Для McDonnell Douglas всё начиналось хорошо. Для улучшения метрики возврата на чистые активы (RONA) отдали часть деятельности на аутсорсинг. Затем выделили ряд стратегически важных функций в отдельные компании и продали на сторону. Потом стали подрезать зарплаты и экономить на разработке новых самолётов, их производстве и ремонте. Сложно сказать, в какой момент это началось, но при последнем СЕО Гарри Стоунсайфере в 90-х вся эта локальная оптимизация ради высокого RONA шла полным ходом.
Вот только при высоком значении RONA у McDonnell Douglas дела шли отвратительно: её продукция из-за оптимизации RND в 90-х оказалась устаревшей, добавьте сюда падение качества, и вы поймёте, почему она теряла военные заказы. При этом свои остатки капитала она активно растрачивала на стороннюю деятельность: на небольшие коммерческие самолёты, вертолёты и даже продукцию для космической отрасли. Так что на разработку принципиально нового транспорта для госзаказа или для коммерческих рейсов у McDonnell Douglas не хватило капитала. Потому компания быстро согласилась продаться Boeing в 1997 году.
Такие сделки никогда не свершаются за 1 день. Пока компания Boeing вела эту покупку, её собственное положение усложнилось в силу ряда внешних обстоятельств. И потому она сперва решила перебраться из своих офисов в чикагскую штаб-квартиру Douglas, а значит - и оставить её административный аппарат. Затем взяла к себе её инженеров. Вишенкой на торте в 2003 году стало назначение на пост СЕО Boeing Гарри Стоунсайфера. Да, последнего СЕО McDonnell Douglas. И он с превеликим удовольствием начал воплощать в Boeing всё те же идеи, которые уже погубили его предыдущего работодателя. Воистину, McDonnell Douglas купил Boeing на деньги Boeing.
Добавлю небольшой штрих к этой огромной истории, которую я вам раскрывал последние 4 месяца. В 2001 году инженер Boeing Харт-Смит написал небольшую, но весьма обстоятельную статью "OUT-SOURCED PROFITS – THE CORNERSTONE OF SUCCESSFUL SUBCONTRACTING", где рассказывал о негативном влиянии привычки McDonnell Douglas скидывать почти всю деятельность на аутсорсинг. Но руководство Boeing её проигнорировали, а аналитики Уолл-стрит и вовсе назвали этот материал "пустословием".
История повторяется. Сперва как драма. Затем в виде фарса. "Пустословие" оказалось пророческим.
Вот только при высоком значении RONA у McDonnell Douglas дела шли отвратительно: её продукция из-за оптимизации RND в 90-х оказалась устаревшей, добавьте сюда падение качества, и вы поймёте, почему она теряла военные заказы. При этом свои остатки капитала она активно растрачивала на стороннюю деятельность: на небольшие коммерческие самолёты, вертолёты и даже продукцию для космической отрасли. Так что на разработку принципиально нового транспорта для госзаказа или для коммерческих рейсов у McDonnell Douglas не хватило капитала. Потому компания быстро согласилась продаться Boeing в 1997 году.
Такие сделки никогда не свершаются за 1 день. Пока компания Boeing вела эту покупку, её собственное положение усложнилось в силу ряда внешних обстоятельств. И потому она сперва решила перебраться из своих офисов в чикагскую штаб-квартиру Douglas, а значит - и оставить её административный аппарат. Затем взяла к себе её инженеров. Вишенкой на торте в 2003 году стало назначение на пост СЕО Boeing Гарри Стоунсайфера. Да, последнего СЕО McDonnell Douglas. И он с превеликим удовольствием начал воплощать в Boeing всё те же идеи, которые уже погубили его предыдущего работодателя. Воистину, McDonnell Douglas купил Boeing на деньги Boeing.
Добавлю небольшой штрих к этой огромной истории, которую я вам раскрывал последние 4 месяца. В 2001 году инженер Boeing Харт-Смит написал небольшую, но весьма обстоятельную статью "OUT-SOURCED PROFITS – THE CORNERSTONE OF SUCCESSFUL SUBCONTRACTING", где рассказывал о негативном влиянии привычки McDonnell Douglas скидывать почти всю деятельность на аутсорсинг. Но руководство Boeing её проигнорировали, а аналитики Уолл-стрит и вовсе назвали этот материал "пустословием".
История повторяется. Сперва как драма. Затем в виде фарса. "Пустословие" оказалось пророческим.
🔥32❤4👍2✍1
На одном проекте ко мне с первого же дня пришли из соседнего подразделения с запросом уволить моего сотрудника. Мол, отвечает без уважения и дерзит. Да ещё и работает плохо, не реагирует на поставленные задачи. А мне сотрудник был нужен. Его работа заключалась в пополнении десятков кошельков для рекламных кампаний: задача не требовала квалификации, но для её исполнения нужно было находиться онлайн 16/7. Плюс, работа требовала, чтобы сотруднику можно было доверять. Так что снимать своего сотрудника я посчитал ненужной тратой времени.
И вот что я сделал:
🤔 Выяснил, что сотрудник прямолинеен и в лоб называет предлагаемые соседним отделом глупости глупостями. Это было просто: я попросил со всеми предложениями обращаться ко мне напрямую
🤔 Понял, в чём заключалась "плохая работа" сотрудника. 99% запросов в любое время суток он закрывал в первый же час, что было достаточно. На этот 1% "ошибок" приходились или случаи технических проблем на стороне кошельков, или когда не хватало остатка денег на нужном счёте. Попросил сотрудника говорить мне, когда есть проблемы с пополнением, чтобы уже я дальше об этом предупреждал заинтересованные стороны
🤔Дальше, чтобы уменьшить число ошибок, я с помощью ИТ подвязал информацию об изменении остатков на кошельках и скорость трат: система заранее показывала, где и когда закончатся деньги. Теперь было видно, какие кошельки нужно пополнять на основе текущей статистики. Благодаря этому мы ещё и стали делать это чаще и снизили средний остаток на них
🤔Потом добавил систему планирования рекламных кампаний, благодаря чему начали открывать и наполнять кошельки заранее
🤔И чтобы деньги лишний раз не лежали, добавил сотруднику задачу вывода денег из холодных кошельков.
И даже несмотря на то, что на данном участке был наведён порядок, моего сотрудника пытались уволить ещё дважды. Приходилось защищать его в том числе и перед собственниками. Но это уже отдельная история про политику, Адизеса и идиотов.
И вот что я сделал:
🤔 Выяснил, что сотрудник прямолинеен и в лоб называет предлагаемые соседним отделом глупости глупостями. Это было просто: я попросил со всеми предложениями обращаться ко мне напрямую
🤔 Понял, в чём заключалась "плохая работа" сотрудника. 99% запросов в любое время суток он закрывал в первый же час, что было достаточно. На этот 1% "ошибок" приходились или случаи технических проблем на стороне кошельков, или когда не хватало остатка денег на нужном счёте. Попросил сотрудника говорить мне, когда есть проблемы с пополнением, чтобы уже я дальше об этом предупреждал заинтересованные стороны
🤔Дальше, чтобы уменьшить число ошибок, я с помощью ИТ подвязал информацию об изменении остатков на кошельках и скорость трат: система заранее показывала, где и когда закончатся деньги. Теперь было видно, какие кошельки нужно пополнять на основе текущей статистики. Благодаря этому мы ещё и стали делать это чаще и снизили средний остаток на них
🤔Потом добавил систему планирования рекламных кампаний, благодаря чему начали открывать и наполнять кошельки заранее
🤔И чтобы деньги лишний раз не лежали, добавил сотруднику задачу вывода денег из холодных кошельков.
И даже несмотря на то, что на данном участке был наведён порядок, моего сотрудника пытались уволить ещё дважды. Приходилось защищать его в том числе и перед собственниками. Но это уже отдельная история про политику, Адизеса и идиотов.
❤30🔥22👍11
Кейс про запрещённый туалет.
Предположим, в одном банке загрузка в среднем 50-70%, но с 3 по 7 число пик обращений из-за пенсий и обращений по кредитам. Нагрузка такая высокая, что новоявленный руководитель клиентского отделения запрещает сотрудникам отлучаться даже в туалет. Решение столь возмутительное, что история оказывается на разных сайтах, а оттуда её мне ретранслирует один из комментаторов.
Как бы вы решали эту проблему?
P.S. Свои представления о ходе решения опубликую на следующей неделе.
Предположим, в одном банке загрузка в среднем 50-70%, но с 3 по 7 число пик обращений из-за пенсий и обращений по кредитам. Нагрузка такая высокая, что новоявленный руководитель клиентского отделения запрещает сотрудникам отлучаться даже в туалет. Решение столь возмутительное, что история оказывается на разных сайтах, а оттуда её мне ретранслирует один из комментаторов.
Как бы вы решали эту проблему?
P.S. Свои представления о ходе решения опубликую на следующей неделе.
👍8👻6
Война пятой коалиции 1809 года - весьма редкое явление в истории. Противостояние продлилось всего пару месяцев, прошло по плану одной из сторон и не переросло в затяжное. Всё быстро разрешилось в серии битв Франции с Австрией.
Наполеон придумал расположить свои войска в три корпуса таким образом, чтобы отреагировать на любой вариант наступления противника. И с помощью тактического гения Бонапарта 200 тысяч французов разбили 560 тысяч австрийцев.
В абсолютном большинстве случае войны затягивались и переходили в затяжные, когда выручал уже не тактический гений полководцев, а экономический потенциал сторон и их возможность продолжать поставлять на фронт новых солдат и вооружение. Причём участие в такой затяжной войне в итоге было невыгодно даже для победителя: в конечном итоге он чаще всего выходил в ноль, а исторически выигрывал только его кредитор. Но даже доступ к таким прозрачным и понятным выводам никогда не мешал участникам войн снова и снова готовиться к быстрой победе над оппонентом. Вновь и вновь планы составлялись в расчёте на резкие удары и стремительные прорывы, и вся подготовка логистики и промышленности "строилась" из расчёта "одного удара", а потом в большинстве случаев пыталась перейти на военные рельсы.
Война 1809 года тоже должна была продлиться долго: в неё были вовлечены все крупные страны Европы, а Австрия её начала и имела инициативу, Но это была очередная победа тактического гения Наполеона, снова достигнутая на поле боя. Он и раньше недолюбливал дипломатические способы оказания влияния на соседей и предпочитал приносить демократию в разные страны на штыках своих солдат. А после 1809 года шансов на мирное урегулирование конфликта Франции и Российской империи не осталось, а тем более - на создание их альянса против Британии.
Современники признавали, что Наполеон и раньше не прислушивался к чужим мнениям. А после этой победы в Войне пятой коалиции - совсем перестал. Более того, он даже перестал сомневаться в собственных решениях и замыслах. Ведь он Наполеон. Победитель. Человек, поймавший успешный успех. Конечно, был и неудачный длительный Египетский поход, под боком тлела мятежная Испания, про идею затяжной войны говорили все кругом, включая его министров, но в 1812 год Наполеон входил с чёткой уверенностью, что и Россию он победит стремительным ударом.
Наполеон придумал расположить свои войска в три корпуса таким образом, чтобы отреагировать на любой вариант наступления противника. И с помощью тактического гения Бонапарта 200 тысяч французов разбили 560 тысяч австрийцев.
В абсолютном большинстве случае войны затягивались и переходили в затяжные, когда выручал уже не тактический гений полководцев, а экономический потенциал сторон и их возможность продолжать поставлять на фронт новых солдат и вооружение. Причём участие в такой затяжной войне в итоге было невыгодно даже для победителя: в конечном итоге он чаще всего выходил в ноль, а исторически выигрывал только его кредитор. Но даже доступ к таким прозрачным и понятным выводам никогда не мешал участникам войн снова и снова готовиться к быстрой победе над оппонентом. Вновь и вновь планы составлялись в расчёте на резкие удары и стремительные прорывы, и вся подготовка логистики и промышленности "строилась" из расчёта "одного удара", а потом в большинстве случаев пыталась перейти на военные рельсы.
Война 1809 года тоже должна была продлиться долго: в неё были вовлечены все крупные страны Европы, а Австрия её начала и имела инициативу, Но это была очередная победа тактического гения Наполеона, снова достигнутая на поле боя. Он и раньше недолюбливал дипломатические способы оказания влияния на соседей и предпочитал приносить демократию в разные страны на штыках своих солдат. А после 1809 года шансов на мирное урегулирование конфликта Франции и Российской империи не осталось, а тем более - на создание их альянса против Британии.
Современники признавали, что Наполеон и раньше не прислушивался к чужим мнениям. А после этой победы в Войне пятой коалиции - совсем перестал. Более того, он даже перестал сомневаться в собственных решениях и замыслах. Ведь он Наполеон. Победитель. Человек, поймавший успешный успех. Конечно, был и неудачный длительный Египетский поход, под боком тлела мятежная Испания, про идею затяжной войны говорили все кругом, включая его министров, но в 1812 год Наполеон входил с чёткой уверенностью, что и Россию он победит стремительным ударом.
🔥15👍3❤1🤔1👻1
Отечественная война 1812 года для Наполеона была самой крупной кампанией. Его предыдущие противостояния всё-таки значительно проще.
В первых кампаниях под руководством Наполеона было несколько десятков тысяч солдат. В Войну третьей коалиции - уже 200 тысяч. В Отечественной войне общая численность войск Наполеона составляла 650 тысяч солдат, раскинутых друг от друга на пару сотен километров.
И никогда до 1812 года у Наполеона не было такой большого театра военных действий. В Отечественной войне его войскам только от Немана до Бородино пройти больше 1000 километров, а затем ещё - 125 до Москвы. И в отличие от прочих кампаний, здесь не было ни какой-то инфраструктуры, ни возможности "поживиться" за счёт местного населения. На это остро наложилось игнорирование Наполеоном должной организации обозов и логистики.
В первых кампаниях Наполеона его лучшие полки после сражения могли за полдня пройти до 40 километров, чтобы с марша ввязаться уже в другой бой и переломить ход сражения. В Отечественной войне его основным противником стали сотни и сотни километров плохих дорог да ещё и в условиях постоянных дождей, к чему французы оказались совсем не готовы. Тут и пуля дура, и штык не поможет.
Наполеон не смог масштабировать свою военную кампанию. Не смог адаптировать её к уровню нагрузок, дистанций, сопротивления народных масс и так далее. Его тактический гений проиграл там, где хватило бы обычной стратегической мысли с внятной организацией, хорошей логистикой, нормальным обеспечением и наличием резервов. Наполеон вполне мог бы и выиграть в Отечественной войне. Особенно, если учесть, что его противник тоже допускал ошибки.
В первых кампаниях под руководством Наполеона было несколько десятков тысяч солдат. В Войну третьей коалиции - уже 200 тысяч. В Отечественной войне общая численность войск Наполеона составляла 650 тысяч солдат, раскинутых друг от друга на пару сотен километров.
И никогда до 1812 года у Наполеона не было такой большого театра военных действий. В Отечественной войне его войскам только от Немана до Бородино пройти больше 1000 километров, а затем ещё - 125 до Москвы. И в отличие от прочих кампаний, здесь не было ни какой-то инфраструктуры, ни возможности "поживиться" за счёт местного населения. На это остро наложилось игнорирование Наполеоном должной организации обозов и логистики.
В первых кампаниях Наполеона его лучшие полки после сражения могли за полдня пройти до 40 километров, чтобы с марша ввязаться уже в другой бой и переломить ход сражения. В Отечественной войне его основным противником стали сотни и сотни километров плохих дорог да ещё и в условиях постоянных дождей, к чему французы оказались совсем не готовы. Тут и пуля дура, и штык не поможет.
Наполеон не смог масштабировать свою военную кампанию. Не смог адаптировать её к уровню нагрузок, дистанций, сопротивления народных масс и так далее. Его тактический гений проиграл там, где хватило бы обычной стратегической мысли с внятной организацией, хорошей логистикой, нормальным обеспечением и наличием резервов. Наполеон вполне мог бы и выиграть в Отечественной войне. Особенно, если учесть, что его противник тоже допускал ошибки.
👍16👻4❤2
В ближайший час в России произойдёт более 20 ДТП с пострадавшими. Это не угроза, а чистая статистика. Общее же число столкновений - точно больше 1000. Возможно, о каком-то случае из этих десятков тысяч за день мы даже прочитаем в вечерних новостях или увидим в телевизоре, но абсолютное большинство пройдёт мимо нашего внимания.
Другое дело, если авария произойдёт по вине очередного тестируемого ИИ: это сразу будет в СМИ, а обсуждаться будет буквально повсеместно. И многие будут выступать против вождения с помощью ИИ, ведь это создаёт угрозы для жизни людей.
Вот только есть такой нюанс: даже не самые лучшие ИИ показывают меньший уровень аварийности, чем в среднем создаётся людьми. То есть, уже сейчас при том, что ИИ ещё не достиг высших уровней автономности и безопасности, выпускать роботов на дороги равноценно снижению опасности. А если мы перейдём на массовое применение автопилотов, то уровень аварийности упадёт ещё сильнее - потому что роботы на дорогах ведут себя более предсказуемо, организованно и в соответствии с правилами.
Но эту возможность я описываю не для того, чтобы мы завтра побежали пересаживаться на машины с автопилотами, а в качестве примера того, как хорошая организация может нейтрализовать нашу иррациональность. Пиликнул телефон? Отвлекающие от дороги мысли? Сильная усталость? Что угодно может съесть наше внимание от дороги просто потому, что мы иррациональны. А потому частично непредсказуемы. Или даже местами безрассудны.
И хорошая организация негативные проявления этой нашей иррациональности должны нивелировать. Чтобы было не 20 с лишним ДТП в час, а 2-5 в сутки. По всей России.
Другое дело, если авария произойдёт по вине очередного тестируемого ИИ: это сразу будет в СМИ, а обсуждаться будет буквально повсеместно. И многие будут выступать против вождения с помощью ИИ, ведь это создаёт угрозы для жизни людей.
Вот только есть такой нюанс: даже не самые лучшие ИИ показывают меньший уровень аварийности, чем в среднем создаётся людьми. То есть, уже сейчас при том, что ИИ ещё не достиг высших уровней автономности и безопасности, выпускать роботов на дороги равноценно снижению опасности. А если мы перейдём на массовое применение автопилотов, то уровень аварийности упадёт ещё сильнее - потому что роботы на дорогах ведут себя более предсказуемо, организованно и в соответствии с правилами.
Но эту возможность я описываю не для того, чтобы мы завтра побежали пересаживаться на машины с автопилотами, а в качестве примера того, как хорошая организация может нейтрализовать нашу иррациональность. Пиликнул телефон? Отвлекающие от дороги мысли? Сильная усталость? Что угодно может съесть наше внимание от дороги просто потому, что мы иррациональны. А потому частично непредсказуемы. Или даже местами безрассудны.
И хорошая организация негативные проявления этой нашей иррациональности должны нивелировать. Чтобы было не 20 с лишним ДТП в час, а 2-5 в сутки. По всей России.
👍17🔥5
2008 год. На дворе — финансовый кризис, и у Министерства финансов США сразу 3 тонущих финансовых группы: AIG, Lehman Brothers и Bear Stearns. Спасти всех не предоставляется возможным, помочь можно только одной.
Вот только во главе Министерства — Генри Полсон. И он делает свой выбор на AIG. Конечно же, на этот выбор никак не повлияло, что корпорация AIG была должна банку Goldman Sachs 13 миллиардов долларов. И уж точно чистым совпадение было, что Генри Полсон с 1974 по 2006 год работал в Goldman Sachs, где дослужился до СЕО.
Блат и конфликт интересов? Вам показалось.
Вот только во главе Министерства — Генри Полсон. И он делает свой выбор на AIG. Конечно же, на этот выбор никак не повлияло, что корпорация AIG была должна банку Goldman Sachs 13 миллиардов долларов. И уж точно чистым совпадение было, что Генри Полсон с 1974 по 2006 год работал в Goldman Sachs, где дослужился до СЕО.
Блат и конфликт интересов? Вам показалось.
🔥17👻4
Goldman Sachs. 2007 год. Банк продал группе клиентов пакет облигаций на несколько миллиардов. Конечно же, сотрудники Goldman Sachs убеждали клиентов в хорошей доходности и низких рисках сделки.
Вот только этот пакет очень быстро потерял в цене 1 миллиард долларов. Goldman Sachs при продаже «забыл» предупредить, что одновременно со своим партнёром, хедж-фондом Paulson& Co готовит операцию по игре на понижению этими бумагами: взял бумаг в долг у разных игроков на рынке, продал, спровоцировал сильное падение, выкупил через какое-то время дёшево, вернул бумаги тем, у кого брал в долг.
По удивительному стечению обстоятельств Paulson& Co заработал 1 миллиард долларов. Бывают же такие совпадения. Сам Goldman Sachs заработал 15 миллионов долларов на продаже «неприоритетным клиентам».
Следствие установило, что Goldman Sachs было в курсе, но до суда дело не дошло: банк выплатил своим клиентам 550 миллионов долларов компенсации, чтобы не довести дело до суда. Это решение суда сильно ударило по рынку: в день объявления обвинений капитализация банка упала за день на 12%, а весь американский фондовый рынок показавл единодушное падение и ушёл в «красную зону».
Вот только этот пакет очень быстро потерял в цене 1 миллиард долларов. Goldman Sachs при продаже «забыл» предупредить, что одновременно со своим партнёром, хедж-фондом Paulson& Co готовит операцию по игре на понижению этими бумагами: взял бумаг в долг у разных игроков на рынке, продал, спровоцировал сильное падение, выкупил через какое-то время дёшево, вернул бумаги тем, у кого брал в долг.
По удивительному стечению обстоятельств Paulson& Co заработал 1 миллиард долларов. Бывают же такие совпадения. Сам Goldman Sachs заработал 15 миллионов долларов на продаже «неприоритетным клиентам».
Следствие установило, что Goldman Sachs было в курсе, но до суда дело не дошло: банк выплатил своим клиентам 550 миллионов долларов компенсации, чтобы не довести дело до суда. Это решение суда сильно ударило по рынку: в день объявления обвинений капитализация банка упала за день на 12%, а весь американский фондовый рынок показавл единодушное падение и ушёл в «красную зону».
☃2
Ещё один Boeing настоящего времени - корпорация Samsung. Тоже хорошие результаты, неплохие метрики, прибыль, но куча ситуаций, которые говорят о серьёзных внутренних проблемах.
Новый глава полупроводникового подразделения Samsung Electronics, Чун Юн Хён выступил с заявлением, что внутри компании крайне плохие внутренние коммуникации, диктатура власти и мнений, регулярная практика переработок и пренебрежительное отношение к сотрудникам. На выходе - буквально работающий в корпорации закон Конвея, когда итоговые продукты и действия компании представляют собой разные и почти не согласующиеся "куски", а сотрудники - подавлены и молчаливы. И главное - что эта выжигательная практика длится уже минимум десятилетие.
Потому целая серия вот уже пару месяцев забастовок не должна так пугать Samsung, как отсутствие инноваций и значительное технологическое отставание от конкурентов за это время. И на выходе, пока NVidia вырастает в стоимости бизнеса в 6 раз за 2 года, Samsung - только на считанные проценты. Конечно, в этом росте NVidia есть приличная доля роста внимания к ИИ. Но ведь Samsung тоже крутится на этом рынке, но к такому же росту оказывается непричастен.
Потому что NVidia позволяет сотрудникам работать на удалёнке, не давит с переработками, платит высокие зарплаты и буквально воплощает многое из того, что я называю бережливым управлением людьми. Надо будет покопать про Дженсена Хуанга и его практики побольше.
Новый глава полупроводникового подразделения Samsung Electronics, Чун Юн Хён выступил с заявлением, что внутри компании крайне плохие внутренние коммуникации, диктатура власти и мнений, регулярная практика переработок и пренебрежительное отношение к сотрудникам. На выходе - буквально работающий в корпорации закон Конвея, когда итоговые продукты и действия компании представляют собой разные и почти не согласующиеся "куски", а сотрудники - подавлены и молчаливы. И главное - что эта выжигательная практика длится уже минимум десятилетие.
Потому целая серия вот уже пару месяцев забастовок не должна так пугать Samsung, как отсутствие инноваций и значительное технологическое отставание от конкурентов за это время. И на выходе, пока NVidia вырастает в стоимости бизнеса в 6 раз за 2 года, Samsung - только на считанные проценты. Конечно, в этом росте NVidia есть приличная доля роста внимания к ИИ. Но ведь Samsung тоже крутится на этом рынке, но к такому же росту оказывается непричастен.
Потому что NVidia позволяет сотрудникам работать на удалёнке, не давит с переработками, платит высокие зарплаты и буквально воплощает многое из того, что я называю бережливым управлением людьми. Надо будет покопать про Дженсена Хуанга и его практики побольше.
☃2
Про NVidia читать скучно. Хорошая и во-многом правильная компания, такой типичный мальчик-ботан в очёчках на первой парте:
💚высокий уровень демократичности и автономости
💚доверие сотрудникам, в том числе в установлении графиков работы
💚компания не увольняла людей даже в кризис, последние сокращения были 15 лет назад
💚и многие другие признаки того, что я называю бережливым управлением людьми
💚в итоге рейтинг доверия СЕО в компании согласено Glassdoor - 95+% и ТОП5 в последние 5 лет.
Но это никак не оправдывает столь высокую стоимость NVidia: компания сейчас стоит 2,4 триллиона долларов. При этом её выручка в 2023 году - 27 миллиардов долларов, на этот год рисуют ожидают прибыль в 26-30 миллиардов долларов.
То есть, компания стоит 90 годовых выручек по факту или 90 годовых прибылей ожидаемо. А это значит, что если мы берём классический подход к инвестициям, то компания просто для компенсации цены акции должна 90 лет выплачивать всю свою прибыль на дивиденды. До последней копейки и сохранять при этом прибыль. С учётом дисконтирования и обесценения - 120-200 лет.
А значит, что эта оценка упирается не в прибыль компании, а в том, что кто-то через год эту акцию купил за 95 годовых прибылей. А тот купит в надежде, что продаст её за 100 годовых прибылей. Пирамида в чистом виде. Но винить в этом надо в первую очередь фондовый рынок и хайп на ИИ, а не NVidia.
Вопрос в том, что сама NVidia при этом начинает сталкиваться со сложностями из-за этой пирамиды: многие её сотрудники из-за роста курса акций в 100 раз за последние 10 лет стали миллионерами, потому изнутри пошли сигналы, что "старички" недорабатывают, а новенькие им завидуют. Но СЕО NVidia уже выступил на эту тему и на личном примере показывает, что нужно продолжать работать. Пожелаю им в этом удачи.
💚высокий уровень демократичности и автономости
💚доверие сотрудникам, в том числе в установлении графиков работы
💚компания не увольняла людей даже в кризис, последние сокращения были 15 лет назад
💚и многие другие признаки того, что я называю бережливым управлением людьми
💚в итоге рейтинг доверия СЕО в компании согласено Glassdoor - 95+% и ТОП5 в последние 5 лет.
Но это никак не оправдывает столь высокую стоимость NVidia: компания сейчас стоит 2,4 триллиона долларов. При этом её выручка в 2023 году - 27 миллиардов долларов, на этот год рисуют ожидают прибыль в 26-30 миллиардов долларов.
То есть, компания стоит 90 годовых выручек по факту или 90 годовых прибылей ожидаемо. А это значит, что если мы берём классический подход к инвестициям, то компания просто для компенсации цены акции должна 90 лет выплачивать всю свою прибыль на дивиденды. До последней копейки и сохранять при этом прибыль. С учётом дисконтирования и обесценения - 120-200 лет.
А значит, что эта оценка упирается не в прибыль компании, а в том, что кто-то через год эту акцию купил за 95 годовых прибылей. А тот купит в надежде, что продаст её за 100 годовых прибылей. Пирамида в чистом виде. Но винить в этом надо в первую очередь фондовый рынок и хайп на ИИ, а не NVidia.
Вопрос в том, что сама NVidia при этом начинает сталкиваться со сложностями из-за этой пирамиды: многие её сотрудники из-за роста курса акций в 100 раз за последние 10 лет стали миллионерами, потому изнутри пошли сигналы, что "старички" недорабатывают, а новенькие им завидуют. Но СЕО NVidia уже выступил на эту тему и на личном примере показывает, что нужно продолжать работать. Пожелаю им в этом удачи.
☃2
Хорошая команда - половина успеха. И для достижения успеха, и для управления изменениями. В сущности, выдающиеся менеджеры прошлого очень часто шли формировать команды сразу после того, как принимали решения по стратегии, а некоторые - даже до того. Именно потому я и главу бережливого управления людьми ставлю второй в книге, и много пишу об этом помимо.
В этом плане можем взять пример с Наполеона. Отчасти: у него была россыпь выдающихся полководцев, опытных, решительных, прошедших с ним огонь и воду. Способных выполнять распоряжения Наполеона и при этом проявлять инициативу и умно реагировать на изменения в битве. Но, по сути, только это ядро и было. С остальными у Наполеона не сложилось, а аппарат управления Францией и вовсе сливал информацию другим государствам и активно сотрудничал с ними за взятки и прочие подарки.
В Российской Империи тоже был подобран очень яркий состав выдающихся деятелей и полководцев той эпох. Но про командную игру говорить не приходится:
🧨Подкуп чиновников третьими странами в то время был в порядке вещей: многие российские министры и деятели были на прикорме у Франции, о чём даже хвастался Наполеон
🧨Помимо двух планов Барклая де Толли, о которых я рассказывал ранее, был и ряд других. Но никто из главнокомандующих и даже сам Барклай не знали, какой же план обороны выбрал Александр I, вплоть до конца весны 1812 года. И этот информационный вакуум императором РИ поддерживался
🧨У Александра I было несколько оборонительных затяжных планов, он в итоге остановился на плане Барклая де Толли. И фактически свалил на подчинённого всё бремя недовольства своего окружения "трусливым" отступлением. А потом де Толли начали обвинять даже в армии, которая должна была ему подчиняться. Но его никто не защищал, даже те, кто знал, что план спасительный
🧨Не сильно помогли командованию и множественные конфликты между полководцами: Барклай ругался с Кутузовым, тот ссорился с Багратионом, чтобы затем проводить взаимоострые интриги с Милорадовичем и Раевским, и так постоянно
🧨Активно помогал в этих интригах и "двор", который искал предателей вообще во всех подряд
🧨Вместо того, чтобы как-то урегулировать эту ситуацию, Александр I от неё максимально отстранился
🧨Очень мешало, что ряд участников и практически не говорили по-русски, а немецкий и французский использовался наравне
🧨Эта проблема выражалась это в том числе и в большом числе несогласованных и даже самовольных решений при немногочисленных сражениях. Я не люблю альтернативную историю, но, полагаю, что если бы Бородино произошло не за 100, а за 500 километров до Москвы, ещё до подхода к столице армия Российской Империи перестала бы существовать просто из-за постоянных внутренних склок.
И это ещё не всё.
В этом плане можем взять пример с Наполеона. Отчасти: у него была россыпь выдающихся полководцев, опытных, решительных, прошедших с ним огонь и воду. Способных выполнять распоряжения Наполеона и при этом проявлять инициативу и умно реагировать на изменения в битве. Но, по сути, только это ядро и было. С остальными у Наполеона не сложилось, а аппарат управления Францией и вовсе сливал информацию другим государствам и активно сотрудничал с ними за взятки и прочие подарки.
В Российской Империи тоже был подобран очень яркий состав выдающихся деятелей и полководцев той эпох. Но про командную игру говорить не приходится:
🧨Подкуп чиновников третьими странами в то время был в порядке вещей: многие российские министры и деятели были на прикорме у Франции, о чём даже хвастался Наполеон
🧨Помимо двух планов Барклая де Толли, о которых я рассказывал ранее, был и ряд других. Но никто из главнокомандующих и даже сам Барклай не знали, какой же план обороны выбрал Александр I, вплоть до конца весны 1812 года. И этот информационный вакуум императором РИ поддерживался
🧨У Александра I было несколько оборонительных затяжных планов, он в итоге остановился на плане Барклая де Толли. И фактически свалил на подчинённого всё бремя недовольства своего окружения "трусливым" отступлением. А потом де Толли начали обвинять даже в армии, которая должна была ему подчиняться. Но его никто не защищал, даже те, кто знал, что план спасительный
🧨Не сильно помогли командованию и множественные конфликты между полководцами: Барклай ругался с Кутузовым, тот ссорился с Багратионом, чтобы затем проводить взаимоострые интриги с Милорадовичем и Раевским, и так постоянно
🧨Активно помогал в этих интригах и "двор", который искал предателей вообще во всех подряд
🧨Вместо того, чтобы как-то урегулировать эту ситуацию, Александр I от неё максимально отстранился
🧨Очень мешало, что ряд участников и практически не говорили по-русски, а немецкий и французский использовался наравне
🧨Эта проблема выражалась это в том числе и в большом числе несогласованных и даже самовольных решений при немногочисленных сражениях. Я не люблю альтернативную историю, но, полагаю, что если бы Бородино произошло не за 100, а за 500 километров до Москвы, ещё до подхода к столице армия Российской Империи перестала бы существовать просто из-за постоянных внутренних склок.
И это ещё не всё.
☃2
Представьте себе такого человека при дворе в Российской Империи (РИ):
🧨Один из заговорщиков убийства императора Павла I в 1801 году, если даже не главный идеолог
🧨Во время Войны РИ с Францией 1806-07 годов при схватке при Прейсиш-Эйлау в качестве главнокомандующего обладал численным преимуществом, которое в ходе сражения даже увеличилось из-за плохих погодных условий и ошибки французов. Но отъехал лично ускорить появление на поле боя резерва, а на обратном пути заблудился. За время его отсутствия сражение переросло в неуправляемую мясорубку, когда больше решала доблесть солдат, чем тактические манёвры. По итогам битвы отступил, хотя это было не обязательно, чем отдал моральную победу Наполеону
🧨Ещё до битвы при Прейсиш-Эйлау упустил несколько возможностей разбить полки наполеоновских маршалов Нея и Бернадота по частям: хотел решить всё наверняка. Пока дождался соединения с русскими полками и прусским корпусом Лестока, момент упустил
🧨Манипулятор и врун: свою победу над войсками маршала Жана Ланна в декабре 1806 в донесении представил как поражение всей французской армии
🧨Взяточник и отвратительный администратор: дисциплина и уровень снабжения в армии при нём очень сильно падали, о жизни солдат он не заботился, но о своём кошельке он не забывал
🧨По итогу войны 1807 года с Францией Александр I назвал этого человека коварным, что подчинённые его не уважают, солдаты не доверяют. Так что с лета 1807 года нашего персонажа отправили в отставку с обвинениями в том, что он повинен в поражении
🧨К началу Отечественной войны находился в Российской Империи почти 40 лет, но так и не знал русского языка.
Это всё не выдуманный персонаж, а историческая личность: барон Леонтий Беннигсен. Колоритный персонаж? И вот этот человек возвращается в армию РИ летом 1812 года. Сперва его представляют генералам Багратиону и Барклаю де Толли как человека, с которым рекомендовано советоваться. Вот только Беннигсен разводит такие политические игры за пару недель, что Барклай его изгоняет из армии. Леонтий быстро втирается в доверие Кутузова, становится начальником штаба и по некоторым данным даже разрабатывает схему расположения и генеральный план русских войск при Бородино.
Но Беннигсен остаётся верен себе и продолжает политические игры, теперь уже против Кутузова - всячески критикует главнокомандующего, пишет "наверх" кляузы и доносы и проявляет самовольство. Сперва он без ведома Кутузова ещё при Бородино перемещает корпус из засады на левом фланге, из-за чего тот попадает под огонь французской артиллерии. Так ещё и в битве при Тарутине не согласовывает свои действия с Кутузовым, из-за чего разгрома французов не получается. Из армии Беннигсена окончательно увольняют на пенсию в 1818 году за отвратительную организацию дел, плохую дисциплину, незнание языка и законов.
Это одна из важных фигур Отечественной войны 1812 года. Представьте, какая в РИ была "корпоративная культура", если Беннигсен в ней получал несколько шансов? Хотели бы в такой команде работать?
🧨Один из заговорщиков убийства императора Павла I в 1801 году, если даже не главный идеолог
🧨Во время Войны РИ с Францией 1806-07 годов при схватке при Прейсиш-Эйлау в качестве главнокомандующего обладал численным преимуществом, которое в ходе сражения даже увеличилось из-за плохих погодных условий и ошибки французов. Но отъехал лично ускорить появление на поле боя резерва, а на обратном пути заблудился. За время его отсутствия сражение переросло в неуправляемую мясорубку, когда больше решала доблесть солдат, чем тактические манёвры. По итогам битвы отступил, хотя это было не обязательно, чем отдал моральную победу Наполеону
🧨Ещё до битвы при Прейсиш-Эйлау упустил несколько возможностей разбить полки наполеоновских маршалов Нея и Бернадота по частям: хотел решить всё наверняка. Пока дождался соединения с русскими полками и прусским корпусом Лестока, момент упустил
🧨Манипулятор и врун: свою победу над войсками маршала Жана Ланна в декабре 1806 в донесении представил как поражение всей французской армии
🧨Взяточник и отвратительный администратор: дисциплина и уровень снабжения в армии при нём очень сильно падали, о жизни солдат он не заботился, но о своём кошельке он не забывал
🧨По итогу войны 1807 года с Францией Александр I назвал этого человека коварным, что подчинённые его не уважают, солдаты не доверяют. Так что с лета 1807 года нашего персонажа отправили в отставку с обвинениями в том, что он повинен в поражении
🧨К началу Отечественной войны находился в Российской Империи почти 40 лет, но так и не знал русского языка.
Это всё не выдуманный персонаж, а историческая личность: барон Леонтий Беннигсен. Колоритный персонаж? И вот этот человек возвращается в армию РИ летом 1812 года. Сперва его представляют генералам Багратиону и Барклаю де Толли как человека, с которым рекомендовано советоваться. Вот только Беннигсен разводит такие политические игры за пару недель, что Барклай его изгоняет из армии. Леонтий быстро втирается в доверие Кутузова, становится начальником штаба и по некоторым данным даже разрабатывает схему расположения и генеральный план русских войск при Бородино.
Но Беннигсен остаётся верен себе и продолжает политические игры, теперь уже против Кутузова - всячески критикует главнокомандующего, пишет "наверх" кляузы и доносы и проявляет самовольство. Сперва он без ведома Кутузова ещё при Бородино перемещает корпус из засады на левом фланге, из-за чего тот попадает под огонь французской артиллерии. Так ещё и в битве при Тарутине не согласовывает свои действия с Кутузовым, из-за чего разгрома французов не получается. Из армии Беннигсена окончательно увольняют на пенсию в 1818 году за отвратительную организацию дел, плохую дисциплину, незнание языка и законов.
Это одна из важных фигур Отечественной войны 1812 года. Представьте, какая в РИ была "корпоративная культура", если Беннигсен в ней получал несколько шансов? Хотели бы в такой команде работать?
☃2🔥1
Лидеры групп мешают выработке новых идей и инновациям. Буквально такой вывод получили исследователи из Сиднейского и Стокгольмского универститетов в исследовании "Hub-and-spoke social networks among Indonesian cocoa farmers".
Учёные исследовали 30 деревень на острове Сулавеси и выяснили, что большинство фермеров копировали практики у лучших, а не придумывали что-то своё. Это, вроде бы, неплохо, но в итоге ведёт к стагнации технологий и отсутствию новых идей. Ведь лучшим фермерам даже не у кого подсмотреть какие-то новые подходы. Так ведь ещё и с авторитетом у лучших приходит самоуверенность и падает интерес в новых подходах у менее успешных конкурентов.
Добавьте к этому целую серию исследований (начиная с Майкла Диля и Вольфганга Штробе 1987 года), которая показала, что мы в одиночку генерируем куда больше идей, чем в команде.
И мы получим идеальный сценарий для брейншторма.
💚сперва сотрудники получают все вводные и за какое-то время собирают каждый свои идеи
💚идеи собираются модератором и структурируются, чтобы снизить авторитет их создателя
💚затем эти идеи на условиях отстутствия критики озвучиваются или выносятся на рассмотрение
💚на их основе группой формируются новые и уточняются уже озвученные идеи.
Дальше - как обычно.
Учёные исследовали 30 деревень на острове Сулавеси и выяснили, что большинство фермеров копировали практики у лучших, а не придумывали что-то своё. Это, вроде бы, неплохо, но в итоге ведёт к стагнации технологий и отсутствию новых идей. Ведь лучшим фермерам даже не у кого подсмотреть какие-то новые подходы. Так ведь ещё и с авторитетом у лучших приходит самоуверенность и падает интерес в новых подходах у менее успешных конкурентов.
Добавьте к этому целую серию исследований (начиная с Майкла Диля и Вольфганга Штробе 1987 года), которая показала, что мы в одиночку генерируем куда больше идей, чем в команде.
И мы получим идеальный сценарий для брейншторма.
💚сперва сотрудники получают все вводные и за какое-то время собирают каждый свои идеи
💚идеи собираются модератором и структурируются, чтобы снизить авторитет их создателя
💚затем эти идеи на условиях отстутствия критики озвучиваются или выносятся на рассмотрение
💚на их основе группой формируются новые и уточняются уже озвученные идеи.
Дальше - как обычно.
☃1
В 1989 году сотрудник General Electric и инспектор Кей Суджиока в ходе рядовой проверки АЭС Фукусимы-1 выявил большие трещины в паросушителе, устройства для удаления влаги из воздуха в целях предотвращения роста давления и температур . Так же он выявил, что сама установка была смонтирована неправильно. Он сообщил об этом начальству о проблемах, но вместо исправления ошибок то настояло на том, чтобы вырезать из его заключения эти выводы.
9 лет спустя Суджиока уволился из GE и обратился со всеми деталями в японские ядерные регуляторы, что на Фукусиме покрывают и не решают серьёзные дефекты и проблемы. Дальнейшее расследование выявило, что на Фукусиме 16 лет редактировали и подделывали отчёты, чтобы не осуществлять ремонты и экономить. По итогу расследования руководство владеющей АЭС компанией TepCo ушло в отставку в полном составе.
Вот только на смену им пришли такие же эффективные менеджеры, которые гнались за прибылью в ущерб безопасности, а на смену им в 2008 - ещё одни. И выявленные ещё в 1989 году проблемы никто решать не стал, поверх просто "приклеили пластырь" и сделали вид, что всё под контролем. Что и открыло дверь для аварии на Фукусиме в марте 2011 года.
9 лет спустя Суджиока уволился из GE и обратился со всеми деталями в японские ядерные регуляторы, что на Фукусиме покрывают и не решают серьёзные дефекты и проблемы. Дальнейшее расследование выявило, что на Фукусиме 16 лет редактировали и подделывали отчёты, чтобы не осуществлять ремонты и экономить. По итогу расследования руководство владеющей АЭС компанией TepCo ушло в отставку в полном составе.
Вот только на смену им пришли такие же эффективные менеджеры, которые гнались за прибылью в ущерб безопасности, а на смену им в 2008 - ещё одни. И выявленные ещё в 1989 году проблемы никто решать не стал, поверх просто "приклеили пластырь" и сделали вид, что всё под контролем. Что и открыло дверь для аварии на Фукусиме в марте 2011 года.
☃3
Наткнулся в прошлом году на обсуждение строительства метро в Мадриде в период с 1995 по 2003. Сам подход описывался как уникальный (в том числе и в уважаемых издания) и вызвал жаркую дискуссию на десятки страниц. Что же сделали строители?
🍀Рассчитали оптимальную длину тоннеля, которую может совершить 1 бригада за 1 вахту
🍀посчитали, сколько нужно бригад, чтобы выполнить строительство за оптимальное время
🍀наняли именно столько бригад, сколько было запланировано
🍀стандартизировали станции метро с общим дизайном и единым набором комплектующих
В итоге построили 76 станций за 8 лет.
Вряд ли испанцы тех лет считали данный подход уникальным и инновационным. Стандартизация, нормирование, математическое моделирование и планирование проектов с их управлением придуманы не вчера. Даже странно, что календарно-сетевое планирование вдруг стало инновацией. Хотя этому может простое объяснение: качество планирования в последние годы в принципе значительно падает:
🧨деградация бюджетирования и его отрыв от операционного планирования
🧨значительное сокращение практики операционного, детального планирования в принципе
🧨популяризация Agile и переход на работу с приоритетами не только в ИТ , как результат - вытеснение комплексных систем планирования из самых разных отраслей
🧨рост числа руководителей без базового образования руководителя
🧨рост клипового мышления и снижения мирового IQ (см. "Мы тупеем" здесь ранее).
Так что если у вас есть человек, способный осуществлять комплексное планирование, берегите его. Сейчас это редкие компетенции.
P.S. По этой теме очень хороший материал - "SAVING TIME AND MAKING CENTS: A Blueprint for Building Transit Better", который анализирует набор практик в организации транспортной отрасли.
🍀Рассчитали оптимальную длину тоннеля, которую может совершить 1 бригада за 1 вахту
🍀посчитали, сколько нужно бригад, чтобы выполнить строительство за оптимальное время
🍀наняли именно столько бригад, сколько было запланировано
🍀стандартизировали станции метро с общим дизайном и единым набором комплектующих
В итоге построили 76 станций за 8 лет.
Вряд ли испанцы тех лет считали данный подход уникальным и инновационным. Стандартизация, нормирование, математическое моделирование и планирование проектов с их управлением придуманы не вчера. Даже странно, что календарно-сетевое планирование вдруг стало инновацией. Хотя этому может простое объяснение: качество планирования в последние годы в принципе значительно падает:
🧨деградация бюджетирования и его отрыв от операционного планирования
🧨значительное сокращение практики операционного, детального планирования в принципе
🧨популяризация Agile и переход на работу с приоритетами не только в ИТ , как результат - вытеснение комплексных систем планирования из самых разных отраслей
🧨рост числа руководителей без базового образования руководителя
🧨рост клипового мышления и снижения мирового IQ (см. "Мы тупеем" здесь ранее).
Так что если у вас есть человек, способный осуществлять комплексное планирование, берегите его. Сейчас это редкие компетенции.
P.S. По этой теме очень хороший материал - "SAVING TIME AND MAKING CENTS: A Blueprint for Building Transit Better", который анализирует набор практик в организации транспортной отрасли.
☃2
Отечественная война и правила управления изменениями. Клаузевиц и формула перемен, Барклай и управление через приоритеты, Наполеон и затяжное печенье амбиций, Александр I и командная работа, хаос - это лестница десятка бизнес-кейсов, логистические реформы в Риме и неудачное сватовство.
Как это всё связано, чему мы можем научиться у героев и злодеев Отечественной войны. И почему Наполеон всё-таки мог побеждать вопреки всем замыслам Российской империи.
Лонгрид на 67 минут чтения. Приятного чтения!
Как это всё связано, чему мы можем научиться у героев и злодеев Отечественной войны. И почему Наполеон всё-таки мог побеждать вопреки всем замыслам Российской империи.
Лонгрид на 67 минут чтения. Приятного чтения!
Хабр
От Отечественной войны 1812 года к правилам управления изменениями
12 июня 1812 года войска Наполеона перешли Неман. Так началась Отечественная война, в которой Российской империи противостоял очень сильный противник. С огромным опытом, с гениальным полководцем,...
☃1🔥1
Вышел как-то на один проект с задачей привлечения денег. Первая длинная планёрка с дюжиной директоров. Важно выступают по очереди, совещаются. В один момент берёт слово один из директоров, обращается ко мне и начинает мне рассказывать о том, что надо реализовать какую-то мутную историю с налогами, а потом спрашивает, что я об этом думаю.
- Ничего не понял, но, на всякий случай, против, - ответил я, чем вызвал смех у главного коммерса и недоумевающий взгляд в мой адрес у всех остальных. И добавил: - Давайте после планёрки встретимся и разберём полноценно.
Компания была в глубоком кризисе и уже несколько лет убыточна, проела все деньги и летела к банкротству паровозом, собирая копейки по всем счетам. Да ещё была и под жёстким риском уголовного преследования за налоговые махинации. Но её руководители строили из себя важных и очень умных людей и с особым удовольствием предавались политике, а не работе. Ещё и собственника обворовывали мимоходом.
Не люблю работать там, где нельзя признаться, что чего-то не знаешь или не понял.
P.S. Денег им помог привлечь, но они в итоге так и обанкротились. Зато знали ответы на все вопросы.
- Ничего не понял, но, на всякий случай, против, - ответил я, чем вызвал смех у главного коммерса и недоумевающий взгляд в мой адрес у всех остальных. И добавил: - Давайте после планёрки встретимся и разберём полноценно.
Компания была в глубоком кризисе и уже несколько лет убыточна, проела все деньги и летела к банкротству паровозом, собирая копейки по всем счетам. Да ещё была и под жёстким риском уголовного преследования за налоговые махинации. Но её руководители строили из себя важных и очень умных людей и с особым удовольствием предавались политике, а не работе. Ещё и собственника обворовывали мимоходом.
Не люблю работать там, где нельзя признаться, что чего-то не знаешь или не понял.
P.S. Денег им помог привлечь, но они в итоге так и обанкротились. Зато знали ответы на все вопросы.
☃2
В 1962 году за 3 месяца с июля по сентябрь в режиме совершенной секретности СССР перевёз на Кубу 4 мотострелковых полка, истребительный авиаполк, истребительный авиаполк, вертолётный полк, 2 полка фронтовых крылатых ракет ФКР-1 и дивизию Ракетных войск стратегического назначения с двумя ракетно-технические базы. Пустил Кузькину мать на порог США.
Штаты начали что-то "подозревать" в конце августа и усилили разведку, обнаруживая то один вид войск, то другой. Но только в середине октября обнаружили не просто доставленные месяцем ранее, но и развёрнутые баллистические ракеты Р-12, способные дотянуться до Вашингтона. "Карибский кризис" ознаменовал паритет стран во взаимном уничтожении и стабилизировал ситуацию.
В эту операцию "Анадырь" было вовлечено более 60 тысяч человек на протяжении 5 месяцев. Ещё при погрузке на суда демонстративно грузили лыжи и зимнее обмундирование. Солдат везли в трюмах, подниматься на палубу можно было только ночью. Ничего не знали даже капитаны кораблей: они приказы получали этап за этапом.
19 ноября 1942 года с артиллерийскими залпами началась операция "Уран", в которую было вовлечено 15 тысяч орудий и миномётов, 1400 танков, 1300 самолётов и более 1 миллиона солдат. Операция позволила начать контрнаступление войск трёх фронтов, окружить и уничтожить группировку в районе Сталинграда. Всё организовывалось в режиме строгой секретности и стало полной неожиданностью для нацистской армии.
Для соблюдения тайны все переговоры велись только лично, а круг лиц был ограничен. А ведь нужно было не просто перебросить войска, но и организовать для них снабжение. А затем ещё обеспечить и сохранять несколько недель максировку для прибывших к Сталинграду частей. И даже возвести несколько мостов на небольшой глубине под водой. Как позже писал начальник немецкого штаба Альфред Йодль: "Мы абсолютно не имели представления о силе русских войск в этом районе. Раньше здесь ничего не было, и внезапно был нанесён удар мощной силы".
Штаты начали что-то "подозревать" в конце августа и усилили разведку, обнаруживая то один вид войск, то другой. Но только в середине октября обнаружили не просто доставленные месяцем ранее, но и развёрнутые баллистические ракеты Р-12, способные дотянуться до Вашингтона. "Карибский кризис" ознаменовал паритет стран во взаимном уничтожении и стабилизировал ситуацию.
В эту операцию "Анадырь" было вовлечено более 60 тысяч человек на протяжении 5 месяцев. Ещё при погрузке на суда демонстративно грузили лыжи и зимнее обмундирование. Солдат везли в трюмах, подниматься на палубу можно было только ночью. Ничего не знали даже капитаны кораблей: они приказы получали этап за этапом.
19 ноября 1942 года с артиллерийскими залпами началась операция "Уран", в которую было вовлечено 15 тысяч орудий и миномётов, 1400 танков, 1300 самолётов и более 1 миллиона солдат. Операция позволила начать контрнаступление войск трёх фронтов, окружить и уничтожить группировку в районе Сталинграда. Всё организовывалось в режиме строгой секретности и стало полной неожиданностью для нацистской армии.
Для соблюдения тайны все переговоры велись только лично, а круг лиц был ограничен. А ведь нужно было не просто перебросить войска, но и организовать для них снабжение. А затем ещё обеспечить и сохранять несколько недель максировку для прибывших к Сталинграду частей. И даже возвести несколько мостов на небольшой глубине под водой. Как позже писал начальник немецкого штаба Альфред Йодль: "Мы абсолютно не имели представления о силе русских войск в этом районе. Раньше здесь ничего не было, и внезапно был нанесён удар мощной силы".
☃2❤1
Альберт Кан за счёт своего уникального проектного конвейера сконструировал для СССР 521 завод. И в процессе этого проекта он многому удивлялся в поведении своего заказчика. Например, он считал, что в СССР было очень плохо с экономическим планированием: многие заводы расточительно проектировались куда более дорогими, чем нужно. Требования к их опорным конструкциям были выше, несущие балки и краны рассчитывались на большие веса, крепче стены, выше ворота, шире проходы и подъезды. Сам Альберт рассказывал, что его заказчики в такие моменты «с улыбкой рассказывали ему о суровых российских зимах», на что он думал, что «все они просто сумасшедшие». Но хозяин барин, и с конвейера Кана сходил один рядовой завод за другим с более высоким ценником , чем мог быть.
В 1941-42 годах в Поволжье, на Урал и далее перевезли 2.5 тысячи промышленных предприятий, где находилось ещё 10 тысяч. И нацисты имели огромные сложности с тем, чтобы выяснить, где же находятся военные заводы, а где - выпускается продукция мирного времени. А если находили - не могли просто так уничтожить: заводы часто продолжали работу даже после множественных попаданий бомб. Так ещё и при первой же возможности их перевозили в другой нетронутый производственный комплекс, где продолжала выковываться Победа.
За всё время работы ни разу заказчики из СССР «не выказали своих военных целей», а истинный замысел Альберту раскрыл его брат Мориц Кан. Как раскрыл и СССР простую мысль, что не только экономика здесь и сейчас должна учитываться при долгосрочных планах. Пусть бы даже это для зрителей выглядит "crazy".
В 1941-42 годах в Поволжье, на Урал и далее перевезли 2.5 тысячи промышленных предприятий, где находилось ещё 10 тысяч. И нацисты имели огромные сложности с тем, чтобы выяснить, где же находятся военные заводы, а где - выпускается продукция мирного времени. А если находили - не могли просто так уничтожить: заводы часто продолжали работу даже после множественных попаданий бомб. Так ещё и при первой же возможности их перевозили в другой нетронутый производственный комплекс, где продолжала выковываться Победа.
За всё время работы ни разу заказчики из СССР «не выказали своих военных целей», а истинный замысел Альберту раскрыл его брат Мориц Кан. Как раскрыл и СССР простую мысль, что не только экономика здесь и сейчас должна учитываться при долгосрочных планах. Пусть бы даже это для зрителей выглядит "crazy".
☃2
Тру финансы
Кейс про запрещённый туалет. Предположим, в одном банке загрузка в среднем 50-70%, но с 3 по 7 число пик обращений из-за пенсий и обращений по кредитам. Нагрузка такая высокая, что новоявленный руководитель клиентского отделения запрещает сотрудникам отлучаться…
Время разобрать кейс с прошлой недели: руководитель отделения банка столкнулся с циклическим валом обращений и, чтобы справиться с ним, запретил сотрудникам отлучаться даже в туалет. Что же делать?
У нас в кейсе несколько проблем. Сперва решаем ключевую: как этот хронический вал можно уложить в более спокойный ритм, причём на уровне банка: проблема явно не одно отделение затрагивает. Прибегаем к организационному треугольнику "скорость - качестве - цена":
🍀перенести часть регулярной работы на более спокойные дни
🍀снизить нагрузку входящего потока на другие дни. Например, планируемые заранее встречи (запрос наличности, справок и так далее) переводить на другие дни
🍀перемешать расположение смен сотрудников таким образом, чтобы пик привлечения работников соответствовал максимуму загрузки
🍀перенести части деятельности в онлайн/автоматизировать
🍀увеличить временной интервал работы отделений в пиковые дни, например, закрываться на 1-2 часа позже
🍀дополнительно привлечь сотрудников банка за оплату
🍀ещё важно понять, что же именно является узким горлышком в UX клиента. Если это, например, длительная работа в кассе, то мы часть работу оттуда должны вынести в зал. Чтобы клиент заходил в кассу с уже проверенными документами только за денежными операциями. Или ставим ещё одну кассу. Или упрощаем её работу.
Кейс поднимает и другие конфликты (кратко):
🍀как разрулить имиджевые потери банка. Их у банка практически нет - все и так знают, что банки и крупные корпорации к своим сотрудникам относятся по-свински (они просто не знают, что это для них же невыгодно и даже вредно), так что главное - решить предыдущую проблему и кандидатам говорить, что это была дичь отдельного возомнившего начальника
🍀как теперь начальнику отделения выходить из этого штопора. Для него большая часть озвученных решений невозможна, но не всё. Так что начальник должен понести ответственность за откровенную дурь. Ведь он столкнулся с проблемой компании и создал для неё ещё одну, да ещё и публичную. Такое обычно не прощают
🍀как себя вести сотрудникам, чтобы вернуть ситуацию в нормальный режим: предлагать альтернативные решения, обращаться во внутренние службы компании и защищать свои права. Работа работой, а обед по расписанию.
P.S. Буду осенью делать небольшую статью и часть книги про то, как устранять некоторые корпоративные конфликты с помощью хорошей организацией. Так что stay tuned.
У нас в кейсе несколько проблем. Сперва решаем ключевую: как этот хронический вал можно уложить в более спокойный ритм, причём на уровне банка: проблема явно не одно отделение затрагивает. Прибегаем к организационному треугольнику "скорость - качестве - цена":
🍀перенести часть регулярной работы на более спокойные дни
🍀снизить нагрузку входящего потока на другие дни. Например, планируемые заранее встречи (запрос наличности, справок и так далее) переводить на другие дни
🍀перемешать расположение смен сотрудников таким образом, чтобы пик привлечения работников соответствовал максимуму загрузки
🍀перенести части деятельности в онлайн/автоматизировать
🍀увеличить временной интервал работы отделений в пиковые дни, например, закрываться на 1-2 часа позже
🍀дополнительно привлечь сотрудников банка за оплату
🍀ещё важно понять, что же именно является узким горлышком в UX клиента. Если это, например, длительная работа в кассе, то мы часть работу оттуда должны вынести в зал. Чтобы клиент заходил в кассу с уже проверенными документами только за денежными операциями. Или ставим ещё одну кассу. Или упрощаем её работу.
Кейс поднимает и другие конфликты (кратко):
🍀как разрулить имиджевые потери банка. Их у банка практически нет - все и так знают, что банки и крупные корпорации к своим сотрудникам относятся по-свински (они просто не знают, что это для них же невыгодно и даже вредно), так что главное - решить предыдущую проблему и кандидатам говорить, что это была дичь отдельного возомнившего начальника
🍀как теперь начальнику отделения выходить из этого штопора. Для него большая часть озвученных решений невозможна, но не всё. Так что начальник должен понести ответственность за откровенную дурь. Ведь он столкнулся с проблемой компании и создал для неё ещё одну, да ещё и публичную. Такое обычно не прощают
🍀как себя вести сотрудникам, чтобы вернуть ситуацию в нормальный режим: предлагать альтернативные решения, обращаться во внутренние службы компании и защищать свои права. Работа работой, а обед по расписанию.
P.S. Буду осенью делать небольшую статью и часть книги про то, как устранять некоторые корпоративные конфликты с помощью хорошей организацией. Так что stay tuned.
☃1
Гении являются одновременно и немного сумасшедшими. Начало этому мнению положил ещё в середине XIX века французский психиатр Жак Жозеф Моро де Тур, когда говорил про «изменённые состояния разума». Эту идею подхватил, развил, популяризовал и даже несколько дискредитировал невропатолог Чезаре Ломброзо. Сумасшедше быть умным.
Уже в наши дни клинический психолог Кай Редфилд Джемисон совместно с коллегами из университета имени Джона Хопкинса провела 10-летний эксперимент, в ходе которого установила: подростки с высоким IQ имеют в 4 раза больше шансов стать жертвой биполярного расстройства. Рискованно быть умным.
В январе 2023 года эту идею развил Майкл Робинсон из университета в Северной Дакоте в исследовании «General cognitive ability, as assessed by self-reported ACT scores, is associated with reduced emotional responding». В ней получены выводы, что люди с более высокими когнитивными способностями реагируют медленней и не слабей на случаи, требующие эмоциональной реакции. То есть, чем выше рациональность и лучше развито логическое мышление у человека, тем ниже его эмоциональный интеллект. Истерично быть умным.
Не буду здесь писать про психопатов и социопатов, которых на высших уровня управления можно встретить в разы чаще, чем обычно, ограничусь лишь сравнительно простым выводом. Чем лучше вы ограничите эмоциональное включение сотрудников в работу, чем лучше вы организуете для этого рабочий процесс, тем больше «собственных Платонов и быстрых разумом Невтонов» вы сможете одновременно в компании одновременно и плодотворно удерживать. Организованно быть умным.
Уже в наши дни клинический психолог Кай Редфилд Джемисон совместно с коллегами из университета имени Джона Хопкинса провела 10-летний эксперимент, в ходе которого установила: подростки с высоким IQ имеют в 4 раза больше шансов стать жертвой биполярного расстройства. Рискованно быть умным.
В январе 2023 года эту идею развил Майкл Робинсон из университета в Северной Дакоте в исследовании «General cognitive ability, as assessed by self-reported ACT scores, is associated with reduced emotional responding». В ней получены выводы, что люди с более высокими когнитивными способностями реагируют медленней и не слабей на случаи, требующие эмоциональной реакции. То есть, чем выше рациональность и лучше развито логическое мышление у человека, тем ниже его эмоциональный интеллект. Истерично быть умным.
Не буду здесь писать про психопатов и социопатов, которых на высших уровня управления можно встретить в разы чаще, чем обычно, ограничусь лишь сравнительно простым выводом. Чем лучше вы ограничите эмоциональное включение сотрудников в работу, чем лучше вы организуете для этого рабочий процесс, тем больше «собственных Платонов и быстрых разумом Невтонов» вы сможете одновременно в компании одновременно и плодотворно удерживать. Организованно быть умным.
☃2