Нет, я не Кант. Не Канеман, не Терски. Хотя и хочу приблизиться к ним. И, возможно, если бы я жил в США, был бы преподом в каком-нибудь Универе и имел бы больше шансов. Но пока я продвигаю самые лучшие техники управления не только в ТГ, но и там, куда дотянусь.

А дотянулся в этот раз я до конференции "Стачка" в Питере, что пройдёт на днях. Чуть не сорвалось, но получилось переиграть. Спасли организаторы. Влад, если читаешь, спасибо ещё раз.
В эту субботу с утра выступаю сперва с темой "Каждому ИТ-проекту по экономическому обоснованию", где рассказываю о различных видах анализа. А сразу после - "мастеркласс", где описываю 20 разных лайфхаков, как "убедить финансиста экономически". Не совсем то, о чём я здесь пишу, но всё же.

В пятницу буду скорее всего весь день, так что готов с кем-нибудь пересечься, познакомиться и перетереть, если есть желание, пишите в личку.
В субботу отстреляюсь и полечу в Мск. Когда обратно - пока тоже непонятно. Но если кто вдруг хочет пересечься в воскресенье-вторник, тоже пишите.

Древний Рим мы можем воспринимать как империю со значительными территориальными завоеваниями, сильной армией, сотнями выдающихся полководцев и многими экономическими реформами. Но богатым и процветающим Рим сделало море. Точнее - торговля в нём.

В 30 году до н.э. со смертью Клеопатры и Марка Антония Древнему Риму достался Египет. Теперь в руках империи оказалось практически всё побережье Средиземного моря, где главной проблемой были пираты. Из-за них все торговые морские экспедиции приходилось сопровождать военными кораблями, что обходилось дорого. Лучше, чем торговля по суше, но всё же.

Следующие 150 лет Древний Рим последовательно и методично захватывал все значимые порты и уничтожал пиратские базы, чем обеспечил себе монопольное положение на Средиземном море. Море стало безопасно.
Теперь отправителям торговых флотилий не нужно было оглядываться на планы и скорости военных. И с товарами в море начали выходить даже небольшие суда. Водная логистика стала сильно дешевле, и торговля расцвела. Выросло снабжение городов, увеличилось число торговых путей, а морской флот использовался разве что переброски войск между крепостями для обороны от внешних угроз. Города росли, экономика показывала стремительный рост, граждане империи богатели.

Уже в I веке нашей эры римляне гордо называли Средиземное море «Mare Nostrum», что переводится как «наше море». Хоть и сложно повторимый опыт, но всё же достойная изучения стратегия.

В 1491 году династический брак Карла VIII и Анны Бретонской фактически закрыл трёхвековой спор между Францией и Англией за Бретонь, довольно большую провинцию к югу от Ла-Манша. В середине XVI века эта территория полностью вошла в состав "государства лягушатников", которому островной сосед ещё долго ничего не мог противопоставить.

Прозвучит неожиданно, но такая потеря в итоге только усилила англосаксов. С досадой от поражения они обратили свой взор на соседей с другой стороны: на веками гордых и очень шумных скоттов. И с 1493 года начинается длительная серия войн и конфликтов с Шотландией. Последняя меж тем довольно быстро потеряла Францию в качестве союзника, ведь та уже получила желаемое и вовсю увлеклась Италией и Новым Светом.

Англия старательно набирала ход и сперва в 1536 аннексировала Уэльс, а затем и с 1542 года вошла в унию с Ирландией. И Шотландии не осталось других вариантов, кроме как в 1560 году наконец-то заключить мир с Англией: её экономика уступала объединённому противнику уже в несколько раз. Буквально перед этим Франция захватила последний английский город на континенте. Кале пал, и Англии остались только острова, где она была самой главной. В 1560 году бретонцы окончательно стали французами, а немецкие англосаксы - британцами.

И подобно Риму Англия столь же тщательно реализовала стратегию "внутреннего моря спокойствия", когда ей уже не нужно было иметь крупную армию, достаточно - только охранять границы. Для этих целей и создавался британский флот, которому как раз и помогли шотландские эксперименты по строительству огромных кораблей. И подобно римлянам англичане экономили на внутренней безопасности за счёт охраны внешней границы, что позволяло и внутреннюю экономику активно развивать, и торговлю с остальными странами продвигать, и флот - наращивать.

А дальше вы знаете. Паритет в сражении с "Непобедимой армадой" Испании, крупнейший флот, активные основания колоний и четверть покорённой Земли, когда каждый третий её житель - подданный британской Короны.

По теме HR сейчас читаю, смотрю и слушаю очень много. Мне же по теме бережливого управления людьми скоро как раз статью дописывать, последнюю из этого цикла в книгу. И я мягко говоря удивлён. Удивлён всеми теми тоннами болтовни, переливания из пустого. А ещё много пафоса, регалий и понтов. Но толком почти ни кейсов, ни практик, ни интересных решений. Тимлиды про управление людьми говорят более здравые, грамотные и наполненные деталями вещи.

Но что меня очень сильно поражает, так это регулярные попытки в этих же трансляциях и интервью выбить себе дополнительные плюшки и привилегии со стороны всех этих HRD/BP. Что их нужно внести в борду, поставить наравне не только с прочими директорами, но и с генералом, дать больше полномочий, власти, денег и так далее.

Как обычно в компаниях происходит подъём статуса? Приходит человек, разворачивает по договорённости какую-то программу изменений, приносит результат, создаёт разницу, после этого ему дают титул, плюшки и ставят новые цели.
Как получилось с HRD? Появилась мода на красивые слова про заботу о людях, про личную эффективность, про психологическую гигиену и прочий инфоцыганский мусор (потому что это только слова, а не про работу компании). Она сперва усилилась определёнными политическими трендами на Западе, а затем - и консультантами, которые понесли это всё популяризовывать, в том числе потому что ничего нового давно уже не было, а зарабатывать надо. И в итоге компании купились на миф, что следование моде откроет им новые возможности и продвинет бизнес. Не открыло и не продвинуло, потому что телега оказалась впереди лошади. Вот телега ничего и не тащит. Но просит. Она же теперь во главе.

И перед тем, как в принципе даже просто разбирать хотелки и пожелания всех этих HRD/BP/ТНК и прочих, стоит в принципе разобраться, а какие у них результаты в текущем статусе? Какую пользу они причиняют бизнесу? И что там с их метриками? Точно всё норм? Или там только слова?
Какие ваши достижения, в конце концов, дорогие наши управители человеческими ресурсами?

Нельзя оцифровать и автоматизировать хаос. Сперва всё-таки наводят порядок. Разграничивают ответственность, устаналивают правила, выстраивают логику координаций и изменений. А потом - начинают всё это оценивать и улучшать.

И вот именно это и нужно сделать со сферой HR, потому что и мои наблюдения, и комментарии к предыдущему тексту говорят об этом хаосе. Да, вроде бы на HR вешают заботу, корпоративную культуру, работу с талантами, человекоцентричность и так далее. Вот только ответственность размыта, функционал не определён, возможности непонятны. В таких условиях HR-специалисты выгорают или защищаются коконом цинизма и красивых слов. Я их в этом прекрасно понимаю: крайне сложно что-то выстраивать, если твои достижения легко присваиваются другими, а чужие провалы в этом же хаосе - так же легко сваливаются на тебя. Потому-то и нет метрик. Потому-то и нет достижений. Потому-то и сложно говорить о деталях. Потому-то и получается общее негативное отношение к хорошим людям, которые тоже хотят и пытаются делать что-то хорошее. И никакие регалии со статусами это не поменяют.

HR-специалистам нужно сформировать то самое "внутреннее море спокойствия" из моих вчерашних текстов, ту самую чёткую и прозрачную для них территорию ответственности, полномочий и даже власти, где они могут и должны будут причинять пользу и наносить разное нужное. Тогда и оцифровывать их можно, и достижений требовать, и какую-то автоматизацию накатывать.

А пока итогом такого беспорядка становится постоянный и убивающий всех участников и эффективность компании конфликт. Огромный и самый наглядный пример того, что конфликт очень часто сигнализирует о проблемах в организации.

P.S. Простите за формат подачи, пожалуйста, если кого-то обидел предыдущим провокационным текстом, надеюсь, вы убедились в том, что я здесь тоже стою с вами и точно так же выступаю против этого хаоса и беспорядка.

Компания Sony объявила о выходе новой консоли PlayStation 5 Pro. И многих удивил ценник на новую приставку: 700 долларов в США, 800 евро в Европе, что сильно больше предыдущих версий, особенно с учётом "некомплекта": отсутствия дисковода и подставки. И многие понесли мысль, мол, Sony решила заработать на геймерах. Не совсем. Она решила больше на них не терять. По сути выход PS5 Pro ознаменовал собой смену стратегии компании.

Раньше Sony и многие прочие консоли реализовывали стратегию бритвенных станков Gillette: само оборудование стоит дёшево и продаётся даже ниже себестоимости, а вот расходники или игры - дорого. Я ещё хорошо помню чьё-то объяснение с выходом PS3, что ценник на консоли примерно соответствует сумме расходов на её составляющие, вот только сборка, хранение, логистика и прочие коммерческие тоже стоят денег. А если добавить ещё и расходы на разработку, то это будет минимум 100-150 долларов на консоль. Помимо прочих накладных на всю организацию.
Потому, кстати, меня очень веселили, когда самые разные горе-аналитики от игровой индустрии с сотнями тысяч подписчиков ещё в прошлом году рассказывали, что Sony-то молодцы, продали условные 20 миллионов консолей, а XBox в кризисе, продал всего 5. Я эти цифры умножал на 150 долларов и получал средний размер убытков компании от таких продаж. Молодцы.

В общем, компания Sony сознательно теряла на своих приставках, чтобы потом получать повышенную прибыль с игр. Благо что долгие годы компания создавала свою экосистему с регулярно выходящими средствами скрасить досуг, которые отличались высоким качеством, отличным геймплеем и сюжетом. Вот только в последние годы разработка подорожала, и поток игр обмельчал. Одновременно выяснилось, что продавать свои продукты не только в пространстве PS, но и на компьютерах - выгодней, чем замыкаться в своей экосистеме.

И Sony сознательно сблизила свою платформу с решениями конкурентов, чтобы готовые продукты легко и очень быстро можно было переносить на них. Это сближение оказалось настолько сильным, что вслед за игрой "Человек-паук 2" пираты недавно портировали на ПК и "Bloodborne", легендарный эксклюзив Sony.

Но теперь, раз уже компания перенесла центр прибыли на заработок с продуктов на всех платформах, ей уже нет никакого смысла терять на выпуске консолей. И Sony просто устранила свои потери. Никакой магии, просто смена стратегии.

Поведение и аргументация людей в зависимости от сложности их ситуации может меняться. Если должник находится на грани банкротства, он начинает использовать другие слова и фразы, не те, что обычно. Или же человек, использующий определённые слова и фразы, с большей долей вероятности окажется банкротом и не погасит долг. Главное - есть корреляция между дефолтом и словами, под которые получается этот непогашенный заём. Именно об этом говорит любопытное исследование "When Words Sweat" 2019 года (Netzer, Lemaire, Herzenstein).

Авторы использовали нейросетку для анализа 120 тысяч письменных запросов о кредите с одной из площадок для краудфандинга. И вот какие любопытные выводы у них получились:
🤔Пошедшие по пути банкротства и не вернувшие деньги люди в своей аргументации чаще отсылались к семье, богу, сложным временам, мольбе о помощи и различным "краткосрочным" словам: развод, дети, рефинансирование, стресс и "очень сложно". И чем больше использовалось этих тезисов, тем выше была вероятность банкротства.
🤔Хорошие плательщики намного чаще использовали такие долгосрочные слова, как "реинвестирование" и"снизить ставку кредитования", "обучение" и "повышение по работе", "будущее" и "5 лет". И в них очень много было "Я". Человек, который смотрел в будущее брал на себя ответственность в письме, чаще всего так же ответственно подходил и к возврату долга.

Любопытно, что именно в 2019 году в одном банке я предлагал в добавок к существующим системам скоринга юрлица при выдаче кредита развернуть ИИ-систему, которая бы на основе жизненного пути клиента (в том числе на основе выписок по счетам и отчётности) позволяла бы предсказывать вероятность его банкротства. Полагаю, та моя идея в сочетании с письменными эссе по теме необходимости кредитования могла бы пригодиться многим банкам. Особенно сейчас, когда многие находящиеся в финансовой яме люди должны рефинансисровать кредиты со ставки в 15% до ставки в 25-30% или даже выше.

P.S. Если вдруг с вас попросят такое эссе, вы будете знать, какие слова использовать.

Поделились примером хорошей, даже правильной автоматизации

Компания занимается роботизацией для сварки. Один такой аппарат работает по эффективности в 4 раза быстрее среднего сварщика. И их опыт во внедрении роботов такой: никто сварщиков не увольняет, нет. Теперь каждый сварщик просто варит вместе с роботом, вот только как оператор робота получает больше, чем раньше.

Кто-то что-то сказал про то, что ИИ нас лишит работы?

Небольшую игровую студию Supergiant Games вы можете знать по таким проектам, как Bastion, Transistor, Pyre и, конечно же, Hades. Последняя получила исключительно высокие оценки, с десяток разных наград, а объём продаж оценивается в 7 миллионов проданных копий с лишним. В качестве одной из причин успеха разработчики называют выход в раннем доступе, когда обратная связь от игроков позволила серьёзно улучшить качество игры и получаемое удовольствие.

Но вот что я расскажу любопытного про эту команду: в ней до сих пор работают те 7 человек из первого состава, который выпускал Bastion ещё в 2011 году, что уникально для отрасли. Этому помогло, что большую ставку команда сделала на sustainability - способность продолжать двигаться к цели с сохранением сил и вниманием к здоровью каждого члена команды.
В Supergiant Games буквально словом и делом запретили переработки: в 5 вечера по пятницам офис закрывается до понедельника, и никто не работает на выходных, а поход в отпуск стал обязан для каждого члена команды как минимум на 20 дней в году. Директор студии Амир Рао буквально говорит, что каждый должен спасти себя от самого себя и отдохнуть так, чтобы в работе выдать свой максимум.

Да, в проекте бывают случаи, когда кто-то из команды вдруг ловит вдохновение и может выдать какой-то феноменальный объём работы. Но после каждого такого творческого "забоя" совершенно нормально, когда к такому работнику подойдут коллеги и скажут: "Хей, чувак, ты сделал крутую работу, но теперь тебе надо отдохнуть! И это не совет, так надо!"

Стоит сказать и про толерантность к ошибкам, которая тоже в корпоративной культуре этой небольшой команды вот уже 15 лет минимум. И свой третий проект Pyre они посвятили этому же: сюжет продолжается, даже если вы проиграли в одной или целой серии схваток. А про Hades и говорить не приходится - геймплей построен на том, что главный герой должен учиться на своих успехах и многочисленных ошибках, чтобы расти над собой и достичь итоговой цели. А потом ещё раз. И ещё. Я побил главного босса 10 раз, и это было выдающимся опытом с увлекательной историей, хотя и не люблю такой тип игр.

В мае 2024 года Supergiant Games выпустила в ранний доступ Hades II, продолжение предыдущего проекта. Минимум 1.5 миллиона проданных копий и 94% положительных оценок из 44 тысяч отзывов. Эта студия вот уже 15 лет идёт по пути бережливого управления и делают это со вкусом.

Есть такое популярное заблуждение, что Менделеев придумал свою таблицу во сне. Но это только миф, сам учёный иронизировал над этой байкой: "Я над ней, может быть, двадцать лет думал, а вы думаете: сидел и вдруг… готово".

Но для управления это всё равно отличная и очень нужная метафора, особенно, если сотрудник работает над сложными задачами. Даже если он смотрит в окно или ходит лишний раз к кулеру, даже если уходит домой "вовремя" - многие сами расскажут о том, как решение какого-то сложного вопроса им приходило в момент расслабленности и отвлечения. Ложишься спать, рубишь мобов цепным мечом или садишься есть, и решение вдруг приходит. Сам отлично ловил инсайты в самые неожиданные моменты.

Проблема, закинутая в подсознание, если сотрудник осознаёт её важность, всё равно держится и обрабатывается - есть сразу несколько эффектов, которые её якорят и мешают совсем о ней не думать, от гештальтов до Блюмы Зейгарник.

Так что сотрудник может даже не бить по клавишам, но это не означает, что он "не работает". Более того, если бы сотрудник мог бы выключать свой бэклог после работы, многие сложные задачи решались бы намного хуже или дольше.

И, конечно же, для такой обработки мозг сотрудника должен быть сравнительно свежим. Как я уже писал ранее, работающий по 50-60 часов сотрудник способен решать сложные задачи в 6-10 раз хуже, чем тот, кто работает по 30.

Шакил О'Нил - один из самых известных спортсменов планеты. Здоровенный, даже огромный баскетболист, очень колоритный персонаж. И вот что вы о нём могли не знать - забил всего 1 трехочковый за свою 19-летнюю профессиональную карьеру. Даже больше, ни в одной из 45 серий плей-офф НБА он ни разу не пробовал бросить дальний бросок.

Всё объясняется довольно просто: в 11 лет Шак упал с дерева и сломал оба запястья, из-за чего он не мог уже достаточно сгибать правую руку. И О'Нил решил: раз он может больше в баскетболе играть только под щитом, то будет делать это лучше всех. А значит, будет учиться по правилам выдавливать оппонентов, освобождать себе место на площадке, чтобы в итоге собирать верные двухочковые. Что для этого нужно? Много массы, преимущественно мышечной, много сложной координации и умение играть при этом без фолов. А в идеале - собирая фолы противников. Раз мы не можем делать остального, будем это немногое делать лучше всех.

И этот вынужденный фокус и позволил в итоге Шакилу 9 сезонов своей карьеры иметь самый высокий процент попаданий с игры в лиге, а в список 50 лучших игроков в истории NBA войти и вовсе после 4 сезонов его карьеры.

P.S. Никакие медики с физиотерапевтами так и не смогли справиться с последствиями травмы, из-за чего Шакил всю жизнь отвратительно бросал штрафные.

Помните 9/11? Рабочий день. В одно из зданий бизнес-центра влетает самолёт. А ещё через час - другой самолёт в другую башню. Включается сирена. Что будут делать люди в таких условиях? Проследуют плану эвакуации? Нет.

Исследователи опросили 271 успешно покинувших здание и установили, что только 8% людей сразу же стали исполнять предписанное. Остальные - выполнили перед этим хотя бы 1 лишнее действие: сохранили документы на компьютере, переобулись, собрали вещи или позвонили родственникам.
Большинство приступило к эвакуации только через 8 минут, некоторые - только через полчаса. Им ещё повезло. Они успели доделать и сохранить нужные документы. Часть погибших банально не успели выбраться из-за значительных пробок на лестницах.

Большие, хотя и не сложные расчёты в исследовании "The UK WTC 9/11 evacuation study" прямо говорят, что если бы все находящиеся в Северной башне начали эвакуацию сразу же, выжили бы тоже все. Для Южной башни сложнее, но даже там за 55 минут имелись хорошие шансы для людей с 70-90 этажей. И общее число жертв было бы не около 3 тысяч, а в районе 700-900 человек.

Работа с критическими рисками, особенно с реагированием на них очень сильно упирается в оперативность реагирования. И лишняя чашка кофе промедления может стоить жизни и другим людям, и даже бизнесам.

Ставка на лидерство - одна из самых вредных и разрушительных техник в управлении. Как было раньше? Приходил менеджер, организовывал процессы, определял зоны ответственности, подключал входящую и исходящую логистику, определял требования ко всей этой фабрике и неспешно следил за происходящим, отрабатывая отклонения.

Но потом мир стал "динамично развивающимся", и адаптацию всей системы с огрехами планирования и организации уже приходилось разруливать в том числе на морально-волевых. И чем дальше, тем больше ценились те, кто могут вытащить, добежать, дотянуть, допилить. И пошёл спрос на лидеров, которые способны это качественно воплотить в жизнь. Одновременно и софт скиллы стали цениться выше хардов, а способные продать любой недоделанный продукт коммерсанты - выше инженеров. Принципиально выше. И всё чаще навыки организации и прозрачного управления и вовсе перестали попадать в шорт-лист при отборе или оценке.

И это настолько было усилено как консультантами, так и управленческими программами всех мастей, что отсутствие навыков организации перестало быть критерием для отбора на руководящие должности. Главное - быть способным всех собрать, замотивировать и бросить на горнило достижения цели. А там и выгорание близко, смена работы, депрессия. А для компании - потеря эффективности, падение производительности труда, ошибки и потеря результатов.

И получается неожиданная, даже парадоксальная история. Чувствительные к другим и коммуникативные лидеры раз за разом бросают работников в пекло выгорания. Без шансов на улучшение.

Долгосрочный баланс и успех требует и умение быть лидером, и навыки организации. Фокус на чём-то одном означает долгосрочный провал.

Один мой учитель говорил: "Все задачи мира - на поиск баланса". Не скажу про все, но в бизнесе - точно очень многие. В предыдущем тексте я говорил про баланс между лидерством и менеджментом, а на следующей неделе, в понедельник в 16-00 буду рассказывать про важность work-life balance для сотрудников на выступлении на конференции для HR-специалистов в мире IT "КаргоКульт 2024". Но буду делать это не просто так.

Я буду доказывать, что выгорание сотрудников для бизнеса стоит денег и стоит серьёзных денег. И дам понятный подход, как можно оценить размер потерь из-за выгорания ИТ-руководителя для любой компании. Контент новый, методика авторская, спойлер: потери даже при оптимистичном подходе к оценке существенные. И потому в поиске этого work-life balance для сотрудников и, особенно, для высшего менеджмента должны быть заинтересованы и люди, и компании.

Буду выступать совместно с Мистером С., с которым мы ранее уже на видеопосиделках обсуждали сперва вопросы экономики и трендов в ИТ, а затем и поднимали тему юнит-экономики. В общем, если вы собираетесь идти на КаргоКульт или даже уже идёте, дайте знать.

P.S. Не знаю пока, в каком объёме считается допустимым выкладывать тезисы из выступлений на конференциях, думаю, общий контур выложу здесь. Вообще, в ближайшее время будет много контента выходить: в октябре повешу 2 публикации про бережливое управление людьми и открою доступ к главе "Стратегия" своей будущей книги "Бережливое управление", так что Stay tuned.

4 октября 1957 года запуск Спутника стал для США полной неожиданностью. А в ноябре 1957 года СССР успешно отправил в космос ещё и собаку. Штаты вдруг выяснили, что их фору в технологиях и экспертах с 40-х годов конкурент не только "съел", но и продемонстрировал уже своё лидерство в космической гонке. И 3 конкурирующих американских "команды" объединились в одну, чтобы вести проект сообща.

У США было несколько вариантов запуска своего "спутника", но администрация президента Дуайта Эйзенхауэра хотела совершенно новый более сложный способ, чтобы обойти "клятых коммунистов". И потому проект сконцентрировался на более сложном варианте трёхступенчатой ракеты-носителе "Vanguard".

Помогли проекту и постоянным давлением, мол, надо срочно показать свою Космическую мать ("Кузьма" на английском созвучен слову "Cosmos"). И американская команда старательно "нагоняла".

Потому у ракеты был всего 1 тест первой ступени, а вместо второй и третьей - были макеты. Потому реальную ракету собрали по сути только на старте и даже не успели проверить. Потому, как позже установила комиссия, топливная система была подключена неплотно. Потому в топливном баке оказалось пониженное давление. Потому топливо просочилось в топливную систему до нужного момента. Потому горячий газ сгорания вызвал скачок давления уже на старте, что разорвало топливопровод и прервало тягу двигателя. И под крик в комнате управления полётом "Нет, о Господи!" 6 декабря 1957 года ракета Vanguard поднялась на метр с небольшим и рухнула на стартовую площадку.

Американская пресса, которую с помпой и пафосом старательно зазывали на "запуск года", с критикой обрушилась на ответственных, назвав проект "Капустником", "Упсником" или даже "Flop'ником". Уничижительные реплики позволяли даже отдельные сенаторы США. А советский представитель в ООН поинтересовался у американского коллеги, не нуждаются ли США в гуманитарной помощи, которую СССР обычно выделяет для неразвитых стран.

Ещё один пример того, что спешка и отсутствие тестирования в серьёзных проектах помогают только в росте вероятности и эффектности провалов.

Миша Переделкин с непониманием смотрел на экран монитора. Там с высокой частотой мерцали, но не пропадали слова, чей смысл он уловить не мог. Вот был же Boeing. Жирный проект, который долго оптимизировали и столкнулись с расплатой. И даже всё правильно сделали: вовремя словили бонусы и ушли. Но последние решения уже нового руководства у Миши не получилось расшифровать уже давно.

Забастовка тоже часто бывает итогом этой эффективной работы. И это отличный повод отложить уход на какой-то срок. Ведь многие грехи управления на этих "клятых коммунистов" можно списать, а следом - и план задать пессимистичный, а там и потери каких-то клиентов и выручки объяснить забастовкой. По факту - результат оптимизации бизнеса, но по бумагам виноват профсоюз. Удобно, если немного включать голову.
Но вот Миша смотрел в экран и видел, что "руководство Boeing озвучило свои предложения профсоюзам в прессе". Что "профсоюз увидел в этом попытку оказать давление на переговоры". И ожидаемо это заканчивалось: "финальное предложение Boeing поднять зарплаты было отклонено, забастовка продолжилась". И это ещё выглядело просто ошибкой.

Но дальше было совсем непонятное. "Руководство Boeing приняло решение сократить страховку работникам". Включая бастующих. В самом разгаре неудачных переговоров. Этой забастовкой уже и так можно было оправдать многое из будущих провалов, но каков был смысл затягивать для уже нового руководства? Миша пытался найти какую-то логику , но безуспешно.

Запищал будильник на телефоне - пришло время готовиться к новой важной встрече. Его ИТ-компания RubiSoft в сфере разработки игр уже давно котировалась на рынке, потому неудивительно, что небольшой кусочек вдруг отщипнула крупнейшая международная корпорация в принципе. Удивило, что её представитель попросил с ним встречи, причём по сложному протоколу, чтобы обеспечить инкогнито обоим участникам, а информация о встрече не всплыла в прессе. Ещё одна история с непонятным замыслом. И ради этого ему сейчас надо опускаться ехать вниз, куда-то ехать... Вниз. Вниз? А если это просто игра на понижение?

Миша уже много раз видел комиксы с совой и всегда смеялся над ней: эффективный менеджер не будет поступать точно так же, как этот пернатый персонаж. Суть его профессионализма как раз в том, чтобы окружающие до последнего и очень долго не понимали, с кем имеют дело. А что если новое руководство в Boeing просто сразу играют на понижение курса бумаг? Причём на быстрое понижение, а не с ожиданием лет? Потому что понимает, что восстановительный процесс - тысячи часов работы. А премий, бонусов и прочих гешефтов ждать не хочется, а можно и совсем не дождаться. А так и под увольнение можно попасть с золотым парашютом. Это многое бы объяснило. С этой мыслью с плеч Миши словно упал камень. Теперь можно было ехать на встречу с чистым сердцем.

"Мы приходим в компанию, а уходим от начальника" - одно из базовых утверждений в менеджменте. И как выясняется, оно уже не точно. Бизнес настолько долго оптимизировал зарплату, что именно недостаточная компенсация усилий сотрудника теперь является главной причиной для смены работы.

Именно такой результат получился по итогу совместного опроса UTEAM и Talantix весной 2024 года, результат - на картинке.

Что называется, если уж бизнес не может себе позволить платить сотрудникам нормальные зарплаты (хотя я и доказывал, что это выгодно в долгосрочной перспективе), то как минимум стоит предоставить работникам удобный график, ощущение карьерного роста и здоровую атмосферу в коллективе.

Наш мозг отрабатывает сложные задачи в фоновом режиме, потому даже наблюдающий в окно сотрудник всё равно думает над задачей. И в таком отвлечённом состоянии вполне себе может находить какие-то инсайты или решения. Лёг спать - увидел структуру алгоритма. Посмотрел на плывущих уточек - понял, что простая сортировка упростит алгоритм и ускорит скорость работы кода. Поехал на лифте, понял, что есть смысл играть на понижение.

Вот только мы свой бэклог забиваем не только задачами, но и новостями и постоянными событиями. И чем больше у нас в голове крутятся разные не связанные с нами события, тем меньше мы отрабатываем то, что нам в самом деле нужно.

Пару месяцев назад имел глупость из-за определённых событий подписаться на ряд новостных каналов. Когда ситуация стабилизировалась, решил за собой понаблюдать. В общем, могу говорить только за себя: все эти новостные каналы продают нам негатив, который вполне успешно выдавливает рабочие задачи из бэклога и мешает им отрабатываться. Что хуже всего: новостные каналы эти пики ненависти и ярких эмоций стараются усиливать и выводить на новый и новый уровень, из-за чего у меня минимум 4 раза возникало ощущение, что прямо сейчас начнётся Третья мировая. Польза при этом крайне сомнительна: новости теряют актуальность на третий день, если не на пятый час, а прогнозы и аналитика попадают в цель с вероятностью броска монетки или хуже. Но если что-то вдруг горе-аналитики угадывают, начинается "Смотрите на нас, мы же говорили, верьте нам". В потоке кажется, что каналы угадывают многое, в реальности - совсем наоборот.

Отписался от всей новостной ерунды. Нафиг это всё. Берегите себя.

Всякие этические кодексы и прочие регламенты допустимого поведения - вроде бы хорошая история, но связана с большим обилием спорных моментов и арбитража. Это помимо того, что на неё нужно тратить много времени, ресурсов, подготовки и даже внимания.

Вот установили такой свод правил в теннисе. Вроде бы хорошо. Система наказаний прогрессирующая, допускает ошибки. Судьи сидят и учат заранее матерные слова на большинстве языков. Боллбои следят за поведением тренеров. В студиях - отдельные контролёры. И запретили ругательства в адрес соперника.

Но вот пример из далёкого 1995 года. Теннисист Джеф Таранго получил предупреждение за то, что выкрикнул "Заткнитесь" гудящим и кричащим в его адрес зрителям. Зрители сами удаления не заслуживали за такое поведение?

Или на турнире National Bank Open 2021 уже Карен Хачанов сделал глупую ошибку в игре, из-за чего произнёс "mierda", за что тут же получил штраф в размере 1 очка. Попытался сразу же оспорить, но не получилось. Несколько минут спустя диджей в перерыве поставил очередной трек для развлечения зрителей, вот только оно многократно содержало совершенно аналогичное запрещённому "shit". И никто за это оштрафован не был. Или уши клиентов в перерывах не такие нежные?

Или, запрет на разговоры, чтобы не мешало оппоненту. 2021 год, Мастерс в Торонто, Даниил Медведев сложным ударом вынуждает Александра Бублика выполнить неудобный кульбит, чтобы отразить удар, по итогу которого мяч высокой свечёй взлетает над площадкой. У Даниила достаточно времени, чтобы бросить "Sorry" своему противнику, за 2 секунды сделать 2 шага и безответно вколотить мяч в площадку без шансов на его перехват. Очко? Нет. Вот это "Простите" становится для судей основанием отдать очко Александру - потому что по правилам это "помеха". Хотя Даниил если кому и мог помешать, то только самому себе. Или нет?

В спортивном споре итоговая Федерация почти всегда будет права. А вот на уровне компаний драка может длиться очень долго.
Потому-то вы услышите много красивых историй, о том, какая правильная и нужная эта история, полезная и замечательная. Особенно в мире юристов, которые готовы за фиксированную сумму в час, желательно в долларах и прочих СКВ, судиться с кем угодно по поводу уточнений этих правил. Вот только нет ни единого исследования или расчёта, который бы показывал, что это было выгодно, окупалось или хотя бы было как-то полезно, кроме как для организации корпоративных войн. И юристов.

Конфликт как сигнал о проблемах с организацией. И отличный повод не искать крайнего, а навести порядок и выстроить работу. Очередной лонгрид всего на 28 минут.

Изначально планировал его прописать внутри новой публикации про бережливое управление людьми, но вывел в отдельную самостоятельную часть. Так логичней, хотя и много связей со 2 главой. Получился самый личный текст.

Всем приятного чтения! Делитесь этим текстом с теми, кто софтами и лидерством подменяет регулярное управление и прозрачность. А ещё сотрудникам HR - многие из них тоже заслужили этой прозрачности и понятных правил игры.

P.S. Общий объём написанной книги превысил 1 миллион знаков без пробелов.