This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
نرمافزار CRM جدید دیجیکالا؛ تجربه اجرای یک پروژه در مقیاس Enterprise
نرمافزار CRM جدید خدمات مشتریان دیجیکالا توسط شرکت دانشبنیان سامانههای مدیریت طراحی و پیادهسازی شده است؛ مجموعهای با بیش از ۱۵ سال سابقه در اجرای بزرگترین پروژههای CRM ایران.
دهها هزار تماس روزانه، الزام پایداری ۹۹.۹ درصدی و یکپارچهسازی CRM با Core System دیجیکالا و زیرساخت مرکز تماس، از مهمترین الزامات این پروژه بودهاند.
در این ویدئو، مدیران خدمات مشتریان دیجیکالا از چالشهای پروژه و تجربههایی میگویند که آشنایی با آنها میتواند به سایر سازمانها در انتخاب و پیادهسازی CRM کمک کند.
مشاهده ویدئو و جزئیات پروژه:
https://www.bmsd.net/fa-ir/digikala-success-story/?utm_source=organizationalbehavior&utm_medium=telegram&utm_campaign=digikala_crm
سامانههای مدیریت؛ انتخاب سازمانهای حرفهای برای پیادهسازی CRM
#CRM #دیجی_کالا #سامانه_های_مدیریت
نرمافزار CRM جدید خدمات مشتریان دیجیکالا توسط شرکت دانشبنیان سامانههای مدیریت طراحی و پیادهسازی شده است؛ مجموعهای با بیش از ۱۵ سال سابقه در اجرای بزرگترین پروژههای CRM ایران.
دهها هزار تماس روزانه، الزام پایداری ۹۹.۹ درصدی و یکپارچهسازی CRM با Core System دیجیکالا و زیرساخت مرکز تماس، از مهمترین الزامات این پروژه بودهاند.
در این ویدئو، مدیران خدمات مشتریان دیجیکالا از چالشهای پروژه و تجربههایی میگویند که آشنایی با آنها میتواند به سایر سازمانها در انتخاب و پیادهسازی CRM کمک کند.
مشاهده ویدئو و جزئیات پروژه:
https://www.bmsd.net/fa-ir/digikala-success-story/?utm_source=organizationalbehavior&utm_medium=telegram&utm_campaign=digikala_crm
سامانههای مدیریت؛ انتخاب سازمانهای حرفهای برای پیادهسازی CRM
#CRM #دیجی_کالا #سامانه_های_مدیریت
💢چه خواهد شد!
🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ میشود؟» این سؤال را میتوان در بسیاری از گفتوگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسبوکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهمترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.
🍌مدیری که این سؤال را میپرسد، در واقع درباره جنگ نمیپرسد؛ درباره آینده سازمانش میپرسد.
🍋او میخواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسبوکار من دوام میآورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا میتوانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازهای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟
🍊پاسخ ساده است:
نمیدانیم چه میشود! اما یک چیز را میدانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیشبینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آیندهای* آماده باشد.
🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تابآوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد میشود. تابآوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.
🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیتهای پویا، نشان دادند که در محیطهای پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست میآید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تابآوری استراتژیک یاد میشود. سازمانهای آیندهنگر، سازمانهایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمانهایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.
🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تابآوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.
🫒در برابر پرسش «چه میشود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسبوکارهاست:
🌶 *سناریوی اول: جنگ تمامعیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان میروند.
اما تجربه بحرانهای جهانی نشان داده است که سازمانهای موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نماندهاند؛ آنها با حفظ قابلیتهای حیاتی زنده ماندهاند.
🥕اینجا مفهوم «قابلیتهای پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیطهای متلاطم.
🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیتهایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»
🥦*سناریوی دوم: صلح تمامعیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسبوکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصتها، سازمانهایی را که فقط منتظر ماندهاند غافلگیر خواهد کرد.
🫑تابآوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.
🍋🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سختترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسانها در شرایط عدمقطعیت، مستعد تصمیمهای احساسی و خطاهای شناختی میشوند.
🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیمهای اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریعتر یاد بگیرد، سریعتر تغییر کند و سریعتر تصمیم بگیرد.
🍏کسبوکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ میشود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»
🥥شاید مهمترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمانهایی نباشد که هیچگاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهمتر این است که سازمانهایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قویتر از قبل.
@transformation_m
🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ میشود؟» این سؤال را میتوان در بسیاری از گفتوگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسبوکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهمترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.
🍌مدیری که این سؤال را میپرسد، در واقع درباره جنگ نمیپرسد؛ درباره آینده سازمانش میپرسد.
🍋او میخواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسبوکار من دوام میآورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا میتوانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازهای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟
🍊پاسخ ساده است:
نمیدانیم چه میشود! اما یک چیز را میدانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیشبینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آیندهای* آماده باشد.
🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تابآوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد میشود. تابآوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.
🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیتهای پویا، نشان دادند که در محیطهای پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست میآید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تابآوری استراتژیک یاد میشود. سازمانهای آیندهنگر، سازمانهایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمانهایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.
🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تابآوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.
🫒در برابر پرسش «چه میشود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسبوکارهاست:
🌶 *سناریوی اول: جنگ تمامعیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان میروند.
اما تجربه بحرانهای جهانی نشان داده است که سازمانهای موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نماندهاند؛ آنها با حفظ قابلیتهای حیاتی زنده ماندهاند.
🥕اینجا مفهوم «قابلیتهای پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیطهای متلاطم.
🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیتهایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»
🥦*سناریوی دوم: صلح تمامعیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسبوکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصتها، سازمانهایی را که فقط منتظر ماندهاند غافلگیر خواهد کرد.
🫑تابآوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.
🍋🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سختترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسانها در شرایط عدمقطعیت، مستعد تصمیمهای احساسی و خطاهای شناختی میشوند.
🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیمهای اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریعتر یاد بگیرد، سریعتر تغییر کند و سریعتر تصمیم بگیرد.
🍏کسبوکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ میشود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»
🥥شاید مهمترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمانهایی نباشد که هیچگاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهمتر این است که سازمانهایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قویتر از قبل.
@transformation_m
Telegram
گاهنامه مدیر(دکتر مهدی صانعی)
هدف گاهنامه مدیر، ارتقاء دانش و بینش مخاطبان (هوش راهبردی) از طریق نشر پیامهای دارای مضامین مدیریتی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی است.
بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی
اینستاگرام: gahname_modir
بنیانگذار: دکتر مهدی صانعی
اینستاگرام: gahname_modir
❤1
💢چه خواهد شد!
🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ میشود؟» این سؤال را میتوان در بسیاری از گفتوگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسبوکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهمترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.
🍌مدیری که این سؤال را میپرسد، در واقع درباره جنگ نمیپرسد؛ درباره آینده سازمانش میپرسد.
🍋او میخواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسبوکار من دوام میآورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا میتوانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازهای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟
🍊پاسخ ساده است:
نمیدانیم چه میشود! اما یک چیز را میدانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیشبینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آیندهای* آماده باشد.
🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تابآوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد میشود. تابآوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.
🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیتهای پویا، نشان دادند که در محیطهای پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست میآید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تابآوری استراتژیک یاد میشود. سازمانهای آیندهنگر، سازمانهایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمانهایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.
🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تابآوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.
🫒در برابر پرسش «چه میشود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسبوکارهاست:
🌶 *سناریوی اول: جنگ تمامعیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان میروند.
اما تجربه بحرانهای جهانی نشان داده است که سازمانهای موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نماندهاند؛ آنها با حفظ قابلیتهای حیاتی زنده ماندهاند.
🥕اینجا مفهوم «قابلیتهای پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیطهای متلاطم.
🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیتهایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»
🥦*سناریوی دوم: صلح تمامعیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسبوکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصتها، سازمانهایی را که فقط منتظر ماندهاند غافلگیر خواهد کرد.
🫑تابآوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.
🍋🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سختترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسانها در شرایط عدمقطعیت، مستعد تصمیمهای احساسی و خطاهای شناختی میشوند.
🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیمهای اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریعتر یاد بگیرد، سریعتر تغییر کند و سریعتر تصمیم بگیرد.
🍏کسبوکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ میشود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»
🥥شاید مهمترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمانهایی نباشد که هیچگاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهمتر این است که سازمانهایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قویتر از قبل.
@transformation_m
🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ میشود؟» این سؤال را میتوان در بسیاری از گفتوگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسبوکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهمترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.
🍌مدیری که این سؤال را میپرسد، در واقع درباره جنگ نمیپرسد؛ درباره آینده سازمانش میپرسد.
🍋او میخواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسبوکار من دوام میآورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا میتوانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازهای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟
🍊پاسخ ساده است:
نمیدانیم چه میشود! اما یک چیز را میدانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیشبینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آیندهای* آماده باشد.
🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تابآوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد میشود. تابآوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.
🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیتهای پویا، نشان دادند که در محیطهای پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست میآید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تابآوری استراتژیک یاد میشود. سازمانهای آیندهنگر، سازمانهایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمانهایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.
🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تابآوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.
🫒در برابر پرسش «چه میشود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسبوکارهاست:
🌶 *سناریوی اول: جنگ تمامعیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان میروند.
اما تجربه بحرانهای جهانی نشان داده است که سازمانهای موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نماندهاند؛ آنها با حفظ قابلیتهای حیاتی زنده ماندهاند.
🥕اینجا مفهوم «قابلیتهای پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیطهای متلاطم.
🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیتهایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»
🥦*سناریوی دوم: صلح تمامعیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسبوکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصتها، سازمانهایی را که فقط منتظر ماندهاند غافلگیر خواهد کرد.
🫑تابآوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.
🍋🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سختترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسانها در شرایط عدمقطعیت، مستعد تصمیمهای احساسی و خطاهای شناختی میشوند.
🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیمهای اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریعتر یاد بگیرد، سریعتر تغییر کند و سریعتر تصمیم بگیرد.
🍏کسبوکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ میشود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»
🥥شاید مهمترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمانهایی نباشد که هیچگاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهمتر این است که سازمانهایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قویتر از قبل.
@transformation_m
کانال VIP رایگان شد برای صد نفر! 👇👇
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
Forwarded from مدیریت رفتار سازمانی
💢 اعتیادآورترین بخش شبکههای اجتماعی، خودِ محتوا نیست؛ بلکه «ندانستنِ پست بعدی» است.
بیشتر ما تصور میکنیم دلیل اعتیاد به شبکههای اجتماعی، ترشح زیاد دوپامین است. اما علوم اعصاب داستان دیگری را روایت میکند:
مشکل اصلی غیرقابلپیشبینی بودن پاداش است.
هر بار که صفحه را اسکرول میکنید، مغز نمیداند قرار است چه چیزی ببیند:
یک پیام مهم؟
یک لایک جدید؟
یک ویدیوی جذاب؟
یا شاید؟ همین «شاید» باعث فعال شدن سیستم پاداش مغز میشود.در این لحظه، نورونهای دوپامین در ناحیه VTA فعال میشوند و اگر چیزی بهتر از انتظار ببینیم، سیگنالی به نام Reward Prediction Error ایجاد میشود؛ سیگنالی که به مغز میگوید:
«یک بار دیگر امتحان کن…»
به همین دلیل، اسکرول کردن بیپایان از نظر مکانیسم مغزی، شباهت زیادی به دستگاههای اسلات در قمار دارد؛هر دو بر پایه پاداشهای متغیر و غیرقابلپیشبینی عمل میکنند.
و شاید مهمترین نکته این باشد:مغز به پاداش معتاد نمیشود؛ مغز به «امیدِ پاداش بعدی» معتاد میشود.
✍مدرسه علوم انسانی
@organizationalbehavior
بیشتر ما تصور میکنیم دلیل اعتیاد به شبکههای اجتماعی، ترشح زیاد دوپامین است. اما علوم اعصاب داستان دیگری را روایت میکند:
مشکل اصلی غیرقابلپیشبینی بودن پاداش است.
هر بار که صفحه را اسکرول میکنید، مغز نمیداند قرار است چه چیزی ببیند:
یک پیام مهم؟
یک لایک جدید؟
یک ویدیوی جذاب؟
یا شاید؟ همین «شاید» باعث فعال شدن سیستم پاداش مغز میشود.در این لحظه، نورونهای دوپامین در ناحیه VTA فعال میشوند و اگر چیزی بهتر از انتظار ببینیم، سیگنالی به نام Reward Prediction Error ایجاد میشود؛ سیگنالی که به مغز میگوید:
«یک بار دیگر امتحان کن…»
به همین دلیل، اسکرول کردن بیپایان از نظر مکانیسم مغزی، شباهت زیادی به دستگاههای اسلات در قمار دارد؛هر دو بر پایه پاداشهای متغیر و غیرقابلپیشبینی عمل میکنند.
و شاید مهمترین نکته این باشد:مغز به پاداش معتاد نمیشود؛ مغز به «امیدِ پاداش بعدی» معتاد میشود.
✍مدرسه علوم انسانی
@organizationalbehavior
👍1
Forwarded from هوش مصنوعی در کسب وکار
💢 هوش مصنوعی بهتر مینویسد؛ انسان باید بهتر ویرایش کند
اکونومیست در گزارشی تازه مینویسد مدلهای هوش مصنوعی با سرعتی بالا در تولید متن پیشرفت کردهاند و ممکن است در چند سال آینده به سطح نویسندگان حرفهای نزدیک شوند؛ اما همین پیشرفت، مهارت انسانی تازهای را مهمتر میکند: ویرایش دقیق، انتقادی و هدفمند.
مسئله اصلی دیگر فقط این نیست که هوش مصنوعی میتواند متن بنویسد یا نه. چالش تازه این است که بسیاری از متنهای تولیدشده توسط مدلها، از نظر دستور زبان و ساختار ظاهری قابل قبولاند، اما اغلب لحن عمومی، جملههای اضافی، استدلالهای سطحی و عبارتهای تکراری دارند. ظاهر متن خوب است، اما همیشه فکر خوب پشت آن نیست.
اکونومیست میگوید اگر هوش مصنوعی به ابزار ثابت محیط کار تبدیل شود، ارزش نویسنده انسانی از «تولید متن اولیه» به «تشخیص کیفیت» منتقل میشود. یعنی کسی برنده است که بتواند متن خام را کوتاهتر، دقیقتر، روشنتر و متناسب با مخاطب کند.
این تغییر برای شرکتها و رسانهها مهم است. در محیطی که ایمیلها، گزارشها، پستهای شبکههای اجتماعی، متنهای بازاریابی و تحلیلهای داخلی با کمک هوش مصنوعی تولید میشوند، خطر اصلی افزایش حجم متنهای متوسط است؛ متنهایی که سریع نوشته میشوند، اما وقت بیشتری از خواننده میگیرند.
مهارت ویرایش در این دوره یعنی توانایی حذف جملههای بیاثر، تشخیص ادعاهای بیپشتوانه، اصلاح لحن، بررسی دادهها، سادهسازی پیام و حفظ صدای انسانی متن. هوش مصنوعی میتواند پیشنویس بسازد، اما هنوز انسان باید تصمیم بگیرد چه چیزی ارزش گفتن دارد و چه چیزی باید حذف شود.
پیام اصلی گزارش روشن است: آینده نوشتن فقط در سرعت تولید متن نیست، در کیفیت قضاوت انسانی است. هرچه ماشینها بهتر بنویسند، انسانها باید سختگیرتر بخوانند، دقیقتر ویرایش کنند و اجازه ندهند متنهای بیروح و شبیه به هم، جای فکر واقعی را بگیرند.
✍منبع: The Economist / Economist Education
@management_ai
اکونومیست در گزارشی تازه مینویسد مدلهای هوش مصنوعی با سرعتی بالا در تولید متن پیشرفت کردهاند و ممکن است در چند سال آینده به سطح نویسندگان حرفهای نزدیک شوند؛ اما همین پیشرفت، مهارت انسانی تازهای را مهمتر میکند: ویرایش دقیق، انتقادی و هدفمند.
مسئله اصلی دیگر فقط این نیست که هوش مصنوعی میتواند متن بنویسد یا نه. چالش تازه این است که بسیاری از متنهای تولیدشده توسط مدلها، از نظر دستور زبان و ساختار ظاهری قابل قبولاند، اما اغلب لحن عمومی، جملههای اضافی، استدلالهای سطحی و عبارتهای تکراری دارند. ظاهر متن خوب است، اما همیشه فکر خوب پشت آن نیست.
اکونومیست میگوید اگر هوش مصنوعی به ابزار ثابت محیط کار تبدیل شود، ارزش نویسنده انسانی از «تولید متن اولیه» به «تشخیص کیفیت» منتقل میشود. یعنی کسی برنده است که بتواند متن خام را کوتاهتر، دقیقتر، روشنتر و متناسب با مخاطب کند.
این تغییر برای شرکتها و رسانهها مهم است. در محیطی که ایمیلها، گزارشها، پستهای شبکههای اجتماعی، متنهای بازاریابی و تحلیلهای داخلی با کمک هوش مصنوعی تولید میشوند، خطر اصلی افزایش حجم متنهای متوسط است؛ متنهایی که سریع نوشته میشوند، اما وقت بیشتری از خواننده میگیرند.
مهارت ویرایش در این دوره یعنی توانایی حذف جملههای بیاثر، تشخیص ادعاهای بیپشتوانه، اصلاح لحن، بررسی دادهها، سادهسازی پیام و حفظ صدای انسانی متن. هوش مصنوعی میتواند پیشنویس بسازد، اما هنوز انسان باید تصمیم بگیرد چه چیزی ارزش گفتن دارد و چه چیزی باید حذف شود.
پیام اصلی گزارش روشن است: آینده نوشتن فقط در سرعت تولید متن نیست، در کیفیت قضاوت انسانی است. هرچه ماشینها بهتر بنویسند، انسانها باید سختگیرتر بخوانند، دقیقتر ویرایش کنند و اجازه ندهند متنهای بیروح و شبیه به هم، جای فکر واقعی را بگیرند.
✍منبع: The Economist / Economist Education
@management_ai
خیلیا اصرار کردن دوباره لینک vip رایگان و بزارم
این شانس اونایی بوده ک انلاین بودن
ی بار ی شانس دیگه میدم ب بقیه انلاینیا😉
لینک vip👇✅
https://t.iss.one/+uBQnE8Q1m1w0ZDFk
https://t.iss.one/+uBQnE8Q1m1w0ZDFk
این شانس اونایی بوده ک انلاین بودن
ی بار ی شانس دیگه میدم ب بقیه انلاینیا😉
لینک vip👇✅
https://t.iss.one/+uBQnE8Q1m1w0ZDFk
https://t.iss.one/+uBQnE8Q1m1w0ZDFk
💢 در قرن بیست و یکم مهم ترین منبع سازمانها، منابع مالی، فیزیکی، فناوری، زمین و سایر دارایی ها نیستند بلکه این منابع انسانی یک سازمان هستند که موجب ایجاد تفاوت های منحصر به فرد در سازمان ها و خلق مزیت رقابتی می شوند
برای یادگیری و بهبود مهارت های انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
برای یادگیری و بهبود مهارت های انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
Forwarded from KMC
⭕️ شرایط فروش کی ام سی ایگل(KMC EAGLE )
▫️قیمت: ۲،۴۸۲،۵۰۰،۰۰۰ تومان
▫️پیش پرداخت: ۱،۵۰۰،۰۰۰،۰۰۰ تومان
مشاهده شرایط فروش
▫️قیمت: ۲،۴۸۲،۵۰۰،۰۰۰ تومان
▫️پیش پرداخت: ۱،۵۰۰،۰۰۰،۰۰۰ تومان
مشاهده شرایط فروش
Forwarded from تفکر استراتژیک
💢دیوار ژاپنی
مجتبي كاشاني يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987، از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان ميآورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين»، نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه بر اساس انديشههاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي نوشته شده اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي، مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل روش توليد به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) ميباشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح ميداند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. ميگفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي ميدهد...»
@strategym_academy
مجتبي كاشاني يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987، از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان ميآورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين»، نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه بر اساس انديشههاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي نوشته شده اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي، مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل روش توليد به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) ميباشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح ميداند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. ميگفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي ميدهد...»
@strategym_academy
💢شغل فلاکتبار: چرا بهترین استعدادهای تیم شما بیسروصدا میروند؟
«پاتریک لنچونی» در بررسی ساختارهای سازمانی، به سه نشانه اشاره میکند که نه «حقوق کم» و نه «فشار کاری» است که انگیزه را میکشد؛ بلکه وجودِ همین سه شکاف در ساختار مدیریتی است. اگر به عنوان صاحب کسبوکار یا مدیر، حس میکنید تیمتان «درگیر» (Engaged) نیست، احتمالاً یکی از این سه «سم» در فرهنگ سازمان شما رخنه کرده است:
۱. گمنامی (Anonymity):
کارمندان نیاز دارند دیده شوند. وقتی مدیر، کارمند را به عنوان یک «ماشین تولید خروجی» میبیند و هیچ شناختی از نقاط قوت یا علایق او ندارد، کارمند احساس میکند برای سازمان «نامرئی» است.
مثال: به جای صرفاً بازخواست برای ددلاین، جلسات ۱ به ۱ (One-on-One) داشته باشید. بدانید او در چه کاری مهارت دارد و چه چیزی به او انگیزه میدهد.
۲. بلاموضوع بودن (Irrelevance):
هیچکس دوست ندارد احساس کند کارش «بیاثر» است. وقتی کارمند نمیداند تأثیرِ مستقیمِ زحماتش بر «مشتری نهایی» چیست، کارش برایش بیمعنا میشود.
مثال: در جلسات تیم، فقط از اعداد و ارقام نگویید. داستانِ موفقیتِ آن مشتری را تعریف کنید که به لطف خروجیِ همین تیم، مشکلش حل شد. پیوندِ کارِ روزمره با «ارزشِ ایجاد شده» را شفاف کنید.
۳. عدم سنجش (Immeasurement):
بزرگترین محرکِ تلاش، دیدنِ پیشرفت است. اگر تیم نداند با چه معیاری سنجیده میشود (یا معیاری برای سنجشِ موفقیتِ کارِ خود نبیند)، احساس بلاتکلیفی میکند. این منجر به ارزیابیهای ذهنی و سلیقهای میشود که به شدت دلسردکننده است.
مثال: OKRها (اهداف و نتایج کلیدی) را در سازمان پیاده کنید. هر فرد باید بتواند در پایان هفته، خودش بسنجد که آیا موفق بوده یا خیر؛ نه اینکه منتظر بماند تا مدیر بر اساس «حس و حالش» او را قضاوت کند.
✍ رسمینو مارکتینگ
@transformation_m
«پاتریک لنچونی» در بررسی ساختارهای سازمانی، به سه نشانه اشاره میکند که نه «حقوق کم» و نه «فشار کاری» است که انگیزه را میکشد؛ بلکه وجودِ همین سه شکاف در ساختار مدیریتی است. اگر به عنوان صاحب کسبوکار یا مدیر، حس میکنید تیمتان «درگیر» (Engaged) نیست، احتمالاً یکی از این سه «سم» در فرهنگ سازمان شما رخنه کرده است:
۱. گمنامی (Anonymity):
کارمندان نیاز دارند دیده شوند. وقتی مدیر، کارمند را به عنوان یک «ماشین تولید خروجی» میبیند و هیچ شناختی از نقاط قوت یا علایق او ندارد، کارمند احساس میکند برای سازمان «نامرئی» است.
مثال: به جای صرفاً بازخواست برای ددلاین، جلسات ۱ به ۱ (One-on-One) داشته باشید. بدانید او در چه کاری مهارت دارد و چه چیزی به او انگیزه میدهد.
۲. بلاموضوع بودن (Irrelevance):
هیچکس دوست ندارد احساس کند کارش «بیاثر» است. وقتی کارمند نمیداند تأثیرِ مستقیمِ زحماتش بر «مشتری نهایی» چیست، کارش برایش بیمعنا میشود.
مثال: در جلسات تیم، فقط از اعداد و ارقام نگویید. داستانِ موفقیتِ آن مشتری را تعریف کنید که به لطف خروجیِ همین تیم، مشکلش حل شد. پیوندِ کارِ روزمره با «ارزشِ ایجاد شده» را شفاف کنید.
۳. عدم سنجش (Immeasurement):
بزرگترین محرکِ تلاش، دیدنِ پیشرفت است. اگر تیم نداند با چه معیاری سنجیده میشود (یا معیاری برای سنجشِ موفقیتِ کارِ خود نبیند)، احساس بلاتکلیفی میکند. این منجر به ارزیابیهای ذهنی و سلیقهای میشود که به شدت دلسردکننده است.
مثال: OKRها (اهداف و نتایج کلیدی) را در سازمان پیاده کنید. هر فرد باید بتواند در پایان هفته، خودش بسنجد که آیا موفق بوده یا خیر؛ نه اینکه منتظر بماند تا مدیر بر اساس «حس و حالش» او را قضاوت کند.
✍ رسمینو مارکتینگ
@transformation_m
کانال VIP رایگان شد برای صد نفر! 👇👇
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
🎓 ثبتنام دورههای مدیریت عالی کسب و کار مؤسسه آموزش عالی بهار آغاز شد
🔴اگر میخواهید تصمیمهای مدیریتی دقیقتر بگیرید، کسبوکار خود را حرفهایتر مدیریت کنید و مهارتهای مدیریتی خود را به سطح بالاتری برسانید، این دورهها برای شما طراحی شدهاند.
✅ برگزاری به صورت حضوری و آفلاین
✅ مدرک پایاندوره معتبر و قابل ترجمه رسمی
✅ شرایط پرداخت نقد و اقساط
📅 شروع دورهها: شهریور و مهرماه ۱۴۰۵
🟠 برای دریافت اطلاعات کامل و ثبتنام، از طریق لینک زیر اقدام کنید:
https://zaya.io/a6747
بهار، راهی برای ساختن آینده 🌱
🌍 www.bahar.ac.ir
🔴اگر میخواهید تصمیمهای مدیریتی دقیقتر بگیرید، کسبوکار خود را حرفهایتر مدیریت کنید و مهارتهای مدیریتی خود را به سطح بالاتری برسانید، این دورهها برای شما طراحی شدهاند.
✅ برگزاری به صورت حضوری و آفلاین
✅ مدرک پایاندوره معتبر و قابل ترجمه رسمی
✅ شرایط پرداخت نقد و اقساط
📅 شروع دورهها: شهریور و مهرماه ۱۴۰۵
🟠 برای دریافت اطلاعات کامل و ثبتنام، از طریق لینک زیر اقدام کنید:
https://zaya.io/a6747
بهار، راهی برای ساختن آینده 🌱
🌍 www.bahar.ac.ir