Конфликты в компаниях часто сигнализируют, что имеющимся требованиям не соответствует её внутренняя организация: процессы, сферы ответственности, чёткость и прозрачность функций.

Я 7 раз выходил финансовым директором в околобанкротные проекты. И каждый раз там из-за кассового разрыва управление денежным потоком было связано с конфликтами, а один раз меня даже чуть не побили. Мне как финансисту важно было сохранить компанию на плаву и улучшить при этом экономику, а возможно - даже сделать какие-то резервы. Для производственников или закупщиков - соблюсти все обязательства перед контрагентами и выполнить свои планы. Компания на грани банкротства, а сотрудники хотят получить премию по итогам года, именно.

И я очень быстро понял одну простую вещь. Если конфликт не устраняется на уровне моего взаимодействия с коллегами, а задача имеет критическое значение, мне нужно выносить эту задачу на уровень СЕО. При этом мне нужно было обеспечить его максимальной поддержкой: предоставить удобный инструмент и наиболее полный спектр аргументов для принятия решений.
В паре случаев я просто выносил на СЕО свою рекомендацию по оплате (проставлял сам, что платим, что нет) и отвечал на изредка возникающие вопросы. Это с одной стороны помогало легитимизировать принятые мной решения, а с другой - помогало СЕО, которые не хотели в это всё глубоко погружаться. Делаю я, решаю я, несу ответственность перед СЕО я, но претензии коллег и конфликты пропадают.

А в двух случаях я вообще взял на себя всю ответственность по оплатам, когда буквально прописал логику принятия решений. Но при этом логику довёл до жаждущих оплат и заручился поддержкой СЕО, что мы работаем по этой схеме, а все выдающиеся случаи выношу на него.

Я прошу вас смотреть на эти примеры как на демонстрацию, как внутренние конфликты и сложная ситуация разрешается с помощью организационных мер. В данном случае - путём перераспределения итоговой ответственности.

Первыми падение Римской империи в V веке ощутили Британские острова. Слабостью воспользовались северные пикты и скотты и начали регулярно нападать на южных соседей по острову.

Один из первых британских королей Вортигерн позвал на помощь наёмников из Германии: англов и саксов. Пообещал достойную оплату и земли в герцогстве Кент. Чужеземные варвары успешно мешали набегам местных и гнали их обратно на север. Когда угроза несколько спала, Вортигерн понизил бриттонемцам сумму выплат. Те не поняли, позвали короля на пир, где вырезали всех, кроме главы государства.
За время службы британской короне англосаксы успели привезти из Германии столько земляков, что ещё 50 лет оттесняли бриттов на восток и захватили в итоге большую часть современной Англии. И остановить их потом смог только король Артур со всем его круглым столом.

Хорошая притча для любого руководителя, который решится обмануть подчинённых. Ведь их месть может быть настолько разрушительна, что справиться с ней поможет только мифическая сила.

Вас в метро тормозили с проверкой? Меня останавливают регулярно, хотя я и не похож на представителей "Их разыскивает полиция". Думал, что это комплекс вахтёра, когда люди просто наслаждаются властью над остальными.

Недавно подписчик рассказал, почему так происходит. Контролёры останавливают не тех, кто может быть опасен. Опасно же. Контролёры останавливают тех, кто может проверять их работу. Потенциальных супервайзеров. Другая форма закона Гудхарта: когда система подстраивается под требования внешнего контроля. И теряет фокус на основной задаче.

Этот "театр безопасности" подтверждается статистикой: 1 контролёр выявляет в среднем от 1 до 5 нарушителей в год. Летом ловят дачников с садовым инструментом - для понимания типичного нарушения.

Сам термин "театр безопасности" придумал Эдвард Фелтон после терактов 11 сентября. Службы безопасности часто занимаются показухой во всём мире, а не только в российском метро. Уверен, вы и сами можете кучу таких примеров вспомнить.

В психологии есть понятие "потока" - длительное состояние, когда человек максимально вовлечён в какую-то деятельность, событие, эмоцию. В научной организации труда есть схожее понятие - зона оптимальной продуктивности, когда сотрудник вовлечён в работу, получает от неё удовольствие и в долгосрочной перспективе показывает свои наилучшие результаты при сохранении работоспособности.
Такое состояние наблюдается, когда есть определённый паритет между сложностью задания и наличием у человека компетенций.

Если же этот паритет нарушается в сторону повышения сложности, мы входим в зону роста: задачи требуют повышенной концентрации, напряжения усилий, частично даже помощи и поддержки. Это серьёзные, но вполне себе реальные для достижения задачи.
Дальше с повышением сложности идёт зона выгорания, и длительное нахождение сотрудника в ней чревато печальными последствиями, включая сложные формы депрессии.

С другой стороны от зоны комфорта у нас сперва идёт зона покоя: такой работой можно заниматься долго, она не приносит нам каких-то эмоций, не отнимает сил, и уж точно не вгоняет в тоску.
Скука- это уже брат-близнец выгорания, встречается в корпоративном мире почти так же часто, как выгорание, это следствие избыточного превышения компетенций над сложностью. Но хватит этого инфоцыганского пафоса.

Для бизнеса выгодно, если сотрудники находятся в зоне оптимальной продуктивности. И чтобы понять, как же поместить работника в неё, можно рассматривать ситуацию по частям. То есть, мы берём задачи сотрудника, выбираем самые крупные и/или значительные, а затем при непосредственном участии сотрудника смотрит, в какую зону какая попала.

На представленной схеме я представил, как 3 разных сотрудника (синий, зелёный и оранжевый) могли бы расставить свои задачи по матрице сложность - наличие компетенций. И получилась такая картина:
🤔Мистер Зелёный явно двигается в сторону выгорания - две большие задачи находятся в интенсивной зоне, а скучный хвост ничего не балансирует
🤔Мистер Синий, наоборот, преимущественно скучает - это сотрудник с явно избыточными компетенциями
🤔Мистер Оранжевый имеет серьёзную просадку в компетенциях в одной из задач, но она сравнительно незначительна, в целом его загрузка довольно хорошо сбалансирована.

И в таком структурированном виде поиск баланса, состояния ресурса и потока у каждого понятна. Зелёному нужно отказаться от задачи в зоне выгорания, Синему - добавить что-то более сложного, а с Оранжевым надо разбираться, почему высококвалифицированный сотрудник одновременно отвечает и за сложные, и за простые задачи.

Представление задач трёх Мистеров: Зелёного круга, Синего запрета и Оранжевой звезды. Чем больше фигура, тем важнее задача.

Мир финансов погрузился в мир постправды: апелляция к ожиданиям и эмоциям чаще и сильнее влияет на экономику, чем факты и результаты. Например, вот поднимет условный ОАЭ объём поставок нефти на 1 миллион тонн, предложение увеличится, а следом и цена. Почему? Потому что рынок ожидал роста в 2 миллиона тонн. Не парадокс, постправда. Даже постмодерн.

Вот и автор статьи "Finance as alchemy" Арис Компорозос говорит, что финансовые воротилы типа Сороса уже давно играют не на фактах, а на ожиданиях, влияют на них. Скажет Маск, что он купит Boeing, потому что компанию ждёт рост. Его рекомендации многие поверят, спрос на акции вырастет, а следом - и цена. Самореализующееся пророчество? Постмодерн.

От такого влияния недалеко и до мошенничества, когда компания становится настолько большой, сложной и непрозрачной для акционеров, что начинает искажать собственный образ. Wirecard, FTX, Theranos, берёте любой добравшийся до высоких ценников, но в итоге провалившийся стартап и получите ту же картину: его бизнес и рост строился не на операционной деятельности и клиентской базе, а на управлении ожиданиями акционеров. Эти алхимики раз за разом кричали о том, как они сейчас из железа сделают золото, но в итоге это золото оказывалось только у них в карманах. Хотя чаще они его просто сливали не туда.

Вся эта алхимия упрощается вместе с ростом сложности, распределённости, динамики бизнеса и стартапов особенно. И число таких знаковых падений оказывается очень велико, я несколько раз писал здесь о каких-то любопытных и крупных падениях. Но реальное число таких алхимических банкротств, когда руководители нагревали руки на 100 и более миллионов долларов, а инвесторы оставались ни с чем, велико. Только за прошлый год я читал о нескольких десятках случаев.

Автор статьи не даёт ответов на вопрос, как же бороться с этой алхимией. Как и не дают его даже топовые венчурные фонды, которые вляпывались в такие авантюры десятки раз. Я могу согласиться, что сторонний финансовый директор не может быть в стартапе, он должен быть точно так же заинтересован в росте бизнеса, как и остальные топ-топ-менеджеры. Но в финансах есть и более подходящий вариант: внутренний аудит. Один человек или небольшая группа, которая не вмешивается в управление, но проверяет адекватность выстраивания бизнеса и сообщает о любых попытках постмодерна.

Никакое современное искусство так и не объяснит мне, почему владельцы капиталов игнорируют классические инструменты управления и играют в эти алхимические игры.

Год назад компания Pratt & Whitney (P&W) объявила об отзыве из обслуживания 1200 определённых двигателей из 3000 для ремонта. Выяснилось, что один из элементов конструкции содержит в себе примеси, что значительно сокращает жизненный срок использования и может привести к поломке прямо в процессе эксплуатации. И простая замена дефектного диска - дело пары дней, а ремонт двигателя может легко занять пару месяцев. Так ещё и поставку новых двигателей компания отложила на более поздний срок, чтобы устранить эту проблему.

Нюанс в том, что P&W поставляет двигатели для авиации. В том числе для Airbus и ряда военных производителей самолётов. Конечно, современные самолёты строятся из расчёта, что могут совершить посадку без потери вероятности успеха без одного двигателя, потому P&W могла бы растянуть ремонт двигателей на несколько лет. Но решила не рисковать чужими жизнями.

Для многих эксплуатирующих компаний это стало большим ударом. Ведь отрасль авиаперевозок до сих пор не восстановилась после пандемии и резкого падения выручки. Несколько перевозчиков раздумывали о том, чтобы подать на банкротство, некоторые грозились даже исками к P&W. Ведь нехорошая P&W после пандемии начала брать комиссию за обслуживание двигателей. Вот только вся соль в том, что та по условиям контрактов могла брать комиссию и до ковида, но почти всё обслуживание делала за свой счёт.

И даже в отношении пострадавших компаний P&W постаралась поступить честно и выплатила некоторым своим клиентам компенсации за доставленные неудобства. Особенно тем, кто попал в конец очереди. Конечно, от всех судебных исков избавиться не получилось. Компанию P&W пыталась обвинить в проблемах или даже в банкротстве парочка авиаперевозчиков. Например, на днях иск подала индийская Go First, которая уже давно отличалась плохим финансовым положением.

Но рынок отнёсся к ответственному поведению компании очень положительно: P&W уже выиграла несколько крупных контрактов, включая военные, и сохраняет свой имидж первоклассного поставщика. Пожелаю ей в этом удачи. Потому что именно такое ответственное поведение, когда компания выбирает здоровую фигуру вместо конфетки, должно стать примером для многих других компаний в самых разных отраслях.

Основатель "Вкусвилл" Андрей Кривенко в одном из интервью дал совет, что для хорошего бизнеса нужно сразу пробовать, а не пытаться что-то придумать аналитическим путём. У него так сработало.

Вот только из того же интервью Андрей рассказал и другое:
🍀на тот момент свежей и "короткоживущей" продукции в Москве нигде не было - он сам ездил на отдалённый рынок, то есть, мониторинг уже провёл
🍀при этом форумы были забиты вопросами, где же можно купить настоящие и вкусные продукты - наличие спроса проверил
🍀а ещё составил для своего бизнеса стратегическую канву на основании "Стратегии голубых океанов" - архитектура стратегических решений и фокусов
🍀нашёл в качестве якорного поставщика на старте фермера из Калужской области, который успешно уже торговал своей продукцией достаточно широко в соседних деревнях - то есть, сам нашёл подтверждение спроса и качества продукции
🍀и к этому добавьте несколько лет опыта работы финансовым директором с фокусом на математический аппарат.

Впрочем, что и говорить о человеке, который "ни одного решения не принял" по собственным словам, вот только и систему гибких автономных команд выстроил, и коллективную ответственность скрестил с инициативностью, и от бюджетов с метриками отказался, и вшил в систему управления различные ограничители, чтобы внутри определённого поля у каждого лидера его компании была значительная свобода.
Человек реализовал Бережливое управление ещё до того, как я начал писать книгу.

В общем, проклятье знания, отстранённая скромность и здравая внутренняя рациональность. Когда будете такими - тогда и следуйте в лоб советам такого человека.

P.S. Я тоже говорю, что у меня 3 собственные идеи на все 900 тысяч уже написанных знаков книги.

Никакое проклятье знания не сравнится с мифом, что многие топовые предприниматели начинали в гараже.

Вот только к этому как-то забывают добавить:
🍀знакомства из круга родителей
🍀сформированная команда и ряд знакомств из университета
🍀сфера представлена крайне малым числом игроков
🍀крупный заказ от одного из ведущих заказчиков, который главный игрок на рынке просто не успевает выполнить, потому отказывается
🍀связи одного из родителей, которые позволяют подсунуть нужным людям рекомендацию конкретного гаража
🍀наличие разработок на рынке, которые значительно закрывают крупный заказ, но которые при этом можно купить и допилить
🍀заказчик по слабой опытности на новом рынке не видит в продукте потенциал, потому не фиксирует в контракте права на итоговый продукт.

Это не к тому, что гаражи не нужны. Нужны. А к тому, что за любым крупным успехом всегда кроется большое число успешных решений и удачных стечений обстоятельств. И сводить всё к одному фактору - удобно для однобокой подачи в кейсе или для инфоцыган, но плохо для системного обучения и построении на этом бизнеса.

P.S. Кто угадал, чей гараж я расписал?

Главный вопрос любого наследия - почему реализовано именно так?

Возьмём космическую программу полётов к Луне и Марсу. Больше 50 лет назад людей к спутнику Земли отправили США, причём несколько раз. В то же время СССР отправлял сложную технику с весом в сотни килограммов, которая успешно работала на Луне несколько месяцев. Прошло время, и сейчас даже после бурного развитии технологий за счастье просто что-то успешно посадить. Потому что изначальная документация хотя бы частично сохранилась, а почему и для чего принимались различные решения, уже неизвестно. Вот и приходится людям заново разбираться каждый конкретный раз, это было гениальное решение? Для того, чтобы реализовать конкретную задачу, а потом хоть потоп? Вписаться в бюджет? И приходится современным учёным разбирать старый успешный опыт на составляющие и выявлять, что и как может быть применено сейчас. Или собирать всё заново с нуля - сложно сказать, что проще.

Или в компании почему-то нет системы контроля закупок, хотя воровать элементарно. Почему именно так? Может, дело в том, что предыдущий закупщик был старым знакомым генерального, с которым они вместе пилили бабло? Или, наоборот, вместе предотвращали?

В ИТ всё осложняется бурным распространением Agile с его принципом "Работающий продукт важнее совершенной документации". Принцип хороший, вот только в итоге всё сводится к тому, что вообще никакой документации нет. А речь идёт в первую очередь про то, что все важные решения и логика должны быть зафиксированы.

Так что если уж формируете легаси, технический и организационный долг и тому подобное наследие, хотя бы пишите сбоку карандашиком, почему вы сделали именно так.

Вернёмся к теме выгорания, баланса и скуки в работе. И сегодня возьмём цикл осознанности-компетентности Альберта Бандуры. Вкратце его идея в следующем. Мы в своём профессионализме проходим следующий круг:
1️⃣ Неосознанная некомпетентность. Когда человек не умеет как следует делать работу, но даже не понимает этого. Ему кажется, что задача проста, понятна, а учебников и технологий не требуется. Тот самый Даннинга-Крюгера, когда каждый из нас специалист в медицине, футболе, политике, менеджменте и так далее
2️⃣ Осознанная некомпетентность. Человек понимает, что ранее он работал "без базы", без необходимых знаний и умений. И приходит к тому, что ему требуется обучение
3️⃣ Осознанная компетентность. Человек знает правила, нормы, логику, условия и может качественно работать
4️⃣ Неосознанна компетентность. Опыт уже настолько значителен, что даже в новых условиях и при дефиците информации человек может работать "на автомате" или по интуиции. Если это проходит очень долго, технологии наращиваются, программа "сбивается", а человек снова выходит на уровень неосознанной некомпетентности: когда он может выполнять работу, но уже не делает это "как следует" и не понимает этого.

Чем я хочу этот подход обогатить.
🤔 промежуточные состояния тоже важны. Потому что дистанция между статусами может длиться долго. Например, от осознанной некомпетентности до компетентности может пройти и несколько часов, и месяц, и несколько лет
🤔 должно быть обратное движение от неосознанной компетентности к осознанной - синяя прерывистая стрелка. Проверкой знаний, новыми задачами или программой обучения, аттестациями, общением с коллегами, изучением новых исследований, инструментов или фреймворков и так далее
🤔 в работе наши знания и умения могут сильно отличаться в разложении по задачам. Например, Доктор Ватсон оценил, что Шерлок Холмс на высочайшем уровне знает химию, уголовную хронику, законы, фехтует и играет на скрипке. Но при этом ботанику, геологию и анатомию - ограниченно. А в литературе, философии и астрономии - и вовсе никаких знаний нет. Это значит, что выдающийся детектив не может быть представлен одной точкой на этом цикле. Как нельзя представить и нас.

Продемонстрирую на примере трёх Мистеров, с которыми происходит следующее:
🤔 Мистер Синий скорее всего имеет огромный опыт и уже давно работает по инерции, от новых фреймворков и подходов отказывается, работает по старинке, в итоге у него некоторые компетенции уже отсутствуют, хотя он уже начинает о чём-то догадываться. Неудивительно, что на предыдущей схеме Мистер Синий оказался в глубокой тоске. Хороший руководитель в этот момент должен обратить его внимание на отставание знаний и умений и помочь с осознанием проблемы.
🤔 Мистер Зелёный ранее был замечен в зоне выгорания. И немудрено: он усиленно работает над двумя важными пластами работы, развивая свои навыки и знания, над частью задач ему приходится сознательно трудиться, и только совсем небольшая выполняется на автомате. Хороший руководитель мог бы увеличить долю "автоматических" задач и понизить запрос на те, где ещё далеко до компетентности.
🤔 Мистер Оранжевый снова в балансе. Его компетенции разделены поровну: над одними он работает, другие работают за него. Будьте как Мистер Оранжевый.

P.S. Это тот самый случай, когда "оценка 360" может действительно работать и приносить пользу

Наглядное представление цикла Альберта Бандуры

У США после Второй мировой была огромная фора в ракетостроении: им достались не только многие немецкие чертежи и разработки, но и костяк нацистских учёных, включая Вернера фон Брауна. Так в довесок к этому приехавшие из Старого Света в Новый идеи основывались на американских изобретениях и развили их, что было особенно удобно.

Но вместо того, чтобы вцепиться в эти преимущества, США, наоборот, создали все условия для замедления работы. Созданием ракет, которые бы могли добраться до околокосмического пространства и далее, в итоге занимались сразу 3 разных группы: ВМС, сухопутные войска и непосредственно фон Браун со своими коллегами. При этом каждая работала в изолированных условиях, а вместо какого-то сотрудничества - закрывала свои разработки, потому что у каждой был свой бюджет. Свой бюджет у каждого и конкуренция для создания мотивации создать ракеты самыми первыми. И каждая группа пошла своим путём разработки.

Советские же учёные и так значительно отставали в исследованиях, а получили в своё распоряжение лишь небольшие обрывки данных по разработке и созданию ракеты "Фау-2". Так ещё и заводы, на которых эти ракеты создавались, были в значительной степени повреждены как нацистами, так и американцами. Вот только слаженная работа советских учёных и жёсткая конкуренция американских в итоге привели к тому, что 4 октября 1957 года именно "Спутник-1" был запущен в космос.

Ещё одна наглядная демонстрация, почему стоит не устраивать внутреннюю конкуренцию, а делать ставку на сотрудничество. И если вы думаете, что у вас в компании нет проблем с конкуренцией, задумайтесь об индивидуальном премировании и раздельной мотивации для разных отделов - ведь это всё очень объединяет, верно?

За последние 8 месяцев я опубликовал более 6 часов текста в 11 публикациях, включая 6 "сюжетных". 525 тысяч знаков без пробелов.
Ещё и здесь - примерно 300 заметок с мыслями.
Много. Особенно, если помнить, что это не художественная литература.

Мой распорядок дня довольно прост. Пару часов в день на чтение, просмотр и прослушивание потенциально интересных материалов, час на сортировку отобранного, полчаса-час на написание заметки, в среднем где-то 1 час на написание публикаций. И очень много времени на мысли всё остальное время - наш бэклог работает всегда. Найти сюжеты, увидеть взаимосвязи, зависимости, слабости и неточности. Это полноценная и весьма сложная работа с постоянным вовлечением.
У меня где-то в отобранном лежат сразу 2 исследования, что мыслительные процессы сопряжены с негативными последствиями разного рода. Думать больно и вредно, иными словами. Я в таком случае мазохист.

Мазохист ещё и потому, что отказался за последние 9 месяцев вообще от всего отвлекающего. Ни работы. Ни отношений. Следовал своему собственному правилу: "стратегия - умение сказать нет". Я даже отказался от очень крутого обучения (которое мне бы ещё и досталось бесплатно), чтобы продолжать работать над книгой.

И потому я поправлю себя и свою старую статью от 2010 года. Стратегия - не умение, а дисциплина говорить "нет" раз за разом, день за днём. Мало уметь себе отказывать, надо делать это постоянно, день за днём.
Как раз по этой теме с разбором истории ошибок Боинга у меня и будет следующая сюжетная публикация: о том, как можно сформировать стратегию от обратного, с учётом ограничений.

Оптимизм - удел глупых людей. Чем хуже у человека с навыкамии восприятия, логики, прозрачности мышления, тем больше он верит в успешный успех, простые решения и лёгкие способы достигать вершины.

Буквально это говорит исследование "Looking on the (B)right Side of Life" 2023 года Криса Доусона. Умные люди на 52% чаще строят свою деятельность на пессимистичных планах, а глупые на 35% - на оптимистичных. Но это, конечно, не означает, что оптимисты сплошь глупые люди. Иногда везёт на веру в будущее и умным людям.

Ещё один важный вывод из статьи: непонятно, что именно следует за чем. То ли глупость порождает оптимизм, то ли наоборот.

Так что в день знаний желаю вам всем не терять оптимизм.

P.S. Иронично, что эта статья начинатеся с цитаты от Айн Ренд, которая тоже очень любила простые, если даже не примитивные решения.

Ложь, наглая ложь, статистика и официальная статистика.

Росстат на днях озвучил, что годовая инфляция в России замедлилась до 9%. А мы же с вами ходим в магазины и видим, что за год там рост цен совсем не 9% составил. И вот в чём хитрость Росстата: он считает рост цен не по всем товарам, а по покупаемому портфелю.
То есть, если в 2021 году мы с вами в среднем покупали условную Hyundi Sonata или Toyota Rav4 за 2-2.5 миллиона рублей, то в 2023 году - Lada Granta с Lada Vesta за 2.5-3 миллиона. И считаемая инфляция по автомобилям за 2 года не 50-100%, а 10%.
И если покупатели с хороших и качественных макарошек за 50 рублей перешли на нечто сеносодержащее за те же деньги, ведь "макарошки всегда стоят одинаково", то и инфляции никакой совсем нет.

Наглядный, хоть и несколько гиперболизированный, пример манипуляции метриками.

Забастовки - наглядное свидетельство, что внутри компании значительные проблемы вот уже много лет. Взять тот же Boeing: на следующей неделе планируют приоставить работу те, кто собирают самолёты. Причины прозрачны всем, кто следил за этой историей: низкие зарплаты и дырявый соцпакет. И хотя Boeing проводит политику оптимизации компании и подрезания расходов чуть более, чем везде, даже до космоса дотянулись, это может быть первой забастовкой за 16 лет. Настолько долго терпели сотрудники. Так что забастовки - последние прибежище сотрудников.

Конечно, Boeing откладывал это мероприятие всеми силами. Совершил переезд между штатами, в пандемию урезал часть работников, а низкие зарплаты заставили уйти многих потенциальных "страйкеров". Так что 16 лет для Boeing - очень много, но всё равно от создания даже первых неформальных профсоюзов до забастовок легко может пройти и 10, и 5 лет "эффективного менеджмента" и негуманного обращения с людьми.

Срок может отличаться в зависимости от страны присутствия и "эффективности" подходов. Например, полупроводниковая компания TSMC из Тайваня несколько лет назад запустила стройку завода в США. Вот только столкнулась с тем, что при применении её корпоративных политик опытные американские рабочие сперва активно уходили, а потом и организовали серию забастовок. Даже пары лет применения лучших азиатских техник хватило. Что любопытно, запуск завода уже TSMC отложила на год, но свою практику сохраняет. Воистину, корпоративная культура - первое прибежище негодяяя.

TSMC планировала построить свой завод в Аризоне всего за 3 года и запустить в текущем, но дефицит квалифицированных кадров и забастовки отложили старт уже на год. При общей цене завода в 40 миллиардов долларов расходы на строительный персонал - едва ли выше 5-7 миллиардов. И даже 20% экономии - 1 миллиард. В максимуме. Вот только стоит ли год простоя эту экономию в таком бизнесе, когда железо для ИИ разлетаются как пирожки так быстро, что на них начинает возникать очередь, как в Boeing, а сама TSMC решила запустить ещё 2 завода в США? Очередное доказательство того, что оптимизация ФОТ вредит бизнесу.

Если вы видите забастовку в компании, значит, в ней уже много лет существует практика "эффективного менеджмента", а её результаты скоро пойдут на нет. Просто потому, что чем хуже положение сотрудников, чем хуже к ним относятся в компаниях, тем хуже положение самих компаниях. Доказано многолетними наблюдениями Glassdoor. Сперва счастливый работник, затем успешная компания. И никак иначе.

Ваш сотрудник вдруг стал хуже работать? Больше ошибается? Переност срок готовности? Дерзит в ответ? Или, наоборот, воспринимает всё отстранённо? Разобраться с этим поможет детская считалочка:

Нет настроения,
Не вижу смысла,
Нет механизмов
И подготовки
Не вижу морковки.

Теперь по частям:
😜 Нет настроения: речь идёт о внутренней батарейке сотрудника и его заряде. Не выгорел ли он? Занимается ли он тем, что соответствует его сильным сторонам и позволяет удовлетворять его потребности? Не подавляет ли его система управления?
😜 Не вижу смысла: понимает ли сотрудник, что он строит храм, а не просто таскает кирпичи, если использовать набившую оскомину притчу? Видит ли работник, к чему приводит его труд? Или считает его бредовым?
😜 Нет механизмов: обеспечен ли сотрудник в работе организационно? Или ему постоянно приходится изобретать велосипеды и разбирать Авгиевы конюшни, чтобы устранить проблемы? На что больше похожа его работа - на приятную прогулку по солнечному парку? Или на то, что "приходится ехать на велосипеде, когда всё вокруг горит, когда велосипед горит, и ты горишь, и ты в аду", а компания не только не тушит и не помогает, наоборот, подливает бензина в огонь?
😜 Нет подготовки: достаточнен ли уровень обучения и знаний у сотрудника, чтобы справляться с текущими технологиями, практиками и подходами? Или его нужно отправить куда-то профильно поучиться? Или уже стоит привлечь к его обучению коллег и преподавателей?
😜 Не вижу морковки: устраивает ли сотрудника его работа в денежном плане? Может, он понял, что получает ниже рынка или меньше коллеги, а делает больше? Или думает, что делает больше? Или же поставлен слишком амбициозный план, и возможное премирование кажется прекрасным слишком жестоким "далёком"?

Если структурированно подойти к каждому сотруднику, вы быстрее разберётесь, как помочь ему работать лучше и получать при этом больше удовольствия. И до конфликта и выгорания доводить не обязательно, выяснить статус каждого сотрудника можно уже сейчас.

P.S. Краткое содержание статьи про то, как управлять конфликтами, выгоранием и прочими сложностями с помощью организации. Выйдет скорее всего в октябре.

Много лет назад голландское телевидение выпустило шоу "Survivor". Двум группам людей выделялись 2 необитаемых соседних острова, где им предстояло выжить с базовым набором ресурсов. Пикантности придавало деление групп по половым признакам: мужчины против женщин.

Шоу получилось. Мужчины быстро распределились по занятиям: от рыбалки до строительства хижины и организации примитивной мебели, явных лидеров не выявилось, договаривались буквально на лету. Возникали локальные споры, но всё быстро разрешалось без насилия, словами. Не было никаких жёстких переработок, средоточения усилий, команда в расслабленном режиме за несколько дней обеспечила себе не просто выживание, но и значительно улучшила свои условия жизни.
Женщины за те же дни много спорили, но не смогли ни договориться, ни самоорганизоваться. Даже просто обеспечить сбор еды и построить себе какое-то жилище не смогли. Единственное, что они сделали - придумали сушилку для пляжных полотенец. Отличная штука для выживания на необитаемом острове.

Организаторы поняли, что так продолжаться дальше не может, и поменяли 3 участников одной группы на 3 участников другой. 3 "переехавших" женщины оказались в раю: всё организовано, работает, можно расслабиться, загорать и заигрывать с кучей мужчин. А вот 3 мигрировавших мужчины попали в ад, потому что им срочно нужно было выстраивать жильё, организовывать пропитание и быт, пока остальные женщины расслабились, загорали и валяли дурака.

Шоу получилось. Бомбило у многих. Вот только стоит помнить, что это всё-таки шоу. И кандидаты подбирались специфические. Мужчин искали преимущественно с подходящими профильными навыками или увлечениями, с опытом командной работы и самоорганизации, а женщин - из преимущественно профессий, где предполагается индивидуализм и конкуренция.

И дело даже не в том, что вам для каждых задач стоит подбирать подходящих людей. А в том, что организованная команда сможет добиться больших результатов и обеспечить большие шансы на выживание и развитие. Как бы не была мотивирована женская группа, ей это не помогло. В конце концов, все трупы на вершине Эвереста были высоко мотивированными личностями. Но выдающихся успехов добиваются только отлично организованные команды.

Новая публикация: разбираю историю падения Boeing и через неё рассказываю, как можно строить стратегию "от обратного", если говорить "нет".

Умение говорить "нет" чужим клиентам. Чужим возможностям. Чужим сотрудникам. Даже чужому руководству с инвесторами. В чём это проявляется, как в каждом пункте проваливался Boeing, и хорошие примеры таких решений.
Но главное - дисциплина говорить "нет" самому себе.
И если отказаться достаточное число раз, то оставшееся поле возможностей и будет являться нашей стратегией.

Очередной лонгрид на 45 минут. Который значит, что 1 глава книги "Бережливое управление" про стратегию у меня по частям уже написана. Так что в следующие 5-6 недель я её причешу и вынесу на общее обозрение.

Приятного чтения!