Снова Boeing. Забастовка всё-таки состоялась. 33 тысячи работников прекратили свою работу, хотя компания Boeing предлагала им рост зарплат на 25% в ближайшие 4 года
Горе-аналитики и разные средства массовой истерии понесли новость, что забастовка компанию может даже добить. Не добьёт. У них сюжетная броня - мне про их злоключения ещё минимум 7 заметок предстоит написать. Компания Boeing законтрактована до 2028 года,да и банкротства правительство США не допустит.

Уже сейчас оценки потерь компании из-за забастовки оцениваются в 1-3.5 миллиарда долларов. Плюс негативный шлейф в новостях. Плюс угроза падения кредитного риска, что само по себе не страшно, потому что основная сумма долга в долгосрочных обязательствах, но всё равно свою "копеечку" расходов добавит.

В общем, три вывода.
1. Забастовка за 2 месяца съест почти всю экономию, которую компания Boeing получала от низких зарплат за последние 5 лет
2. Своевременная индексация зарплат в прошлые годы позволила бы сохранить больше компетентных сотрудников, обеспечить более высокий уровень качества, то есть, иметь банально меньше проблем прямо сейчас "за те же деньги"
3. Если бы компания Boeing этой весной профилактически подняла своим работникам зарплату на 15-20%, она бы потратила примерно 700-1200 миллионов долларов. То есть, в итоге это всё равно было бы выгодней.

Boeing в очередной раз наглядно демонстрирует, насколько разрушительна может быть экономия на ФОТ. В том числе при отсутствии индексации зарплат.

Можете вспомнить, как вы первый раз садились за руль автомобиля? Всё было неизвестно, а возможно, даже и пугало. Педали, руль, зеркала, помехи со всех сторон, передачи, машины со всех сторон. А этот стремительно приближающийся бордюр и опасно припаркованный автомобиль? Сейчас же большинство операций вы выполняете на автомате или с минимальным подключением сознания, разве что приходится тратить немного времени, если вдруг вы взяли каршеринг или купили новую машину - будет непривычно.

Болид Формулы 1 на высоких скоростях значительно повышает требования к водителю, потому как только доли секунды отделяют успешный поворот от поездки по песку или торможения в батарее шин. Большинство решений принимается на максимально автоматизированном уровне "где-то на кончиках пальцев", а не отрабатывается в мозге.

Математик и философ Альфред Уайтхед почти век назад одним из первых раскритиковал этот Святой Грааль осознанности с его подходом "хочешь быть умным? концентрируйся на всём, что ты делаешь". Всё наоборот: и цивилизация, человек и любая система развивается, когда может увеличивать число выполняемых автоматически важных операций. Чем выше уровень оперируемых абстракций, чем лучше они работает - тем большего может их обладатель достичь. Сможет ли достичь успехов в Формуле-1 осознанный водитель?

Вот и любая организация, которая претендует хотя бы на то, чтобы проехать единственный круг, должна иметь у себя болид работающих и управляемых процессов; функционирующие по скрипту, но имеющие способность принимать мгновенные решения руки; и мозг, который своими отдельными частями в отдельные моменты может и должен быть осознанным.

P.S. Вы бы захотели нанять на роль СЕО или хотя бы даже подчинённого человека, который постоянно вовлечён в то, как он дышит: он хотя бы 10 минут в день в таких условиях мог бы выделить эффективному и собранному решению задач?

Руководитель одного популярного кадрового агентства рассказал на днях, как они целых 3 месяца пытались выстроить работу по поиску сотрудников в одной крупной компании. А потом предложили отменить всех рекрутеров и отдать отбор только на экспертов и тех, кто собственно и ищет сотрудника. И "внезапно" выяснили, что закрываемость вакансий улучшилась. ВНЕЗАПНО!

Я имею небольшой опыт поиска сотрудников. По меркам того руководителя и его центра - мизерный. Но даже я отлично знаю, что в ряде случаев фильтровать резюме и отбирать потенциальных кандидатов лучше мне или кому-то из моих подчинённых, а не рекрутеру. С последним проще сразу договориться, чтобы отсекал только полный неформат и неадекват. Да, может привести к росту моей нагрузки, но чем специфичней требуется сотрудник, тем проще его упустить на уровне HR-отсева.

Нюанс ещё и в том, что поиск очень сильно упрощается, если у вас всё хорошо с организацией, а процессы - стандартизированы и управляемы. Вам в таком случае не нужно искать осознанных неконфликтных людей с блестящим эмоциональным интеллектом и, одновременно, высоким профессионализмом, достаточно только последнего Опять же, если у вас всё хорошо с организацией, вы можете взять даже такого типичного гения: с выдающимися и уникальными навыками, но который плохо общается с людьми. Вы такого сможете вывести из команды и общаться тет-а-тет, закрыть ему общение с сотрудниками из других отделов и клиентами, чтобы уникум не влиял на них негативно. Многие бы хотели, чтобы в их компании работал Никола Тесла, Эдгар Аллан По, Джонатан Свифт, Винсент Ван Гог, Михаил Врубель и прочие выдающиеся личности, которые были весьма специфическими личностями. И хорошая организация может позволить брать от таких людей много хорошего и отсекать большую часть негативного.

P.S. В этот популярный кадровый центр я откликался трижды на вакансии, по которым подходил на 100%, ни разу не получил никакого ответа. После вот этого выступления его руководителя я понимаю, что там "Артемий Лебедев" - умеют в хайп, но не умеют в "топ".
P.P.S. Несколько раз отдавал поиск и первичный сотрудников своим подчинённым, когда им было интересно, в одном случае человек даже сам искал себе лично руководителя. Ещё один способ поднять их интерес к работе и зарядить батарейку.

Кофе - одно большое заблуждение. Вкусное и приятное, но заблуждение. Мы часто слышали, что кофе придаёт сил и наполняет организм энергией. Практически не придаёт. И не наполняет. Но блокирует ощущение усталости. И организм просто на несколько часов хуже понимает, есть ли у него энергия, и сколько её в самом деле тратится. И если пить кофе слишком много, возникают проблемы со сном: организм хочет уже отрубиться и отдохнуть, а мозг ориентируется "по приборам" и регулярно тормошит.

Так и компания может заблокировать себе сигналы "снизу": заткнуть рот сотрудникам, игнорировать их жалобы, отмахиваться от локальных проблем и недовольства клиентов. И в какой-то момент у руководства складывается ощущение, что проблем нет и всё отлично. А компания - только и мечтает взять и забыться долгим чудесным сном банкротства.

Был такой кейс на заре цифровизации. Директор жаловался на одного из кассиров: та делала свою работу очень медленно, не торопясь. Потому у неё постоянно возникали очереди, логично, что и клиенты жаловались. Да и в общении она была несколько отстранённой, не самой приятной. Назовём её "Черепашка".
В качестве хорошего примера выступал другой кассир: работа всегда спорилась, товар пропикивался в ленте с максимальной скоростью, клиенты были ей очень довольны. Да и в общении этот сотрудник оставлял очень хорошее ощущение: вечно на позитиве, с улыбкой. Назовём её "Зайка".

Пришла цифровизация. Пошли метрики и результаты, по итогам которых директор с удивлением для себя уволил Зайку. Выяснилось, что Черепашка приходила на смену и уходила с поста максимум на полчаса в сумме. А Зайка работала едва ли 3 часа, всё остальное время бегала курить, болтать с грузчиками или просто залипать в телефоне в подсобке. Даже пробки в час пик возникали именно потому, что Зайка в это время отсутствовала. Получилось как обычно: один сотрудник выдавал в 2 раза больше результата за то же время, а ощущения директору врали и выдавали совсем не картинку реальности. И ещё хорошо, что он всё же дождался результатов цифровизации, а не полез принимать решения до того.

В зависимости от типа и характера работы нужны оба сотрудника, где-то больше, где-то меньше. Черепашка - про sustainable pace или устойчивый темп, способность компании перемалывать какие-то задачи с определённой скоростью долгое время без потерь в качестве. Зайка - про burst of speed, всплеск производительности, способность смолотить большое число задач в краткое время, а потом откатиться к низкому.

Но у каждого свои метрики: кто-то может дольше держать пиковую нагрузку Зайки, кто-то меньше, но чаще, кто-то быстрее переключается из режима в режим, а кому-то в принципе стоит работать только Черепашкой. Понятно, что мы способны с работой справляться и так, и иначе. Но в зависимости от типа работы и её нестабильности вам и нужно иногда делать выбор между Зайкой и Черепашкой. Или же процессы подстраивать под тех, кто у вас есть.

P.S. И, конечно же, хватит верить своим глазам и ощущениям без метрик. Никто так нас не обманывает, как наши 5 чувств и собственный мозг.

Миша Переделкин любил финансистов и прекрасно знал, что финансисты чаще всего не пытаются разобраться в бизнесе, но пытаются контролировать остальных за счёт разных техник мотивации и ограничений. И потому достаточно было играть на таких непродуманных системах кнута и пряника.
В этот раз Миша был генеральным директором дочерней производственной компании в крупном холдинге. Таких структур у холдинга было несколько десятков, его компания в список ключевых не входила, но это было только на руку. Особенно Миша любил премию за экономию от бюджета.

Конечно же, это означало, что каждый год приходилось осенью максимально растягивать свой бюджет, постоянно показывать потребность в расходах и прочее, но оно того стоило. Его компания по идее вот уже 5 лет разворачивала производство своих инновационных и запатентованных товаров. Конвейерная линия, конечно была, но использовалась - чтобы не ржавела. Ведь почти весь объём производства Миша с первых дней начал заказывать в Китае. Товар был почти похож и немного уступал в характеристиках. Даже шильдики переклеивать не нужно было. И, главное, выходило сильно дешевле, только на этой экономии Миша фактически удваивал свою зарплату. А ещё ведь была и регулярная премия за соблюдения объёмов инновационного производства.

Но в этот раз Миша явно своё пересидел и собирался искать что-то более подходящее. Этому же способствовало, что переводы в Китай резко осложнились, теперь их можно было прогонять только через посредников за комиссию, которая съедала всю будущую премию. Да и ключевые покупатели начали жаловаться, что столкнулись с проблемами качества. Но Миша не унывал, потому что те же финансисты предложили ему возглавить другую, более крупную инновационную производственную компанию в рамках того же холдинга. Её уже бывший генеральный директор не смог совладать с себестоимостью и вывести компанию в плюс, и теперь та же задача предоставлялась Мише.

А там словно под него была создана отдельная структура где-то в Азии. Открывали её в каких-то маркетинговых целях, но Миша уже знал, как будет её использовать. И выводить в плюс: китайская фабрика только что прислала подтверждение, что может выпускать почти такую же продукцию, как нужно. С нужными шильдиками.

Немецкий философ Иммануил Кант - один из центральных мыслителей эпохи Просвещения, прославился своими всесторонними и систематическими работами в различных областях. Мы же его можем его помнить по тому, что он "начисто разрушил все пять доказательств" существования Бога. А потом "как бы в насмешку над самим собою, соорудил собственное шестое доказательство". И этот аргумент, пожалуй, лучше всего отражается в следующем абзаце:
"Всем людям свойственно нравственное чувство, категорический императив. Поскольку это чувство не всегда побуждает человека к поступкам, приносящим ему земную пользу, следовательно, должно существовать некоторое основание, некоторая мотивация нравственного поведения, лежащие вне этого мира. Всё это с необходимостью требует существования бессмертия, высшего суда и Бога".

Нет, я не призываю вас обсуждать наличие или отсутствие Бога, религии или прочих вредных тезисов. Я хочу сказать, что для настоящего астронома должно быть в порядке вещей разобраться в Лунном заговоре и его аргументах. Для историка - отслеживать альтернативные представления о ходе времён и изучать их. Для сторонников управления - идеи мирового правительства и прочих рептилоидов. Но не для того, чтобы просто знать или проповедовать. А для того, чтобы понимать, где в их аргументации скрывается изъян. А ещё - чтобы понимать слабые стороны своей науки, своей позиции, своей аргументации. И тем самым - понять, что нужно усилить, а что - отбросить как ложное.

Потому что только такой подход в итоге и делает человека профессионалом и экспертом высочайшей категории в своей области: сомнение, рефлексия, выявление логических связей и систематизация. Не просто так Шопенгауэр позднее говорил, что этика Канта - "богословская мораль" и фактически новое представление 10 заповедей.

Нет, я не Кант. Не Канеман, не Терски. Хотя и хочу приблизиться к ним. И, возможно, если бы я жил в США, был бы преподом в каком-нибудь Универе и имел бы больше шансов. Но пока я продвигаю самые лучшие техники управления не только в ТГ, но и там, куда дотянусь.

А дотянулся в этот раз я до конференции "Стачка" в Питере, что пройдёт на днях. Чуть не сорвалось, но получилось переиграть. Спасли организаторы. Влад, если читаешь, спасибо ещё раз.
В эту субботу с утра выступаю сперва с темой "Каждому ИТ-проекту по экономическому обоснованию", где рассказываю о различных видах анализа. А сразу после - "мастеркласс", где описываю 20 разных лайфхаков, как "убедить финансиста экономически". Не совсем то, о чём я здесь пишу, но всё же.

В пятницу буду скорее всего весь день, так что готов с кем-нибудь пересечься, познакомиться и перетереть, если есть желание, пишите в личку.
В субботу отстреляюсь и полечу в Мск. Когда обратно - пока тоже непонятно. Но если кто вдруг хочет пересечься в воскресенье-вторник, тоже пишите.

Древний Рим мы можем воспринимать как империю со значительными территориальными завоеваниями, сильной армией, сотнями выдающихся полководцев и многими экономическими реформами. Но богатым и процветающим Рим сделало море. Точнее - торговля в нём.

В 30 году до н.э. со смертью Клеопатры и Марка Антония Древнему Риму достался Египет. Теперь в руках империи оказалось практически всё побережье Средиземного моря, где главной проблемой были пираты. Из-за них все торговые морские экспедиции приходилось сопровождать военными кораблями, что обходилось дорого. Лучше, чем торговля по суше, но всё же.

Следующие 150 лет Древний Рим последовательно и методично захватывал все значимые порты и уничтожал пиратские базы, чем обеспечил себе монопольное положение на Средиземном море. Море стало безопасно.
Теперь отправителям торговых флотилий не нужно было оглядываться на планы и скорости военных. И с товарами в море начали выходить даже небольшие суда. Водная логистика стала сильно дешевле, и торговля расцвела. Выросло снабжение городов, увеличилось число торговых путей, а морской флот использовался разве что переброски войск между крепостями для обороны от внешних угроз. Города росли, экономика показывала стремительный рост, граждане империи богатели.

Уже в I веке нашей эры римляне гордо называли Средиземное море «Mare Nostrum», что переводится как «наше море». Хоть и сложно повторимый опыт, но всё же достойная изучения стратегия.

В 1491 году династический брак Карла VIII и Анны Бретонской фактически закрыл трёхвековой спор между Францией и Англией за Бретонь, довольно большую провинцию к югу от Ла-Манша. В середине XVI века эта территория полностью вошла в состав "государства лягушатников", которому островной сосед ещё долго ничего не мог противопоставить.

Прозвучит неожиданно, но такая потеря в итоге только усилила англосаксов. С досадой от поражения они обратили свой взор на соседей с другой стороны: на веками гордых и очень шумных скоттов. И с 1493 года начинается длительная серия войн и конфликтов с Шотландией. Последняя меж тем довольно быстро потеряла Францию в качестве союзника, ведь та уже получила желаемое и вовсю увлеклась Италией и Новым Светом.

Англия старательно набирала ход и сперва в 1536 аннексировала Уэльс, а затем и с 1542 года вошла в унию с Ирландией. И Шотландии не осталось других вариантов, кроме как в 1560 году наконец-то заключить мир с Англией: её экономика уступала объединённому противнику уже в несколько раз. Буквально перед этим Франция захватила последний английский город на континенте. Кале пал, и Англии остались только острова, где она была самой главной. В 1560 году бретонцы окончательно стали французами, а немецкие англосаксы - британцами.

И подобно Риму Англия столь же тщательно реализовала стратегию "внутреннего моря спокойствия", когда ей уже не нужно было иметь крупную армию, достаточно - только охранять границы. Для этих целей и создавался британский флот, которому как раз и помогли шотландские эксперименты по строительству огромных кораблей. И подобно римлянам англичане экономили на внутренней безопасности за счёт охраны внешней границы, что позволяло и внутреннюю экономику активно развивать, и торговлю с остальными странами продвигать, и флот - наращивать.

А дальше вы знаете. Паритет в сражении с "Непобедимой армадой" Испании, крупнейший флот, активные основания колоний и четверть покорённой Земли, когда каждый третий её житель - подданный британской Короны.

По теме HR сейчас читаю, смотрю и слушаю очень много. Мне же по теме бережливого управления людьми скоро как раз статью дописывать, последнюю из этого цикла в книгу. И я мягко говоря удивлён. Удивлён всеми теми тоннами болтовни, переливания из пустого. А ещё много пафоса, регалий и понтов. Но толком почти ни кейсов, ни практик, ни интересных решений. Тимлиды про управление людьми говорят более здравые, грамотные и наполненные деталями вещи.

Но что меня очень сильно поражает, так это регулярные попытки в этих же трансляциях и интервью выбить себе дополнительные плюшки и привилегии со стороны всех этих HRD/BP. Что их нужно внести в борду, поставить наравне не только с прочими директорами, но и с генералом, дать больше полномочий, власти, денег и так далее.

Как обычно в компаниях происходит подъём статуса? Приходит человек, разворачивает по договорённости какую-то программу изменений, приносит результат, создаёт разницу, после этого ему дают титул, плюшки и ставят новые цели.
Как получилось с HRD? Появилась мода на красивые слова про заботу о людях, про личную эффективность, про психологическую гигиену и прочий инфоцыганский мусор (потому что это только слова, а не про работу компании). Она сперва усилилась определёнными политическими трендами на Западе, а затем - и консультантами, которые понесли это всё популяризовывать, в том числе потому что ничего нового давно уже не было, а зарабатывать надо. И в итоге компании купились на миф, что следование моде откроет им новые возможности и продвинет бизнес. Не открыло и не продвинуло, потому что телега оказалась впереди лошади. Вот телега ничего и не тащит. Но просит. Она же теперь во главе.

И перед тем, как в принципе даже просто разбирать хотелки и пожелания всех этих HRD/BP/ТНК и прочих, стоит в принципе разобраться, а какие у них результаты в текущем статусе? Какую пользу они причиняют бизнесу? И что там с их метриками? Точно всё норм? Или там только слова?
Какие ваши достижения, в конце концов, дорогие наши управители человеческими ресурсами?

Нельзя оцифровать и автоматизировать хаос. Сперва всё-таки наводят порядок. Разграничивают ответственность, устаналивают правила, выстраивают логику координаций и изменений. А потом - начинают всё это оценивать и улучшать.

И вот именно это и нужно сделать со сферой HR, потому что и мои наблюдения, и комментарии к предыдущему тексту говорят об этом хаосе. Да, вроде бы на HR вешают заботу, корпоративную культуру, работу с талантами, человекоцентричность и так далее. Вот только ответственность размыта, функционал не определён, возможности непонятны. В таких условиях HR-специалисты выгорают или защищаются коконом цинизма и красивых слов. Я их в этом прекрасно понимаю: крайне сложно что-то выстраивать, если твои достижения легко присваиваются другими, а чужие провалы в этом же хаосе - так же легко сваливаются на тебя. Потому-то и нет метрик. Потому-то и нет достижений. Потому-то и сложно говорить о деталях. Потому-то и получается общее негативное отношение к хорошим людям, которые тоже хотят и пытаются делать что-то хорошее. И никакие регалии со статусами это не поменяют.

HR-специалистам нужно сформировать то самое "внутреннее море спокойствия" из моих вчерашних текстов, ту самую чёткую и прозрачную для них территорию ответственности, полномочий и даже власти, где они могут и должны будут причинять пользу и наносить разное нужное. Тогда и оцифровывать их можно, и достижений требовать, и какую-то автоматизацию накатывать.

А пока итогом такого беспорядка становится постоянный и убивающий всех участников и эффективность компании конфликт. Огромный и самый наглядный пример того, что конфликт очень часто сигнализирует о проблемах в организации.

P.S. Простите за формат подачи, пожалуйста, если кого-то обидел предыдущим провокационным текстом, надеюсь, вы убедились в том, что я здесь тоже стою с вами и точно так же выступаю против этого хаоса и беспорядка.

Компания Sony объявила о выходе новой консоли PlayStation 5 Pro. И многих удивил ценник на новую приставку: 700 долларов в США, 800 евро в Европе, что сильно больше предыдущих версий, особенно с учётом "некомплекта": отсутствия дисковода и подставки. И многие понесли мысль, мол, Sony решила заработать на геймерах. Не совсем. Она решила больше на них не терять. По сути выход PS5 Pro ознаменовал собой смену стратегии компании.

Раньше Sony и многие прочие консоли реализовывали стратегию бритвенных станков Gillette: само оборудование стоит дёшево и продаётся даже ниже себестоимости, а вот расходники или игры - дорого. Я ещё хорошо помню чьё-то объяснение с выходом PS3, что ценник на консоли примерно соответствует сумме расходов на её составляющие, вот только сборка, хранение, логистика и прочие коммерческие тоже стоят денег. А если добавить ещё и расходы на разработку, то это будет минимум 100-150 долларов на консоль. Помимо прочих накладных на всю организацию.
Потому, кстати, меня очень веселили, когда самые разные горе-аналитики от игровой индустрии с сотнями тысяч подписчиков ещё в прошлом году рассказывали, что Sony-то молодцы, продали условные 20 миллионов консолей, а XBox в кризисе, продал всего 5. Я эти цифры умножал на 150 долларов и получал средний размер убытков компании от таких продаж. Молодцы.

В общем, компания Sony сознательно теряла на своих приставках, чтобы потом получать повышенную прибыль с игр. Благо что долгие годы компания создавала свою экосистему с регулярно выходящими средствами скрасить досуг, которые отличались высоким качеством, отличным геймплеем и сюжетом. Вот только в последние годы разработка подорожала, и поток игр обмельчал. Одновременно выяснилось, что продавать свои продукты не только в пространстве PS, но и на компьютерах - выгодней, чем замыкаться в своей экосистеме.

И Sony сознательно сблизила свою платформу с решениями конкурентов, чтобы готовые продукты легко и очень быстро можно было переносить на них. Это сближение оказалось настолько сильным, что вслед за игрой "Человек-паук 2" пираты недавно портировали на ПК и "Bloodborne", легендарный эксклюзив Sony.

Но теперь, раз уже компания перенесла центр прибыли на заработок с продуктов на всех платформах, ей уже нет никакого смысла терять на выпуске консолей. И Sony просто устранила свои потери. Никакой магии, просто смена стратегии.

Поведение и аргументация людей в зависимости от сложности их ситуации может меняться. Если должник находится на грани банкротства, он начинает использовать другие слова и фразы, не те, что обычно. Или же человек, использующий определённые слова и фразы, с большей долей вероятности окажется банкротом и не погасит долг. Главное - есть корреляция между дефолтом и словами, под которые получается этот непогашенный заём. Именно об этом говорит любопытное исследование "When Words Sweat" 2019 года (Netzer, Lemaire, Herzenstein).

Авторы использовали нейросетку для анализа 120 тысяч письменных запросов о кредите с одной из площадок для краудфандинга. И вот какие любопытные выводы у них получились:
🤔Пошедшие по пути банкротства и не вернувшие деньги люди в своей аргументации чаще отсылались к семье, богу, сложным временам, мольбе о помощи и различным "краткосрочным" словам: развод, дети, рефинансирование, стресс и "очень сложно". И чем больше использовалось этих тезисов, тем выше была вероятность банкротства.
🤔Хорошие плательщики намного чаще использовали такие долгосрочные слова, как "реинвестирование" и"снизить ставку кредитования", "обучение" и "повышение по работе", "будущее" и "5 лет". И в них очень много было "Я". Человек, который смотрел в будущее брал на себя ответственность в письме, чаще всего так же ответственно подходил и к возврату долга.

Любопытно, что именно в 2019 году в одном банке я предлагал в добавок к существующим системам скоринга юрлица при выдаче кредита развернуть ИИ-систему, которая бы на основе жизненного пути клиента (в том числе на основе выписок по счетам и отчётности) позволяла бы предсказывать вероятность его банкротства. Полагаю, та моя идея в сочетании с письменными эссе по теме необходимости кредитования могла бы пригодиться многим банкам. Особенно сейчас, когда многие находящиеся в финансовой яме люди должны рефинансисровать кредиты со ставки в 15% до ставки в 25-30% или даже выше.

P.S. Если вдруг с вас попросят такое эссе, вы будете знать, какие слова использовать.

Поделились примером хорошей, даже правильной автоматизации

Компания занимается роботизацией для сварки. Один такой аппарат работает по эффективности в 4 раза быстрее среднего сварщика. И их опыт во внедрении роботов такой: никто сварщиков не увольняет, нет. Теперь каждый сварщик просто варит вместе с роботом, вот только как оператор робота получает больше, чем раньше.

Кто-то что-то сказал про то, что ИИ нас лишит работы?

Небольшую игровую студию Supergiant Games вы можете знать по таким проектам, как Bastion, Transistor, Pyre и, конечно же, Hades. Последняя получила исключительно высокие оценки, с десяток разных наград, а объём продаж оценивается в 7 миллионов проданных копий с лишним. В качестве одной из причин успеха разработчики называют выход в раннем доступе, когда обратная связь от игроков позволила серьёзно улучшить качество игры и получаемое удовольствие.

Но вот что я расскажу любопытного про эту команду: в ней до сих пор работают те 7 человек из первого состава, который выпускал Bastion ещё в 2011 году, что уникально для отрасли. Этому помогло, что большую ставку команда сделала на sustainability - способность продолжать двигаться к цели с сохранением сил и вниманием к здоровью каждого члена команды.
В Supergiant Games буквально словом и делом запретили переработки: в 5 вечера по пятницам офис закрывается до понедельника, и никто не работает на выходных, а поход в отпуск стал обязан для каждого члена команды как минимум на 20 дней в году. Директор студии Амир Рао буквально говорит, что каждый должен спасти себя от самого себя и отдохнуть так, чтобы в работе выдать свой максимум.

Да, в проекте бывают случаи, когда кто-то из команды вдруг ловит вдохновение и может выдать какой-то феноменальный объём работы. Но после каждого такого творческого "забоя" совершенно нормально, когда к такому работнику подойдут коллеги и скажут: "Хей, чувак, ты сделал крутую работу, но теперь тебе надо отдохнуть! И это не совет, так надо!"

Стоит сказать и про толерантность к ошибкам, которая тоже в корпоративной культуре этой небольшой команды вот уже 15 лет минимум. И свой третий проект Pyre они посвятили этому же: сюжет продолжается, даже если вы проиграли в одной или целой серии схваток. А про Hades и говорить не приходится - геймплей построен на том, что главный герой должен учиться на своих успехах и многочисленных ошибках, чтобы расти над собой и достичь итоговой цели. А потом ещё раз. И ещё. Я побил главного босса 10 раз, и это было выдающимся опытом с увлекательной историей, хотя и не люблю такой тип игр.

В мае 2024 года Supergiant Games выпустила в ранний доступ Hades II, продолжение предыдущего проекта. Минимум 1.5 миллиона проданных копий и 94% положительных оценок из 44 тысяч отзывов. Эта студия вот уже 15 лет идёт по пути бережливого управления и делают это со вкусом.

Есть такое популярное заблуждение, что Менделеев придумал свою таблицу во сне. Но это только миф, сам учёный иронизировал над этой байкой: "Я над ней, может быть, двадцать лет думал, а вы думаете: сидел и вдруг… готово".

Но для управления это всё равно отличная и очень нужная метафора, особенно, если сотрудник работает над сложными задачами. Даже если он смотрит в окно или ходит лишний раз к кулеру, даже если уходит домой "вовремя" - многие сами расскажут о том, как решение какого-то сложного вопроса им приходило в момент расслабленности и отвлечения. Ложишься спать, рубишь мобов цепным мечом или садишься есть, и решение вдруг приходит. Сам отлично ловил инсайты в самые неожиданные моменты.

Проблема, закинутая в подсознание, если сотрудник осознаёт её важность, всё равно держится и обрабатывается - есть сразу несколько эффектов, которые её якорят и мешают совсем о ней не думать, от гештальтов до Блюмы Зейгарник.

Так что сотрудник может даже не бить по клавишам, но это не означает, что он "не работает". Более того, если бы сотрудник мог бы выключать свой бэклог после работы, многие сложные задачи решались бы намного хуже или дольше.

И, конечно же, для такой обработки мозг сотрудника должен быть сравнительно свежим. Как я уже писал ранее, работающий по 50-60 часов сотрудник способен решать сложные задачи в 6-10 раз хуже, чем тот, кто работает по 30.

Шакил О'Нил - один из самых известных спортсменов планеты. Здоровенный, даже огромный баскетболист, очень колоритный персонаж. И вот что вы о нём могли не знать - забил всего 1 трехочковый за свою 19-летнюю профессиональную карьеру. Даже больше, ни в одной из 45 серий плей-офф НБА он ни разу не пробовал бросить дальний бросок.

Всё объясняется довольно просто: в 11 лет Шак упал с дерева и сломал оба запястья, из-за чего он не мог уже достаточно сгибать правую руку. И О'Нил решил: раз он может больше в баскетболе играть только под щитом, то будет делать это лучше всех. А значит, будет учиться по правилам выдавливать оппонентов, освобождать себе место на площадке, чтобы в итоге собирать верные двухочковые. Что для этого нужно? Много массы, преимущественно мышечной, много сложной координации и умение играть при этом без фолов. А в идеале - собирая фолы противников. Раз мы не можем делать остального, будем это немногое делать лучше всех.

И этот вынужденный фокус и позволил в итоге Шакилу 9 сезонов своей карьеры иметь самый высокий процент попаданий с игры в лиге, а в список 50 лучших игроков в истории NBA войти и вовсе после 4 сезонов его карьеры.

P.S. Никакие медики с физиотерапевтами так и не смогли справиться с последствиями травмы, из-за чего Шакил всю жизнь отвратительно бросал штрафные.

Помните 9/11? Рабочий день. В одно из зданий бизнес-центра влетает самолёт. А ещё через час - другой самолёт в другую башню. Включается сирена. Что будут делать люди в таких условиях? Проследуют плану эвакуации? Нет.

Исследователи опросили 271 успешно покинувших здание и установили, что только 8% людей сразу же стали исполнять предписанное. Остальные - выполнили перед этим хотя бы 1 лишнее действие: сохранили документы на компьютере, переобулись, собрали вещи или позвонили родственникам.
Большинство приступило к эвакуации только через 8 минут, некоторые - только через полчаса. Им ещё повезло. Они успели доделать и сохранить нужные документы. Часть погибших банально не успели выбраться из-за значительных пробок на лестницах.

Большие, хотя и не сложные расчёты в исследовании "The UK WTC 9/11 evacuation study" прямо говорят, что если бы все находящиеся в Северной башне начали эвакуацию сразу же, выжили бы тоже все. Для Южной башни сложнее, но даже там за 55 минут имелись хорошие шансы для людей с 70-90 этажей. И общее число жертв было бы не около 3 тысяч, а в районе 700-900 человек.

Работа с критическими рисками, особенно с реагированием на них очень сильно упирается в оперативность реагирования. И лишняя чашка кофе промедления может стоить жизни и другим людям, и даже бизнесам.

Ставка на лидерство - одна из самых вредных и разрушительных техник в управлении. Как было раньше? Приходил менеджер, организовывал процессы, определял зоны ответственности, подключал входящую и исходящую логистику, определял требования ко всей этой фабрике и неспешно следил за происходящим, отрабатывая отклонения.

Но потом мир стал "динамично развивающимся", и адаптацию всей системы с огрехами планирования и организации уже приходилось разруливать в том числе на морально-волевых. И чем дальше, тем больше ценились те, кто могут вытащить, добежать, дотянуть, допилить. И пошёл спрос на лидеров, которые способны это качественно воплотить в жизнь. Одновременно и софт скиллы стали цениться выше хардов, а способные продать любой недоделанный продукт коммерсанты - выше инженеров. Принципиально выше. И всё чаще навыки организации и прозрачного управления и вовсе перестали попадать в шорт-лист при отборе или оценке.

И это настолько было усилено как консультантами, так и управленческими программами всех мастей, что отсутствие навыков организации перестало быть критерием для отбора на руководящие должности. Главное - быть способным всех собрать, замотивировать и бросить на горнило достижения цели. А там и выгорание близко, смена работы, депрессия. А для компании - потеря эффективности, падение производительности труда, ошибки и потеря результатов.

И получается неожиданная, даже парадоксальная история. Чувствительные к другим и коммуникативные лидеры раз за разом бросают работников в пекло выгорания. Без шансов на улучшение.

Долгосрочный баланс и успех требует и умение быть лидером, и навыки организации. Фокус на чём-то одном означает долгосрочный провал.

Один мой учитель говорил: "Все задачи мира - на поиск баланса". Не скажу про все, но в бизнесе - точно очень многие. В предыдущем тексте я говорил про баланс между лидерством и менеджментом, а на следующей неделе, в понедельник в 16-00 буду рассказывать про важность work-life balance для сотрудников на выступлении на конференции для HR-специалистов в мире IT "КаргоКульт 2024". Но буду делать это не просто так.

Я буду доказывать, что выгорание сотрудников для бизнеса стоит денег и стоит серьёзных денег. И дам понятный подход, как можно оценить размер потерь из-за выгорания ИТ-руководителя для любой компании. Контент новый, методика авторская, спойлер: потери даже при оптимистичном подходе к оценке существенные. И потому в поиске этого work-life balance для сотрудников и, особенно, для высшего менеджмента должны быть заинтересованы и люди, и компании.

Буду выступать совместно с Мистером С., с которым мы ранее уже на видеопосиделках обсуждали сперва вопросы экономики и трендов в ИТ, а затем и поднимали тему юнит-экономики. В общем, если вы собираетесь идти на КаргоКульт или даже уже идёте, дайте знать.

P.S. Не знаю пока, в каком объёме считается допустимым выкладывать тезисы из выступлений на конференциях, думаю, общий контур выложу здесь. Вообще, в ближайшее время будет много контента выходить: в октябре повешу 2 публикации про бережливое управление людьми и открою доступ к главе "Стратегия" своей будущей книги "Бережливое управление", так что Stay tuned.