанционного подрыва. Все 4 бомбы должны были спокойно на выпущенных парашютах опуститься на землю. Вот только в 2 случаях повреждения всё равно спровоцировали хоть и ограниченное, в формате "грязной бомбы", но всё же радиоактивное заражение территории общей площадью в 2 квадратных километра. А четвёртую бомбу и вовсе не нашли.

21 января 1968 года уже другой B-52G пролетал над базой ВВС США в Гренландии, но из-за технической неисправности загорелся и разбился. В этот раз выжило 6 членов экипажа из 7, но 4 бомбы в этот раз уже никто не сбрасывал. И бомбардировщик врезался в Землю с полным боекомплектом на борту. Ядерного взрыва не последовало, но радиоактивные компоненты оказались разбросаны на большой территории. В дальнейшем исследователи нашли остатки только от 3 бомб. Четвёртую так и не нашли.

Только за период между 1966 и 1978 годами согласно рапорту Министерства обороны США во всём мире произошёл 381 "инцидент" с ядерным оружием, а всего по его оценке известно о 92 случаях потери ядерных бомб (эта же цифра, если верить новостям 2013 года, подтверждается в раскрытой журналистами информации в 1977 году и в отчёте "The Hidden Cost of Deterrence" 1989 года). И это только за указанные годы. Официально все страны считают утерянными всего 50 боеголовок. И это число официально со временем уменьшается.
Например, в ноябре 2016 года в районе архипелага Хайда-Гуаи канадский дайвер нашёл одну из таких потерянных бомб. Это оказалась атомная бомба Mark 4, которую потеряли ещё в 1950 году из-за возгорания самолёта B-36 (и снова Boeing).

В общем, я к чему. К концу 1978 года в мире насчитывалось 50 тысяч единиц ядерного оружия. 0,1% потеряли. Более, чем с 1% - происходили различные "инциденты". Вот такой вот мировой опыт работы с критическими рисками. Без выводов.

RHCP, Beastie Boys, Rage Against The Machine и Metallica. Их всех объединяет Рик Рубин, один из самых ярких и влиятельных продюсеров последних 40 лет. Умудрялся работать в самых разных жанрах и тащить одновременно большое количество артистов.

Кори Тейлор, вокалист группы Slipknot, в одном интервью так описал поведение Рубина: приезжал на 45 минут каждую неделю, лежал на диване в чёрных очках и говорил, что нужно переделать. И уезжал. И Кори посчитал, что Рик просто сидит на старом багаже, а сам ничего не делает.
Аналогично могли сказать и в RHCP. Потому что Рик буквально поддерживал группу во всех начинаниях. Хотите писать новый трек? Делайте. Переставить начало и конец песни? Пробуйте. Воткнуть здесь хулиганство? Да пожалуйста.

Но в итоге Рик позволял группам раскрыться, найти новое или вернуться к оригинальному звучанию, помогал с экспериментами, поддерживал и очень внимательно следил за всем, что происходило. Рубин буквально создавал все условия для того, чтобы группа могла сфокусироваться на самом главном, и всегда помогал или хотя бы направлял ассистента, если ей что-то нужно было.

Карло Анчелотти, один из лучших тренеров в футболе, как-то произнёс: «Есть два типа тренеров: те, кто ничего не делают, и те, кто вредят». Вот и роль руководителя очень часто: создать условия для продуктивной спокойной работы, отойти и не мешать.
Это, конечно, требует от человека веры в людей, в доброжелательность и самостоятельность его подчинённых, в их добрую волю и желание приносить пользу. Но только такой подход и создаёт лучших в мире продюсеров, тренеров или менеджеров.

Подход Рика Рубина, Карло Анчелотти или Уолли Джея и многих других только может казаться лёгким. Взял и не мешай. Помогай раскрыться. Учи тому, что лучше всего работает. Нет. Нужно хорошо уметь разбираться в людях. Нужно понимать, где они могут вырасти. Как воплотить свои лучшие черты. Где им нужно помочь. Как всё организовать, чтобы ничего не мешало. Много вопросов одновременно.

Даже небольшой локальный успех нас как руководителей, даже если его заметит только наш сотрудник, это будет набором решений. И чем лучше мы будем учиться навыкам, техникам и подходам, чем разнообразней будет наш управленческий ассортимент, тем сложнее и даже неочевиднее будет наше решение. Для нас эта сложность может быть даже незаметна: прогрессия в навыках не всегда замечается сама по себе.
Вдруг в один вы по щелчку пальцев решите какую-то сложную проблему, реорганизуете хаос в определённый порядок или найдёте элегантное и работающее решение там, где многие бы нашли только костыли. И ощутим эту накопившуюся разницу в сравнении с тем, где мы были ещё какое-то время назад. И это "вдруг" не будет случайностью, это результат прогресса и слаженной работы набора разных навыков. Даже если мы сами не всегда поняли, почему оно сработало.

Если вы возьмёте и выдающихся лидеров, и лучших учёных, и самых знаковых руководителей, вы найдёте, что они именно что добивались успеха за счёт сочетания целого набора техник и инструментов, за счёт умения посмотреть на вопрос иначе или подтянуть и помочь работать каким-то уникальным компетенциям и знаниям в системе. Именно в системе. Все эти выдающиеся деятели (за вычетом ошибок выживших и тех, кто создал собственный культ личности) раз за разом предлагали комплекс мер и действий.

Простые ответы - это тоже хорошо. Для учёбы, для решения каких-то простых и штатных, даже атомизированных ситуаций, когда мы можем избежать влияния наружу или извне.
Но простые ответы в простых ситуациях повторимы и успеха не приносят. К хорошему результату чаще всего приводят именно сложные, комплексные решения. И только иногда на очень сложные вопросы профессионал может дать работающий простой ответ.

Исследование “Engaging in Work Even When It Is Meaningless” 2013 года показывает, что эмоциональное вовлечение работает негативно для тех, кто выполняет сложные и ответственные функции. В то же самое время оно хорошо работает для тех, кто занят простейшими задачами с низким содержанием полезности, которые могут восприниматься даже как бредовые.

Геймификация может стать один из таких способов вовлечь эту группу "рядовых" сотрудников в работу. Ведь такой характер "упаковки" работы помогает сотрудникам реализовать сразу несколько своих потребностей, которые обычно могут не удовлетворяться: признание, рост социализации, признание и даже личностный рост.

Особенно хорошо может работать, потому как в обычном мире выполнение базовых функций напоминает "тетрис": ты можешь быть круче всех, но пока всё хорошо, до тебя никому дела нет, разве что премии насыпят немного больше. И начальник появляется только тогда, когда ты проваливаешься. И геймификация как раз и направлена в том числе на исправление этой несправедливости. А тут и работа выполнена, и твой виртуальный герой готов получил высокий уровень и готов биться с драконами. Да и шеф может наконец-то оценить.

Возьмите игры "кликеры" - натапал на экране 20 раз хомяка, купил в игре более дорогой меч, теперь можешь тапать более грозных монстров. И так далее. Геймплей примитивен, но такой жанр - один из самых популярных. Потому-то геймификация работы местами и оказывается эффективной. Ведь у мозга нет понятия "дешёвый дофамин". И стоит в геймификацию добавить историю хотя бы в простейшем виде, она тоже станет положительным "модификатором" к участию.

Таблицы лидеров действуют неоднозначно, часто могут развивать внутреннюю конкуренцию и портить эффект, потому-то при их разработке большое внимание должны уделять и уделяют взаимодействиям сотрудников.

В плане результатов исследования не сходятся. Кто-то находит рост производительности, кто-то - снижение текучести кадров или числа ошибок, кто-то сплочение коллектива и лучший настрой, зависит от отрасли и характера работы.
В общем, как и любой другой инструмент, работает не везде, но при грамотном внедрении способен улучшить уровень счастья сотрудников и результаты компании.

Сценарное планирование. Один из самых недооценённых и редко применяемых инструментов.
10 идей, чтобы им править. И 5 кейсов, чтобы их собрать всё вместе в единую картину. Чтобы получить на выходе краткую инструкцию по вхождению в тему в виде лонгрида всего на 30 минут чтения.

И это значит, что на в ближайшее время будет готова III глава книги "Бережливое управление".

Завтра, 24 ноября, в воскресенье, 15-00 по Мск. Приходите на совместный стрим с Комнатой 404.

На стриме обсудим идеи книги "Бережливое управление людьми" как рабочую альтернативу современным практикам управления. Почему гуманизм работает? Как через рост расходов на людей добиться улучшения результатов? Почему поколение Z - особенное, и как с ним работать? Что делать с вовлечённостью и переработками? И почему оказалось выгодной практика улучшения жизни для рабов?

Эти и куча других вопросов - завтра в 15-00.

Массовые сокращения имеют целый набор эффектов, который не учитывают эффективные менеджеры.

🧨для многих будет неожиданностью, что компания испытывает трудность, а следом - придёт неуверенность в её будущем. А потому и в будущем самого сотрудника. Особенно, если учесть, что большинство компаний в итоге не решают породившие кризис проблемы, а оставляют их, ограничиваясь только "оптимизацией ФОТ". И многие компетентные и уникальные сотрудники с этой мыслью часто начинают не лучше работать, а искать себе новую компанию. И очень быстро уходят
🧨если вы когда-либо переживали ситуацию, когда компания разом сокращался большую часть сотрудников, вы могли столкнуться с мыслью, что теперь вы следующий. Что это раньше были много некомпетентных бездельников, но теперь их почти не осталось. И что в следующий раз колокол может звенеть уже по вам.
И если сотрудникам в самом деле важна эта работа, то они будут работать на то, чтобы стать единственным носителем знаний или уникальных компетенций, замкнуть что-то важное на себе. Пропадёт командная работа, обмен опытом, идеями. И даже простое обсуждение проекта будет происходить в опасениях сказать что-то важное
🧨начинается настоящее пиршество для политиканов и токсичных руководителей, которые начинают провоцировать сложные конфликты в командах и усиливают противоречия. Потому что уволить менеджера "змеиного клубка" намного сложнее, чем убрать того, кто организовал отлично работающую команду с прозрачными процессами.

Лучшие уходят, хорошие замыкаются, токсичные - творят дичь. Неудивительно, что эффект от массовых сокращений весьма непродолжителен и в большинстве случаев не превышает 6 месяцев.

Как бороться с ошибками в компании? Уолт Бетингер, глава банка Charles Schwab, возглавил руководство во время кризиса 2008 года и с тех пор смог увеличить объём клиентских активов под управлением в 8.5 раз, до 9,7 триллионов долларов. В том числе благодаря 5 принципам признания ошибок:

🍀 Требовать от сотрудников предельно честных ответов в специальных отчётов. Один из пяти пунктов буквально спрашивает: "Что не работает"? И если сотрудник не сообщает о какой-то назревшей проблеме, Уолт очень быстро такого увольняет
🍀Прислушиваться к разным точкам зрения. Уолт перед своим повышением работал в должности операционного директора, потому хорошо понимает и начинку бизнеса, и что опора на одно единственное мнение никогда не приводит к системному взгляду на проблему или возможность
🍀Объяснять людям, почему важна эта система честности и прозрачности. Открытость и быстро готовность признать ошибки вшиваются в корпоративную культуру банка и максимально поощряется и пропагандируется.
🍀Давать возможность окружающим сообщить о проблемах или ошибках. Уолт признаётся, что он многого не знает или даже не понимает. И он отлично знает, что многие люди будут бояться его авторитета или статуса начальника другого уровня. Потому выработал для себя очень хороший вопрос: "Если бы вы были мной, что бы вы сделали иначе?"
🍀Открыто побуждать сотрудников, даже самых рядовых, обращать внимание на проблемы. Сам Уолт открыт любым письмам и сообщениям от самых разных сотрудников, он регулярно об этом сообщает вот уже многие годы. И получает в итоге каждый день около 25 писем от разных сотрудников. Самым активным сотрудникам он каждый год организовывает командировку в головной офис, чтобы поблагодарить лично и поощрить такое поведение.

Это очередное сложное решение. Сложное и долгоиграющее. Но и одно из самых действенных, как только встаёт вопрос успеха, стратегического развития, предотвращения проблем и своевременного признания ошибок.

В 1970 году компания Volvo создала особый отдел "Исследования происшествий" или "Traffic Accident Research Team". Его задачи заключаются в том, чтобы приехать на место любых происшествий с участием автомобилей производителя, снять все нужные показания, описать характер аварии и собрать важные деталей.
Какова судьба водителя и пассажиров? Есть ли травмы? Каков был характер аварии? Сила повреждений? Как сработала система безопасности? Каковы были условия? И так далее. Множество вопросов, чтобы описать произошедшее.

Аварии с машинами Volvo происходят по всему миру, не всегда получается приехать на место живьём. В таком случае команда связывается уже с сотрудниками соответствующих органов, запрашивают все документы с многих источников, включая системы видеофиксации. С недавних пор этому помогают и системы внутреннего мониторинга самой машины. И помимо работы общего аналитического отдела, отдельная группа каждый месяц детально разбирает от 2 до 5 случаев отдельно "под микроскопом"

Итоговая цель - на основе этих данных уже проанализировать и дать рекомендации по повышению уровня безопасности водителя и пассажиров. По доработке машины, по настройке её элементов, по изменению принципов их работы.

В 2019 году собранная статистика и результаты этих исследований были открыты для всех остальных производителей автомобилей. Ведь безопасность для Volvo - не просто слова, а часть полноценной стратегии.
P.S. Ради шутки. Компания так сильно заботится о своей безопасности, потому в мире за всю историю зафиксирован всего 1 случай столкновения автомобиля с подводной лодкой, и это инцидент произошёл именно Volvo PV544 в 1961 году.

"Ваза" - один из самых крупных и дорогостоящих боевых кораблей шведского флота. Флагман. Должен был стать на долгие годы красой и гордостью флота.

Должен. Был. Но стал отличным примером для любых заказчиков и руководителей проектов. Первым - потому что воплотил в себе все самые амбициозные пожелания и сложные требования. 64 пушки, только на обслуживание которых требовалось 300 военных. Позолоченые резные скульптуры: только на корме было установлено свыще 700 скульптур. Самый лучший шведский дуб в безумных объёмах. В корабле воплотилось всё, чего только хотел Его Величество Густаф Адольф.

В своём первом же выходе в море 10 августа 1628 год "Ваза" смог пройти всего 1.5 километра. Корабль под влиянием ветра сильно накренился, и его захлестнула вода через пушечные порты. И так с поднятыми парусами и развевающимися флагами воплощённые в жизнь амбиции "Ваза" утонул. Погибло от 30 до 50 человек из 400. Могло бы и больше, но повезло - всё произошло всего сотне метров от берега.
Расследование показало, что ни строители, ни архитекторы не виноваты. Проблема была именно в безумных и несовместимых с физикой требованиях короля. Такой корабль был нежизнеспособен в принципе.

Короля обвинять не стали, попытались выставить крайними кораблестроителей, но не смогли. Судостроитель и арендатор верфи заранее максимально обложились подписанной Его Величеством документацией: всё было сделано строго в соответствии с контрактом.

В 1961 году "Вазу" подняли на поверхность и выставили на поверхность в виде главного экспоната одноимённого музея в Стокгольме. И это единственный сохранившийся парусный корабль начала XVII века.

В этом мире всегда должно быть место хулиганству. Тому, что подрывает основы системы или хотя бы бросает этому вызов. И как минимум - подпитывает нашу способность сомневаться, критически смотреть на бизнес как систему и детально его анализировать.

И потому я обращаю ваше внимание на канал "Маркетинг WHOяркетинг", который показывает глупости современного эффективного манежмента.
А ещё - на одноимённый YT-канал, где как раз очень много хорошего и содержательного анализа.

Да, исключительно 18+. Да, меня самого иногда корёжит. Да, иногда не хватает аргументации или комментариев, почему сделан такой вывод. Да, не хватает возможности что-то обсудить в комментариях. Но это один из редких случаев, когда я нахожу регулярные влезания в детали и крепкий анализ. Пожалуй, самый хулиганистый и содержащий контент канал из всего, что я читал.

Так что смотрите и подписывайтесь, если вам тоже интересно. И предлагайте в комментариях, что бы мы с автором этого канала могли бы обсудить на совместном стриме на стыке маркетинга и финансов.

Конец ноября, самое время задумываться о стратегическом планировании. Даже тем, кто считает, что уже справился с задачей: как показывают опросы, минимум 80% компаний допускают ошибки в этом процессе и упускают что-то очень важное, а в половине случаев - и вовсе не имеют никакого выхлопа, а только тратят много времени и сил впустую.

И потому вместо рекламы и платных вебинаров обо всём и ни о чём выкладываю 3 главу "Стратегическое планирование" книги. Всего 90 страниц, ссылка в PDF. Совершенно бесплатно.

Ссылка на гуглодок.
И вариант в EPUB.

Приятного и полезного чтения!

P.S. Напоминаю, что каждая глава книги самодостаточна и не требует прочтения других частей. Так что смело делитесь книгой и её частями с знакомыми и коллегами.

Bossware - категория ПО, которая отслеживает работу сотрудников и автоматически сообщает им о новых задачах или необходимости вернуться к работе, вызывает им ближайшего менеджера или начисляет зарплату и штрафует за неактивность. Получила сильное распространение с пандемией, с тех пор его применение только растёт.

Одним из самых ярких примеров использования обычно является Amazon. Её работники автоматом получают очередь задач и ходят их выполнять. И если вдруг им вздумается отдыхать больше положенного, система сперва сигнализирует о наличии задач, а потом призывает высшие силы в лице менеджера (к слову про норму управляемости, на 1 такой склад с сотней работников может быть всего парочка таких руководителей). Да, за такую работу хорошо платят для неквалифицированных кадров, но мало кто к ней оказывается готов.

Сотрудникам в офисе обычно проще. Но и в случае каких-то примитивных проявлений контроля через Bossware работники так и норовят систему обмануть. То мышку кладут на часы с механической стрелкой; то пишут бота, который делает околослучайные псевдодействия за сотрудника; то оставляют телефон, который в нужное время подрубается к местному WiFi и отключается. Всё в зависимости от того, как именно осуществляется контроль.

Вот только компаниям надо задуматься о целесообразности использования такого ПО. Потому как исследование 2021 года "Warning: Bossware May Be Hazardous to Your Health" от Center for democracy & technology показывает, что оно сильно бъёт по сотрудникам:
🧨значительно повышает психологическое давление на сотрудников, обеспечивает его постоянное влияние, чем приносит вред сотрудникам и провоцирует у них возникновение ментальных проблем. Особенно - если сотрудник не ощущает, что он может контролировать себя и своё время. Вплоть до роскомнадзорных действий
🧨увеличивает скорость работы и сокращает время на отдых, что увеличивает риски травм, особенно из-за повторяющихся действий
🧨наказывает сотрудников за поведение, направленное на заботу о самом себе, включая посещение туалетов или паузы. Особенно - в условиях усталости или болезни

В общем, ещё один экономический довод против "эффективного менеджмента" и в пользу гуманизма.

Свежий опыт по теме Bossware. Я же ищу работу. И на меня вышел генеральный директор дочерней структуры одной из крупнейших российских компаний. Хорошее финансирование, понятный и реальный проект на 4-5 лет. Позиция - операционный директор проекта с правом второй подписи. Собеседования успешно прошёл, всё хорошо.

Но тут вмешались финансисты материнской компании. И сказали, что мне нужно пройти тест, в котором было несколько нюансов:
🧨тест на 3.5 часа
🧨тест должен был проверять мои навыки и компетенции в сфере финансов (не задачи операционного директора)
🧨всё время теста я должен был сидеть с включённой камерой и микрофоном
🧨я должен был поставить какое-то ПО на компьютер.

Я отказался от теста. Генеральный директор проекта переубедить финансистов не смог.
По отдельности ещё эти пункты имели бы какой-то смысл, но в сумме - это прямое проявление какого-то форменного идиотизма, который даже не может быть изменён. Нет, я понимал, что в крупных корпорациях с этим могут быть трудности, но если уже на входе творится такая дичь, дальше будет только хуже.

Если эта компания с таким уровнем "осознанности" относится к поиску топ-менеджеров, как она относится к рядовым сотрудникам на регулярной основе?