Ошибка ценой в 200 миллионов долларов. Самое быстрое закрытие компьютерной игры ААА-класса в истории: всего 2 недели были открыты сервера сетевого геройского шутера Concord. Разработчики, многие аффилированные журналисты и повесточные активисты громко бросаются обвинениями в адрес игроков, мол, расисты, фашисты, против толерантности и повесточки, на которую и был сделан фокус в этом "произведении".

Был несколько лет назад случай, когда тема повесточки только приходила в нашу жизнь. К выходу одной претендующей на историческую достоверность игры показали игровой ролик, в котором женский персонаж с протезом вместо одной из частей тела отважно, очень эффектно и в динамичном темпе раздавала люлей фашистам. "Это не исторично," - не поняли игроки. "Либо примите наше видение, либо не покупайте," - ответил креативный директор компании EA Патрик Содерлунд. Игроки так и поступили, компания потеряла в выручке, а через несколько месяцев тот же Патрик жаловался, что его игру Battlefield 5 не покупают.

Вот только в обоих случаях повестка повлияла на продажи, но не была самой главной. Battlefield 5 прогорел из-за другого. В ней было очень мало контента: всего 8 карт, мало вариантов игры (кампания была предельно короткой, а часть режимов не успели реализовать). Пилить дополнения загрузили стороннюю компанию, которая не понимала, что ей нужно делать и постоянно меняла игровые тайминги. Это мешало игрокам привыкнуть, и их численность на серверах демонстрировала стремительный отрицательный рост. И особенно контрастно это было на фоне выхода конкурента Call of duty: Black Ops 4, которая была на голову круче своего "повесточного коллеги". Обычно выходящая на месяц позже игра сильно отстаёт, а тут - продалась в итоге в 2 раза лучше. И прилично добрала на продаже "косметики".

Так и в случае с Concord дело было не только в повестке. Мода на игры в таком жанре началась 8 лет назад с выходом Overwatch, с тех пор вышло множество попыток повторить её успех. И их большинство было бесплатными, а Concord повесила ценник в 40 долларов. Она выглядела пресно и скучно, боёвка ощущалась вторично.

В обоих случаях забыли сделать интересную игру. И если Battlefield 5 всё-таки получила свои 7 миллионов проданных копий и порядка 300 миллионов долларов выручки, то Concord продалась тиражом в 25-30 тысяч на сумму в 1 миллион долларов. При расходах почти в 200. Огромная ошибка игропрома.

Как бы вы не пытались сделать фокус на чём-то в вашей игре, совсем уводить в минус остальные аспекты не нужно. Особенно, если ЦА этого фокуса малочисленна и не играет.

Волк с Уолл-стрит — фильм о мошеннике Джордане Белфорте.
Суть его махинаций заключалась в том, что он покупал акции маленьких компаний, которые практически ничего не стоили, создавал шумиху и продавал акции третьим лицам. Техника называется «pump and dump» или «накачай и сбрось».

Занимался Джордан этим не один, а с помощью специально созданной внебиржевой компании Stratton Oakmont и 1300 сотрудников. Его поймали за отмывание средств, дальше Джордан пошёл на сделку со следствием и сдал всех своих 22 партнёров. Отсидел 22 месяца в тюрьме.

Вот только он не очень-то и "волк":
🤔 При оценке потерь из-за обманов в 200 миллионов долларов - это не дотягивает до многих мошенников, на чьём счету миллиарды долларов нечестно присвоенных средств. Джозеф Наччио, Майкл Милкен с командой, Мэтью Таннин, Ральф Циоффи и многие другие. А ведь есть ещё и те, кто не попался
🤔 Да и использовал Джордан единственную технику, когда его "конкуренты" варьировали свои техники и применяли их более творчески
🤔 Сильно смущает и очень маленький срок тюремного заключения - всего 22 месяца. По одной из версий он объясняется тем, что Джордан сдал не только коллег по цеху, но и свою "крышу", которая организовала и координировала целый комплекс различных схем, где Stratton Oakmont - только одна из компаний. Склоняюсь к тому, что он в этой схеме был скорее руками и зиц-председателем, чем реальный воротилой.

По итогу судебного решения Джордана обязали выплачивать 50% своих доходов пострадавшим от его мошенничеств, но выполняет это без особого устремления.

В любом случае, техника "pump and dump" — довольно популярная, её довольно активно применяют не только мошенники самого разного толка, но и некоторые корпораты.
Чаще всего этим грешат создатели абсолютного большинства криптокоинов, чья цель - собрать в том числе с помощью звёзд и блогеров толпу на пустой актив, пообещать бурный рост в 2-3-10 раз уже через пару месяцев и сбросить им свою эмиссию. Продать в итоге пустышку, за которой ничего нет.

Рамалинга Раджу в 2007 году компания Ernst & Young назвала предпринимателем года за то, как стремительно быстро его компания Satyam Computer Services ворвалась в лидеры аутсорсинга в Индии. Неудивительно, ведь у Satyam темпы роста достигали 40% в год почти 10 лет подряд. Первая индийская компания, которая осуществила размещение своих акций на 3 главных фондовых площадках: NYSE, DOW и EURONEXT. В 2008 году Раджу получил "золотого павлина" за высочайший уровень корпоративного управления - одну из самых престижных международных наград в мире бизнеса. К концу 2008 года рыночная стоимость Satyam была близка к 7.5 миллиардам долларов.

Вот только следите за руками. Члены совета директоров мимо кассы получают серьёзные суммы. Финансового директора специально просят даже не смотреть в сторону банковских платежей, выписок и их проверок. А аудиторская компания PWC закрывает глаза на некоторые расхождения в учёте с реальностью. Чем всё это закончится?

Правильно. В 2009 году в Satyam пришли из различных внутренних и международных органов.

И выяснили, что Раджу с братьями годами накачивал компанию фиктивными оборотами, рисовал клиентов и расходы. Имелась даже специально созданная для этого CRM-система. ИТ отрасль всё ж таки. За 10 лет мухлежа минимум компания накопила "разницы" в 2 с лишним миллиардов долларов (больше всего деталей в "The Untimely Demise of Satyam Computers Limited").
Но зарабатывал Раджу с братьями на том, что продавал свои доли в компании, на чём подняли 800 миллионов долларов. Pump and dump в отношении собственной компании.

Когда информация мошенничестве стала известна, фондовый рынок Индии упал на 5 с лишним процентов, а саму компанию Satyam теперь называют индийской Enron.

С недавних пор стараюсь отслеживать самые разные цифры, которые часто звучат в интернете. И довольно много ереси, когда озвучивается цифра, а ссылки на исследование нет. Или исследование есть, но оно не о том. Или там совсем нет такой цифры ни в лоб, ни косвенно. И очень много такой ереси - в теме HR.

Наткнулся на очередное: 85% успеха обеспечивается софт-скиллами. Нашёл оригинальную статью. Да, Гарвардская школа бизнеса, вот только оттуда ссылка на исследование 1916-18 годов "A study of engineering education", Charles Riborg Mann, 152 страницы без учёта оригинальных материалов 1916 года.
Нахожу само исследование. "85 процентов" не находится. Лезу читать. Нахожу в середине: "инженеры указали персональные качества самыми важными для успеха в 7 раз чаще, чем знания и техники". Тут есть "некоторый" обман:
🤔 персональные качества, а не софт-скиллы (на этом можно было заканчивать)
🤔 оценка не итогового вклада в успех, а важности
🤔 у нас бинарный выбор, а не какое-то долевое распределение, при наличии явного лидера
🤔 опрос, а не какая-то сложная оценка. По опросам 80% людей входят в 20% самых умных, ага.

Смотрю, что же входит в "personal qualities": common sense, integrity, resourcefulness, initiative, tact, thoroughness, accuracy, efficiency, and understanding of men плюс ответственность, дисциплина, точность и так далее (разбросано по всей статье и не определено). Если это всё софт скиллы, то даже странно, что по итогам опроса не 99%.

И вот тут я хочу озвучить самую большую проблему всей этой возни с софт-скиллами. Их никто не конкретизирует. Вот приходит фронтенд к руководителю и говорит: дай мне обратную связь, что мне из технологий развивать? Получит ответ: "Angular и Ember ты неплохо знаешь, а вот для будущего Django возьми - для общего развития, да и мало ли в бэк пойдёшь со временем", а потом пойдёт, сядет за литературу, курсы, пообщается с коллегами и разберётся.

А в сфере HR и всех этих софт скиллов всё остаётся на уровне лозунгов и слоганов. Например, недавно видел большое интервью, где одна HRD с батареей регалий хвасталась, что реализовала самое лучшее C&B (зарплата и бонусы) в своей компании. И когда её попросили раскрыть секрет, она так и рассказала: "Хорошие зарплаты и приличные бенефиты". Без деталей. Совсем. Уверен, просто баблом залили, а логику какой-нть финансист придумал. В том же интервью большой пассаж про человекоцентричность - снова никаких деталей. С софтами - аналогично. Всё на уровне лозунгов и перевранных фактов из исследований, которым больше 100 лет.

В общем.
🤔 Цифры перепроверяйте
🤔 Исследования читайте в оригинале
🤔 Не ведитесь на самооценки
🤔 Даже Гарвард легко может врать и манипулировать
🤔Развивайте критическое мышление.

В разработке есть хорошая система показателей, оценивающих качество.
Velocity или оценка выполняемого объёма работы за период говорит нам о скорости движения команды. В статике, динамике и сравнении работает отлично. Плюс командный показатель, а не индивидуальный.
Time to market - сколько времени понадобится, чтобы реализовать весь текущий набор задач при средней/текущей Velocity
Unit test coverage - плотность покрытия кода тестами. Lead time, time to release, и так далее.

Это очень хорошие метрики, которые легко могут привести систему в состояние локальной оптимизации по имени армия: солдат не должен что-то сделать, солдат должен задолбаться. Потому в армии круглое носят, квадратное - катят. Все при делах, имеем на выходе высокие значения показателей "полезная загрузка работников" и "доля эффективного присутствия сотрудника на рабочем месте".

Вот только в армии нет цели удвоить ВВП в 3 раза, а в бизнесе чаще всего есть. И потому я предлагаю на уровне среднего и высшего руководства (не на уровне команд) добавить метрику "expected value-to-market" - или объём ожидаемой ценности, которую создадут разработчики за определённое время. Сколько заработает, сэкономит или не потеряет бизнес от внедряемого. И в таком случае просадка по "expected value-to-market" или "value-to-market" может быть вызвана не только падением темпов работы команды. Но и тем, что наши сотрудники делают что-то не то.

И это можно применять не только к ИТ, но и к любым другим отраслям, разве что стоит держать в голове, что это показатель не нижнего уровня, а метрика командной работы.
Возможно, это позволит на выходе понять, что мести плац ломом можно и по 4 часа в день, а не 8. И высвободившееся время наконец-то пойдёт сотруднику просто на отдых.

Современное ИТ последние 10 лет - одна из самых хайповых отраслей. Вливаются миллиарды долларов, создаются триллионы сервисов, а в сферу активно заходят всё новые и новые мгновенно дорожающие специалисты.
Этому активно способствуют и сами новые технологии в отрасли - блокчейн, BigData, ИИ - хайповые темы, которые ощущаются как что-то способное изменить мир.

Вот только проблема хайповых отраслей в том, что быстрая и огромная прибыль где-то там, в будущем, а расходы и капитал уже здесь и сейчас. И с одной стороны ограничивать доступный капитал - значит точно обнулять шансы на успешный мегауспех. А с другой - надо же понимать, что мы не вливаем бабло в чёрную дыру.

И потому к таким отраслям подходят с "успокоительными" метриками, которые описывают не создаваемую ценность, а полезную нагрузку. Те самые эффективно протираемые в офисе штаны. Что наша команда выдаёт должный уровень скорости в разработке, тестирование - успевает покрыть всё тестами, система на выходе стабильна кучу девяток и так далее. Высокие значения этих метрик успокаивают тех, кто вложился деньгами: "ваш капитал работает отлично".
Вот только на выходе и получается часто подстригание травы маникюрными ножницами. Вроде бы все при деле, работа по 8-12 часов в день, поребрики покрашены, круглое отнесено, квадратное обкачено, но результата может и не быть.

И получается, что 90% влитого в хайповые темы капитала себя даже не окупает, местами - свяше 95%. Тот же ИИ просто чтобы окупить совершённые вложения должен уже охватить своими услугами минимум 10% мировой экономики по одним оценкам, а по другим - он эффективен только в 6%.
И получается, что по итогу хайпа остаются сотни тысяч обанкротившихся компаний, которые ещё вчера купались в деньгах. И получается, что вместо спокойного ровного роста - очередной сход-развал на рынках. С миллионами выгоревших сотрудников и триллионами выкинутых денен.

P.S. Надо было этот текст перед предложением "Value to market" публиковать, конечно, пардон, виноват, понял уже по факту.
P.P.S. Здесь где-то должен быть вывод, что одним хорошо было бы взять командные метрики, а другим - начать оценивать создаваемый value

"Слишком много пишешь, не успеваю переваривать". С этого началась небольшая серия обратной связи от читателей за примерно последний месяц.
Потом было "я на тебя подписан 2 года, но ничего про тебя не знаю". Я человек-функция, но окей.
И примерно тогда же в меня просто швырнулись тремя медиапланами, в каждом экспертного контента не более 60 процентов (и реже раза в 2-3). Остальное - про себя, про какой-то движ и прочее. С главным тезисом, что отражение человека лучше привязывает читателей к блогу и тому подобное.

А мне же неудобно, реально неудобно лишний раз оффтопить, отвлекать вас. Я даже в выступлениях себя представлять не вижу особенного смысла, только время терять.

К чему веду. Попробую немного добавить всякого про себя. Я же вам не говорил, что у меня 3 выступления на 2 конференциях в ближайшие 3 недели? Про стоимость выгорания и финмоделирование. Напишу подробнее позже.

В начале XVI века самым грозным флотом мира могла похвастаться маленькая Шотландия. Да-да, её король Яков IV на радостях союза с Англией активно начал вкладываться в судостроительство. Для этого он основал отдельный порт Ньюхэвен, который позже вошёл в состав Эдинбурга. И там Шотландия начала штамповать один большой корабль за другим, чтобы иметь к 1515 году 16 крупных и 10 "обычных" кораблей.

Вишенкой в этом проекте стал 33-пушечный "St. Michael". 300 моряков, 120 артиллеристов, 1000 солдат. Для понимания, у Колумба на его "Санта-Марии", "Санта-Кларе" и "Пинте" в сумме было меньше 100 человек.
И, конечно же, большое число пушек. На "Святом Майкле" было сразу 33 пушки, из которых 3 - в 22 дюйма, что в 2-5 раз превышало обычный калибр тех времён, а полноценно в ход пушки в 17 и более дюймов пошли только в XIX веке.

И надо признать, что такой монстр оказался настолько разрушительным, что смог потопить бюджет целой страны. Настолько дорогим в обслуживании оказался "Святой Майкл".
Всего пару лет безусловного лидерства в силе флота, и в 1513 году Яков IV начинает сперва сдавать корабли в аренду Франции, а потом и продавать их. Просто чтобы хоть как-то отбить расходы на содержание флота.

Для понимания - в один из выходов в море "Святой Майкл" использовался для разграбления Каррикфергуса, одного из английских портов рядом с Белфастом. Но даже эта добыча не перекрыла текущих расходов на саму операцию.

Тот случай, когда забыли посчитать будущую стоимость владения активом, а она оказалась невыносимо большой.

С продажей корабля "St. Michael" проблемы не закончились. Точнее, начались теперь у её нового владельца, Франции.

У неё просто не было портов и гаваней, чтобы такой большой корабль хотя бы просто пришвартовать. Так что "Святой Майкл" немного покатался вдоль побережья и в был брошен под Брестом, где и сгнил за следующие 20 лет.

О чём, спрашивается, думал король Франции, непонятно. Возможно, он просто не знал, как продать этого слона кому-то ещё, как в старом анекдоте.

Один новый русский другому рассказывает.
— Купил, — говорит, — слона. Слоник такой замечательный, детей на себе катает, на задние ноги встаёт по команде, утром нежно хобот на грудь кладёт — будит, на целый день хорошее настроение. Чудо, а не слон.
— Я бы тоже купил, — второй отвечает.
— Так покупай у меня.
Через неделю встречаются, второй говорит:
— Слон просто кошмар какой-то. Мебель всю поломал, везде гадит, есть постоянно просит, топает, спать мешает. Купи слона обратно.
— Не, брат, с таким настроением ты слона не продашь.

Индексации зарплат - обязательная история для любых компаний, если они не хотят обанкротиться.

Сперва простое. Зарплата - гигиенический фактор. И её понижение бьёт по нашей мотивации сильнее, чем помогает рост. А в долгосрочной перспективе вред особенно разрушителен.И обесценение зарплаты через инфляцию может очень быстро обрушить качество жизни, особенно, если человек живёт "впритык".

Предположим, у нас есть человек с зарплатой в 120к. Который работает даже не 80 часов в неделю, а успевает даже немного пожить. И пусть у него будут такие расходы: за аренду квартиры - 50к, на регулярные расходы и питание - 50к, остаётся на развлечения - ещё 20к.
И тут к нам приходит ключевая ставка с инфляцией в 20%, а следом растут цены на 15-30%. И в итоге он через полгода платит уже 54к за аренду, 56к на регулярные, а на всё остальное уже остаётся всего 10к, то есть - в 2 раза меньше. И для человека инфляция означает ухудшение качества жизни в 2 раза с угрозой отсутствия каких-либо развлечений через год. Как быстро такой человек окажется демотивирован, из-за чего уронит свою производительность или пойдёт искать работу? И нюанс в том, что человеку не нужно ждать года отставания зарплаты от инфляции, чтобы ощутить этот негативный эффект.

И ещё более важный нюанс: если сотрудник живёт от зарплаты до зарплаты, а таковых большинство, даже 5% инфляции способны за год сильно понизить качество жизни человека.

Так что если компания хочет хотя бы сохранить своих сотрудников и их производительность, ей нужно индексировать зарплату.

Снова Boeing. Забастовка всё-таки состоялась. 33 тысячи работников прекратили свою работу, хотя компания Boeing предлагала им рост зарплат на 25% в ближайшие 4 года
Горе-аналитики и разные средства массовой истерии понесли новость, что забастовка компанию может даже добить. Не добьёт. У них сюжетная броня - мне про их злоключения ещё минимум 7 заметок предстоит написать. Компания Boeing законтрактована до 2028 года,да и банкротства правительство США не допустит.

Уже сейчас оценки потерь компании из-за забастовки оцениваются в 1-3.5 миллиарда долларов. Плюс негативный шлейф в новостях. Плюс угроза падения кредитного риска, что само по себе не страшно, потому что основная сумма долга в долгосрочных обязательствах, но всё равно свою "копеечку" расходов добавит.

В общем, три вывода.
1. Забастовка за 2 месяца съест почти всю экономию, которую компания Boeing получала от низких зарплат за последние 5 лет
2. Своевременная индексация зарплат в прошлые годы позволила бы сохранить больше компетентных сотрудников, обеспечить более высокий уровень качества, то есть, иметь банально меньше проблем прямо сейчас "за те же деньги"
3. Если бы компания Boeing этой весной профилактически подняла своим работникам зарплату на 15-20%, она бы потратила примерно 700-1200 миллионов долларов. То есть, в итоге это всё равно было бы выгодней.

Boeing в очередной раз наглядно демонстрирует, насколько разрушительна может быть экономия на ФОТ. В том числе при отсутствии индексации зарплат.

Можете вспомнить, как вы первый раз садились за руль автомобиля? Всё было неизвестно, а возможно, даже и пугало. Педали, руль, зеркала, помехи со всех сторон, передачи, машины со всех сторон. А этот стремительно приближающийся бордюр и опасно припаркованный автомобиль? Сейчас же большинство операций вы выполняете на автомате или с минимальным подключением сознания, разве что приходится тратить немного времени, если вдруг вы взяли каршеринг или купили новую машину - будет непривычно.

Болид Формулы 1 на высоких скоростях значительно повышает требования к водителю, потому как только доли секунды отделяют успешный поворот от поездки по песку или торможения в батарее шин. Большинство решений принимается на максимально автоматизированном уровне "где-то на кончиках пальцев", а не отрабатывается в мозге.

Математик и философ Альфред Уайтхед почти век назад одним из первых раскритиковал этот Святой Грааль осознанности с его подходом "хочешь быть умным? концентрируйся на всём, что ты делаешь". Всё наоборот: и цивилизация, человек и любая система развивается, когда может увеличивать число выполняемых автоматически важных операций. Чем выше уровень оперируемых абстракций, чем лучше они работает - тем большего может их обладатель достичь. Сможет ли достичь успехов в Формуле-1 осознанный водитель?

Вот и любая организация, которая претендует хотя бы на то, чтобы проехать единственный круг, должна иметь у себя болид работающих и управляемых процессов; функционирующие по скрипту, но имеющие способность принимать мгновенные решения руки; и мозг, который своими отдельными частями в отдельные моменты может и должен быть осознанным.

P.S. Вы бы захотели нанять на роль СЕО или хотя бы даже подчинённого человека, который постоянно вовлечён в то, как он дышит: он хотя бы 10 минут в день в таких условиях мог бы выделить эффективному и собранному решению задач?

Руководитель одного популярного кадрового агентства рассказал на днях, как они целых 3 месяца пытались выстроить работу по поиску сотрудников в одной крупной компании. А потом предложили отменить всех рекрутеров и отдать отбор только на экспертов и тех, кто собственно и ищет сотрудника. И "внезапно" выяснили, что закрываемость вакансий улучшилась. ВНЕЗАПНО!

Я имею небольшой опыт поиска сотрудников. По меркам того руководителя и его центра - мизерный. Но даже я отлично знаю, что в ряде случаев фильтровать резюме и отбирать потенциальных кандидатов лучше мне или кому-то из моих подчинённых, а не рекрутеру. С последним проще сразу договориться, чтобы отсекал только полный неформат и неадекват. Да, может привести к росту моей нагрузки, но чем специфичней требуется сотрудник, тем проще его упустить на уровне HR-отсева.

Нюанс ещё и в том, что поиск очень сильно упрощается, если у вас всё хорошо с организацией, а процессы - стандартизированы и управляемы. Вам в таком случае не нужно искать осознанных неконфликтных людей с блестящим эмоциональным интеллектом и, одновременно, высоким профессионализмом, достаточно только последнего Опять же, если у вас всё хорошо с организацией, вы можете взять даже такого типичного гения: с выдающимися и уникальными навыками, но который плохо общается с людьми. Вы такого сможете вывести из команды и общаться тет-а-тет, закрыть ему общение с сотрудниками из других отделов и клиентами, чтобы уникум не влиял на них негативно. Многие бы хотели, чтобы в их компании работал Никола Тесла, Эдгар Аллан По, Джонатан Свифт, Винсент Ван Гог, Михаил Врубель и прочие выдающиеся личности, которые были весьма специфическими личностями. И хорошая организация может позволить брать от таких людей много хорошего и отсекать большую часть негативного.

P.S. В этот популярный кадровый центр я откликался трижды на вакансии, по которым подходил на 100%, ни разу не получил никакого ответа. После вот этого выступления его руководителя я понимаю, что там "Артемий Лебедев" - умеют в хайп, но не умеют в "топ".
P.P.S. Несколько раз отдавал поиск и первичный сотрудников своим подчинённым, когда им было интересно, в одном случае человек даже сам искал себе лично руководителя. Ещё один способ поднять их интерес к работе и зарядить батарейку.

Кофе - одно большое заблуждение. Вкусное и приятное, но заблуждение. Мы часто слышали, что кофе придаёт сил и наполняет организм энергией. Практически не придаёт. И не наполняет. Но блокирует ощущение усталости. И организм просто на несколько часов хуже понимает, есть ли у него энергия, и сколько её в самом деле тратится. И если пить кофе слишком много, возникают проблемы со сном: организм хочет уже отрубиться и отдохнуть, а мозг ориентируется "по приборам" и регулярно тормошит.

Так и компания может заблокировать себе сигналы "снизу": заткнуть рот сотрудникам, игнорировать их жалобы, отмахиваться от локальных проблем и недовольства клиентов. И в какой-то момент у руководства складывается ощущение, что проблем нет и всё отлично. А компания - только и мечтает взять и забыться долгим чудесным сном банкротства.

Был такой кейс на заре цифровизации. Директор жаловался на одного из кассиров: та делала свою работу очень медленно, не торопясь. Потому у неё постоянно возникали очереди, логично, что и клиенты жаловались. Да и в общении она была несколько отстранённой, не самой приятной. Назовём её "Черепашка".
В качестве хорошего примера выступал другой кассир: работа всегда спорилась, товар пропикивался в ленте с максимальной скоростью, клиенты были ей очень довольны. Да и в общении этот сотрудник оставлял очень хорошее ощущение: вечно на позитиве, с улыбкой. Назовём её "Зайка".

Пришла цифровизация. Пошли метрики и результаты, по итогам которых директор с удивлением для себя уволил Зайку. Выяснилось, что Черепашка приходила на смену и уходила с поста максимум на полчаса в сумме. А Зайка работала едва ли 3 часа, всё остальное время бегала курить, болтать с грузчиками или просто залипать в телефоне в подсобке. Даже пробки в час пик возникали именно потому, что Зайка в это время отсутствовала. Получилось как обычно: один сотрудник выдавал в 2 раза больше результата за то же время, а ощущения директору врали и выдавали совсем не картинку реальности. И ещё хорошо, что он всё же дождался результатов цифровизации, а не полез принимать решения до того.

В зависимости от типа и характера работы нужны оба сотрудника, где-то больше, где-то меньше. Черепашка - про sustainable pace или устойчивый темп, способность компании перемалывать какие-то задачи с определённой скоростью долгое время без потерь в качестве. Зайка - про burst of speed, всплеск производительности, способность смолотить большое число задач в краткое время, а потом откатиться к низкому.

Но у каждого свои метрики: кто-то может дольше держать пиковую нагрузку Зайки, кто-то меньше, но чаще, кто-то быстрее переключается из режима в режим, а кому-то в принципе стоит работать только Черепашкой. Понятно, что мы способны с работой справляться и так, и иначе. Но в зависимости от типа работы и её нестабильности вам и нужно иногда делать выбор между Зайкой и Черепашкой. Или же процессы подстраивать под тех, кто у вас есть.

P.S. И, конечно же, хватит верить своим глазам и ощущениям без метрик. Никто так нас не обманывает, как наши 5 чувств и собственный мозг.

Миша Переделкин любил финансистов и прекрасно знал, что финансисты чаще всего не пытаются разобраться в бизнесе, но пытаются контролировать остальных за счёт разных техник мотивации и ограничений. И потому достаточно было играть на таких непродуманных системах кнута и пряника.
В этот раз Миша был генеральным директором дочерней производственной компании в крупном холдинге. Таких структур у холдинга было несколько десятков, его компания в список ключевых не входила, но это было только на руку. Особенно Миша любил премию за экономию от бюджета.

Конечно же, это означало, что каждый год приходилось осенью максимально растягивать свой бюджет, постоянно показывать потребность в расходах и прочее, но оно того стоило. Его компания по идее вот уже 5 лет разворачивала производство своих инновационных и запатентованных товаров. Конвейерная линия, конечно была, но использовалась - чтобы не ржавела. Ведь почти весь объём производства Миша с первых дней начал заказывать в Китае. Товар был почти похож и немного уступал в характеристиках. Даже шильдики переклеивать не нужно было. И, главное, выходило сильно дешевле, только на этой экономии Миша фактически удваивал свою зарплату. А ещё ведь была и регулярная премия за соблюдения объёмов инновационного производства.

Но в этот раз Миша явно своё пересидел и собирался искать что-то более подходящее. Этому же способствовало, что переводы в Китай резко осложнились, теперь их можно было прогонять только через посредников за комиссию, которая съедала всю будущую премию. Да и ключевые покупатели начали жаловаться, что столкнулись с проблемами качества. Но Миша не унывал, потому что те же финансисты предложили ему возглавить другую, более крупную инновационную производственную компанию в рамках того же холдинга. Её уже бывший генеральный директор не смог совладать с себестоимостью и вывести компанию в плюс, и теперь та же задача предоставлялась Мише.

А там словно под него была создана отдельная структура где-то в Азии. Открывали её в каких-то маркетинговых целях, но Миша уже знал, как будет её использовать. И выводить в плюс: китайская фабрика только что прислала подтверждение, что может выпускать почти такую же продукцию, как нужно. С нужными шильдиками.

Немецкий философ Иммануил Кант - один из центральных мыслителей эпохи Просвещения, прославился своими всесторонними и систематическими работами в различных областях. Мы же его можем его помнить по тому, что он "начисто разрушил все пять доказательств" существования Бога. А потом "как бы в насмешку над самим собою, соорудил собственное шестое доказательство". И этот аргумент, пожалуй, лучше всего отражается в следующем абзаце:
"Всем людям свойственно нравственное чувство, категорический императив. Поскольку это чувство не всегда побуждает человека к поступкам, приносящим ему земную пользу, следовательно, должно существовать некоторое основание, некоторая мотивация нравственного поведения, лежащие вне этого мира. Всё это с необходимостью требует существования бессмертия, высшего суда и Бога".

Нет, я не призываю вас обсуждать наличие или отсутствие Бога, религии или прочих вредных тезисов. Я хочу сказать, что для настоящего астронома должно быть в порядке вещей разобраться в Лунном заговоре и его аргументах. Для историка - отслеживать альтернативные представления о ходе времён и изучать их. Для сторонников управления - идеи мирового правительства и прочих рептилоидов. Но не для того, чтобы просто знать или проповедовать. А для того, чтобы понимать, где в их аргументации скрывается изъян. А ещё - чтобы понимать слабые стороны своей науки, своей позиции, своей аргументации. И тем самым - понять, что нужно усилить, а что - отбросить как ложное.

Потому что только такой подход в итоге и делает человека профессионалом и экспертом высочайшей категории в своей области: сомнение, рефлексия, выявление логических связей и систематизация. Не просто так Шопенгауэр позднее говорил, что этика Канта - "богословская мораль" и фактически новое представление 10 заповедей.

Нет, я не Кант. Не Канеман, не Терски. Хотя и хочу приблизиться к ним. И, возможно, если бы я жил в США, был бы преподом в каком-нибудь Универе и имел бы больше шансов. Но пока я продвигаю самые лучшие техники управления не только в ТГ, но и там, куда дотянусь.

А дотянулся в этот раз я до конференции "Стачка" в Питере, что пройдёт на днях. Чуть не сорвалось, но получилось переиграть. Спасли организаторы. Влад, если читаешь, спасибо ещё раз.
В эту субботу с утра выступаю сперва с темой "Каждому ИТ-проекту по экономическому обоснованию", где рассказываю о различных видах анализа. А сразу после - "мастеркласс", где описываю 20 разных лайфхаков, как "убедить финансиста экономически". Не совсем то, о чём я здесь пишу, но всё же.

В пятницу буду скорее всего весь день, так что готов с кем-нибудь пересечься, познакомиться и перетереть, если есть желание, пишите в личку.
В субботу отстреляюсь и полечу в Мск. Когда обратно - пока тоже непонятно. Но если кто вдруг хочет пересечься в воскресенье-вторник, тоже пишите.

Древний Рим мы можем воспринимать как империю со значительными территориальными завоеваниями, сильной армией, сотнями выдающихся полководцев и многими экономическими реформами. Но богатым и процветающим Рим сделало море. Точнее - торговля в нём.

В 30 году до н.э. со смертью Клеопатры и Марка Антония Древнему Риму достался Египет. Теперь в руках империи оказалось практически всё побережье Средиземного моря, где главной проблемой были пираты. Из-за них все торговые морские экспедиции приходилось сопровождать военными кораблями, что обходилось дорого. Лучше, чем торговля по суше, но всё же.

Следующие 150 лет Древний Рим последовательно и методично захватывал все значимые порты и уничтожал пиратские базы, чем обеспечил себе монопольное положение на Средиземном море. Море стало безопасно.
Теперь отправителям торговых флотилий не нужно было оглядываться на планы и скорости военных. И с товарами в море начали выходить даже небольшие суда. Водная логистика стала сильно дешевле, и торговля расцвела. Выросло снабжение городов, увеличилось число торговых путей, а морской флот использовался разве что переброски войск между крепостями для обороны от внешних угроз. Города росли, экономика показывала стремительный рост, граждане империи богатели.

Уже в I веке нашей эры римляне гордо называли Средиземное море «Mare Nostrum», что переводится как «наше море». Хоть и сложно повторимый опыт, но всё же достойная изучения стратегия.

В 1491 году династический брак Карла VIII и Анны Бретонской фактически закрыл трёхвековой спор между Францией и Англией за Бретонь, довольно большую провинцию к югу от Ла-Манша. В середине XVI века эта территория полностью вошла в состав "государства лягушатников", которому островной сосед ещё долго ничего не мог противопоставить.

Прозвучит неожиданно, но такая потеря в итоге только усилила англосаксов. С досадой от поражения они обратили свой взор на соседей с другой стороны: на веками гордых и очень шумных скоттов. И с 1493 года начинается длительная серия войн и конфликтов с Шотландией. Последняя меж тем довольно быстро потеряла Францию в качестве союзника, ведь та уже получила желаемое и вовсю увлеклась Италией и Новым Светом.

Англия старательно набирала ход и сперва в 1536 аннексировала Уэльс, а затем и с 1542 года вошла в унию с Ирландией. И Шотландии не осталось других вариантов, кроме как в 1560 году наконец-то заключить мир с Англией: её экономика уступала объединённому противнику уже в несколько раз. Буквально перед этим Франция захватила последний английский город на континенте. Кале пал, и Англии остались только острова, где она была самой главной. В 1560 году бретонцы окончательно стали французами, а немецкие англосаксы - британцами.

И подобно Риму Англия столь же тщательно реализовала стратегию "внутреннего моря спокойствия", когда ей уже не нужно было иметь крупную армию, достаточно - только охранять границы. Для этих целей и создавался британский флот, которому как раз и помогли шотландские эксперименты по строительству огромных кораблей. И подобно римлянам англичане экономили на внутренней безопасности за счёт охраны внешней границы, что позволяло и внутреннюю экономику активно развивать, и торговлю с остальными странами продвигать, и флот - наращивать.

А дальше вы знаете. Паритет в сражении с "Непобедимой армадой" Испании, крупнейший флот, активные основания колоний и четверть покорённой Земли, когда каждый третий её житель - подданный британской Короны.

По теме HR сейчас читаю, смотрю и слушаю очень много. Мне же по теме бережливого управления людьми скоро как раз статью дописывать, последнюю из этого цикла в книгу. И я мягко говоря удивлён. Удивлён всеми теми тоннами болтовни, переливания из пустого. А ещё много пафоса, регалий и понтов. Но толком почти ни кейсов, ни практик, ни интересных решений. Тимлиды про управление людьми говорят более здравые, грамотные и наполненные деталями вещи.

Но что меня очень сильно поражает, так это регулярные попытки в этих же трансляциях и интервью выбить себе дополнительные плюшки и привилегии со стороны всех этих HRD/BP. Что их нужно внести в борду, поставить наравне не только с прочими директорами, но и с генералом, дать больше полномочий, власти, денег и так далее.

Как обычно в компаниях происходит подъём статуса? Приходит человек, разворачивает по договорённости какую-то программу изменений, приносит результат, создаёт разницу, после этого ему дают титул, плюшки и ставят новые цели.
Как получилось с HRD? Появилась мода на красивые слова про заботу о людях, про личную эффективность, про психологическую гигиену и прочий инфоцыганский мусор (потому что это только слова, а не про работу компании). Она сперва усилилась определёнными политическими трендами на Западе, а затем - и консультантами, которые понесли это всё популяризовывать, в том числе потому что ничего нового давно уже не было, а зарабатывать надо. И в итоге компании купились на миф, что следование моде откроет им новые возможности и продвинет бизнес. Не открыло и не продвинуло, потому что телега оказалась впереди лошади. Вот телега ничего и не тащит. Но просит. Она же теперь во главе.

И перед тем, как в принципе даже просто разбирать хотелки и пожелания всех этих HRD/BP/ТНК и прочих, стоит в принципе разобраться, а какие у них результаты в текущем статусе? Какую пользу они причиняют бизнесу? И что там с их метриками? Точно всё норм? Или там только слова?
Какие ваши достижения, в конце концов, дорогие наши управители человеческими ресурсами?