🖼 هوش مصنوعی را به مزیت رقابتی سازمان خود تبدیل کنید

🔹 تحول در روابط عمومی و رسانه، از همین امروز آغاز شده است. سازمان‌هایی که بتوانند ظرفیت‌های هوش مصنوعی را به‌درستی در فرایندهای ارتباطی خود به کار بگیرند، سریع‌تر، دقیق‌تر و اثربخش‌تر عمل خواهند کرد.

🔹 دوره تخصصی «هوش مصنوعی در روابط عمومی و رسانه» با تمرکز بر نیازهای حرفه‌ای تیم‌های روابط عمومی، رسانه و ارتباطات طراحی شده است؛ از پایش و تحلیل رسانه‌ها و افکار عمومی تا تولید محتوای هدفمند و مدیریت ارتباطات در شرایط بحران.

ثبت‌نام انفرادی:

📝 ثبت نام دوره آنلاین
📝 ثبت نام دوره حضوری

برای دریافت اطلاعات و تهیه اشتراک سازمانی:
📞 ۰۲۱-۴۲۰۸۲۳۲۴

💢اثر اینشتلونگ

👤دکتر علی محمد مصدق راد

🔴اثر اینشتلونگ Einstellung Effect یکی از سوگیری‌های شناختی است که نشان می‌دهد افراد هنگام مواجهه با یک مسئله جدید، تمایل دارند از راه‌حل‌هایی استفاده کنند که پیش‌تر برای آن‌ها موفقیت‌آمیز بودند، حتی اگر راه‌حل‌های ساده‌تر، کارآمدتر یا نوآورانه‌تری نیز وجود داشته باشد. این پدیده نخستین بار توسط روان‌شناس گشتالت، آبراهام لوچینز Abraham Luchins توصیف شد. یافته‌های او نشان داد که تجربه‌های گذشته الگوهای نسبتاً ثابتی برای حل مسئله در ذهن ایجاد می‌کنند و همین الگوها باعث می‌شوند افراد در موقعیت‌های جدید نیز به‌طور ناخودآگاه همان راه‌حل‌های آشنا را به کار گیرند؛ پدیده‌ای که از آن با عنوان «قفل‌شدگی ذهنی» نیز یاد می‌شود.

🟢در سازمان‌های بهداشتی و درمانی، اثر اینشتلونگ زمانی رخ می‌دهد که مدیران و کارکنان به شیوه‌های سنتی مدیریت یا ارائه خدمات پایبند می‌مانند، صرفاً به این دلیل که این روش‌ها در گذشته موفق بودند. برای مثال، مدیری که سال‌ها از نظام ارزشیابی مبتنی بر چک‌لیست‌های کاغذی استفاده کرده است، ممکن است در برابر استقرار سامانه‌های هوشمند مقاومت کند. یا مدیری که همواره بودجه را بر اساس الگوهای گذشته توزیع کرده است، ممکن است در پذیرش بودجه‌ریزی مبتنی بر عملکرد مقاومت نشان دهد. در حوزه بالینی نیز ممکن است پزشک در مواجهه با الگوی جدیدی از علائم، ابتدا به تشخیص‌های رایج و آشنا بیندیشد و احتمال بیماری‌های کمتر شایع را نادیده بگیرد، یا پرستار به انجام یک روش مراقبتی قدیمی ادامه دهد، در حالی که دستورالعمل‌های جدید، روش مؤثرتری را توصیه می‌کنند. از آنجا که سازمان‌های بهداشتی و درمانی با تغییرات سریع فناوری، دستورالعمل‌های نوین، بیماری‌های نوظهور و نیاز مستمر به نوآوری مواجه هستند، تداوم این سوگیری، کیفیت تصمیم‌گیری، ایمنی بیمار، کارایی سازمان و اثربخشی نظام سلامت را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

🔵اثر اینشتلونگ در کوتاه‌مدت ممکن است سرعت تصمیم‌گیری را افزایش دهد، زیرا فرد بدون صرف زمان برای تحلیل مجدد، از یک الگوی ذهنی آماده استفاده می‌کند. با این حال، در بلندمدت می‌تواند مانعی جدی برای یادگیری سازمانی، نوآوری و بهبود مستمر باشد. این پدیده موجب تقویت فرهنگ محافظه‌کارانه، مقاومت در برابر تغییر، تداوم فرایندهای ناکارآمد و کاهش توان انطباق سازمان با شرایط جدید می‌شود. همچنین، اتکای بیش از حد به تجربه‌های گذشته ممکن است فرصت اصلاح ساختارها، استقرار مدل‌های نوین ارائه خدمات، بهره‌گیری از فناوری‌های جدید و اجرای سیاست‌های مبتنی بر شواهد را از بین ببرد.

🟤از سوی دیگر، این سوگیری موجب می‌شود که دیدگاه‌های نوآورانه کارکنان جوان‌تر یا جدید کمتر مورد توجه قرار گیرد و راه‌حل‌های سنتی به‌عنوان تنها روش صحیح تلقی شوند.

🟠علت شکل‌گیری اثر اینشتلونگ را می‌توان در تعامل میان تجربه‌های موفق گذشته، صرفه‌جویی شناختی و نیاز انسان به قطعیت جستجو کرد. تجربه‌های موفق، به‌تدریج به‌صورت طرح‌واره‌های ذهنی قدرتمند ذخیره می‌شوند و هنگام مواجهه با مسائل مشابه، به‌طور خودکار فعال می‌گردند. از آنجا که ذهن انسان برای کاهش بار شناختی و صرفه‌جویی در زمان و انرژی، ترجیح می‌دهد از این الگوهای آماده استفاده کند، احتمال بررسی راه‌حل‌های جدید کاهش می‌یابد. در سازمان‌های بهداشتی و درمانی، عواملی مانند فشار زمانی، حجم بالای کار، ساختارهای سلسله‌مراتبی، فرهنگ سرزنش، پایین بودن تحمل خطا، نبود بازخورد انتقادی، ضعف تفکر نقاد و محدود بودن فرصت یادگیری، این سوگیری را تشدید می‌کنند. در چنین شرایطی، کارکنان برای کاهش ریسک و پاسخ سریع به مسائل، بیش از پیش به روش‌های آشنا و امتحان‌پس‌داده متکی می‌شوند.

🟡مدیریت اثر اینشتلونگ مستلزم تقویت انعطاف‌پذیری شناختی در سطح فردی و یادگیری سازمانی در سطح سازمان است. ایجاد فرهنگ پرسشگری، تشویق کارکنان به بازاندیشی در فرایندها، بررسی نظام‌مند گزینه‌های جایگزین پیش از تصمیم‌گیری، استفاده از تیم‌های چندرشته‌ای و بهره‌گیری از روش‌هایی مانند «وکیل مدافع شیطان» و تحلیل سناریوها، از قفل‌شدگی ذهنی جلوگیری می‌کند. همچنین، آموزش تفکر انتقادی، تصمیم‌گیری مبتنی بر شواهد، تحلیل خطا با رویکرد یادگیری، اجرای پروژه‌های آزمایشی پیش از تعمیم سیاست‌ها، مقایسه مستمر عملکرد با استانداردهای ملی و بین‌المللی، استفاده از نظام‌های بازخورد ۳۶۰ درجه و ارزیابی‌های بیرونی، به مدیران کمک می‌کند تا از اتکای صرف به تجربه‌های گذشته فاصله بگیرند. ایجاد محیطی امن برای بیان ایده‌های نو، استقبال از دیدگاه‌های متفاوت و تشویق کارکنان به طرح راه‌حل‌های خلاقانه نیز از مهم‌ترین راهکارهای کاهش این سوگیری و ارتقای کیفیت تصمیم‌گیری در سازمان‌ها است.

@business_school2022

نرم‌افزار CRM جدید دیجی‌کالا؛ تجربه اجرای یک پروژه در مقیاس Enterprise

نرم‌‌افزار CRM جدید خدمات مشتریان دیجی‌کالا توسط شرکت دانش‌بنیان سامانه‌های مدیریت طراحی و پیاده‌سازی شده است؛ مجموعه‌ای با بیش از ۱۵ سال سابقه در اجرای بزرگ‌ترین پروژه‌های CRM ایران.
ده‌ها هزار تماس روزانه، الزام پایداری ۹۹.۹ درصدی و یکپارچه‌سازی CRM با Core System دیجی‌کالا و زیرساخت مرکز تماس، از مهم‌ترین الزامات این پروژه بوده‌اند.
در این ویدئو، مدیران خدمات مشتریان دیجی‌کالا از چالش‌های پروژه و تجربه‌هایی می‌گویند که آشنایی با آن‌ها می‌تواند به سایر سازمان‌ها در انتخاب و پیاده‌سازی CRM کمک کند.

مشاهده ویدئو و جزئیات پروژه:

https://www.bmsd.net/fa-ir/digikala-success-story/?utm_source=organizationalbehavior&utm_medium=telegram&utm_campaign=digikala_crm

سامانه‌های مدیریت؛ انتخاب سازمان‌های حرفه‌ای برای پیاده‌سازی CRM
#CRM #دیجی_کالا #سامانه_های_مدیریت

💢چه خواهد شد!

🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ می‌شود؟» این سؤال را می‌توان در بسیاری از گفت‌وگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسب‌وکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهم‌ترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.

🍌مدیری که این سؤال را می‌پرسد، در واقع درباره جنگ نمی‌پرسد؛ درباره آینده سازمانش می‌پرسد.

🍋او می‌خواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسب‌وکار من دوام می‌آورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا می‌توانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازه‌ای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟

🍊پاسخ ساده است:
نمی‌دانیم چه می‌شود! اما یک چیز را می‌دانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیش‌بینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آینده‌ای* آماده باشد.

🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تاب‌آوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد می‌شود. تاب‌آوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.

🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیت‌های پویا، نشان دادند که در محیط‌های پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست می‌آید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تاب‌آوری استراتژیک یاد می‌شود. سازمان‌های آینده‌نگر، سازمان‌هایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمان‌هایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.

🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تاب‌آوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.

🫒در برابر پرسش «چه می‌شود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسب‌وکارهاست:

🌶 *سناریوی اول: جنگ تمام‌عیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان می‌روند.
اما تجربه بحران‌های جهانی نشان داده است که سازمان‌های موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نمانده‌اند؛ آنها با حفظ قابلیت‌های حیاتی زنده مانده‌اند.

🥕اینجا مفهوم «قابلیت‌های پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیط‌های متلاطم.

🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیت‌هایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»

🥦*سناریوی دوم: صلح تمام‌عیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسب‌وکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصت‌ها، سازمان‌هایی را که فقط منتظر مانده‌اند غافلگیر خواهد کرد.

🫑تاب‌آوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.

🍋‍🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سخت‌ترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگ‌ترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسان‌ها در شرایط عدم‌قطعیت، مستعد تصمیم‌های احساسی و خطاهای شناختی می‌شوند.

🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیم‌های اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریع‌تر یاد بگیرد، سریع‌تر تغییر کند و سریع‌تر تصمیم بگیرد.

🍏کسب‌وکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ می‌شود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»

🥥شاید مهم‌ترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمان‌هایی نباشد که هیچ‌گاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهم‌تر این است که سازمان‌هایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قوی‌تر از قبل.

@transformation_m

💢چه خواهد شد!

🫐سئوال پرتکرار این روزها: «آیا دوباره جنگ می‌شود؟» این سؤال را می‌توان در بسیاری از گفت‌وگوهای مردم، مدیران و صاحبان کسب‌وکار شنید. سؤالی که فقط یک نگرانی ساده نیست؛ بلکه شاید مهم‌ترین سؤال مدیریتی این روزهای ایران باشد.

🍌مدیری که این سؤال را می‌پرسد، در واقع درباره جنگ نمی‌پرسد؛ درباره آینده سازمانش می‌پرسد.

🍋او می‌خواهد بداند: اگر فردا شرایط تغییر کرد، آیا کسب‌وکار من دوام می‌آورد؟ اگر بازار کوچک شد، آیا می‌توانم ادامه دهم؟ اگر فرصت تازه‌ای ایجاد شد، آیا آماده استفاده از آن هستم؟

🍊پاسخ ساده است:
نمی‌دانیم چه می‌شود! اما یک چیز را می‌دانیم: برنده آینده کسی نیست که آینده را درست پیش‌بینی کند؛ برنده کسی است که برای *هر آینده‌ای* آماده باشد.

🍇این همان چیزی است که در مدیریت نوین از آن با عنوان تاب‌آوری استراتژیک (Strategic Resilience) یاد می‌شود. تاب‌آوری استراتژیک یعنی سازمان فقط برای تحمل ضربه آماده نباشد؛ بلکه بتواند بعد از هر تغییر، خود را بازآرایی کند، مسیر جدید بسازد و حتی از دل بحران فرصت خلق کند.

🍐پژوهشگران مدیریت استراتژیک با طرح مفهوم قابلیت‌های پویا، نشان دادند که در محیط‌های پرآشوب، مزیت رقابتی نه از داشتن منابع بیشتر، بلکه از توانایی سازمان برای تغییر، یادگیری و بازآرایی مداوم منابع به دست می‌آید. این همان چیزی است که امروز از آن به عنوان تاب‌آوری استراتژیک یاد می‌شود. سازمان‌های آینده‌نگر، سازمان‌هایی نیستند که فقط کارآمد هستند؛ بلکه سازمان‌هایی هستند که قابلیت تغییر مداوم دارند.

🍒کارآمدی یعنی امروز خوب کار کنیم. تاب‌آوری استراتژیک یعنی اگر فردا دنیا تغییر کرد، هنوز بتوانیم خوب کار کنیم.

🫒در برابر پرسش «چه می‌شود؟» حداقل سه سناریوی زیر، با احتمال وقوع متفاوت، پیش روی کسب‌وکارهاست:

🌶 *سناریوی اول: جنگ تمام‌عیار*
در این وضعیت، بسیاری از مدیران به صورت طبیعی به دنبال کاهش هزینه و دفاع از موجودیت سازمان می‌روند.
اما تجربه بحران‌های جهانی نشان داده است که سازمان‌های موفق فقط با کم کردن هزینه زنده نمانده‌اند؛ آنها با حفظ قابلیت‌های حیاتی زنده مانده‌اند.

🥕اینجا مفهوم «قابلیت‌های پویا» را می توان مطرح کرد؛ یعنی توانایی سازمان برای بازسازی منابع و تغییر مسیر در محیط‌های متلاطم.

🌽در بحران، سؤال مدیر نباید فقط این باشد: «چه چیزهایی را حذف کنیم؟» بلکه باید بپرسد: «چه قابلیت‌هایی را باید حفظ کنیم تا فردای بحران بتوانیم دوباره رشد کنیم؟»

🥦*سناریوی دوم: صلح تمام‌عیار*
شاید تصور کنیم پایان بحران یعنی پایان نگرانی؛ اما برای بسیاری از کسب‌وکارها، آغاز رقابت واقعی همان زمان است.
باز شدن بازارها، ورود رقبا، تغییر رفتار مشتریان و افزایش فرصت‌ها، سازمان‌هایی را که فقط منتظر مانده‌اند غافلگیر خواهد کرد.

🫑تاب‌آوری استراتژیک یعنی آمادگی برای روزهای خوب نیز وجود داشته باشد. سازمانی که فقط برای زنده ماندن ساخته شده باشد، الزاماً برای رشد کردن آماده نیست.

🍋‍🟩*سناریوی سوم: نه جنگ، نه صلح و آتش بس شکننده*
این شاید سخت‌ترین سناریو باشد؛ زیرا بزرگ‌ترین دشمن مدیر در این شرایط، نه بحران، بلکه بلاتکلیفی است. پژوهش نشان داده است انسان‌ها در شرایط عدم‌قطعیت، مستعد تصمیم‌های احساسی و خطاهای شناختی می‌شوند.

🥬مدیر ممکن است نه به دلیل کمبود اطلاعات، بلکه به دلیل ترس از آینده، تصمیم‌های اشتباه بگیرد. در چنین شرایطی، سازمانی موفق است که بتواند سریع‌تر یاد بگیرد، سریع‌تر تغییر کند و سریع‌تر تصمیم بگیرد.

🍏کسب‌وکارها نباید فقط از خود بپرسند: «آیا دوباره جنگ می‌شود؟» بلکه باید بپرسند: «اگر هر اتفاقی افتاد، آیا ما توان ادامه دادن داریم؟»

🥥شاید مهم‌ترین وظیفه مدیران امروز، ساختن سازمان‌هایی نباشد که هیچ‌گاه آسیب نبینند؛ زیرا چنین سازمانی وجود ندارد. مهم‌تر این است که سازمان‌هایی بسازند که پس از هر ضربه، دوباره بلند شوند؛ حتی قوی‌تر از قبل.

@transformation_m

کانال VIP رایگان شد برای صد نفر! 👇👇

https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0

💢 اعتیادآورترین بخش شبکه‌های اجتماعی، خودِ محتوا نیست؛ بلکه «ندانستنِ پست بعدی» است.
 
بیشتر ما تصور می‌کنیم دلیل اعتیاد به شبکه‌های اجتماعی، ترشح زیاد دوپامین است. اما علوم اعصاب داستان دیگری را روایت می‌کند:

مشکل اصلی غیرقابل‌پیش‌بینی بودن پاداش است.
هر بار که صفحه را اسکرول می‌کنید، مغز نمی‌داند قرار است چه چیزی ببیند:

یک پیام مهم؟
یک لایک جدید؟
یک ویدیوی جذاب؟

یا شاید؟ همین «شاید» باعث فعال شدن سیستم پاداش مغز می‌شود.در این لحظه، نورون‌های دوپامین در ناحیه VTA فعال می‌شوند و اگر چیزی بهتر از انتظار ببینیم، سیگنالی به نام Reward Prediction Error ایجاد می‌شود؛ سیگنالی که به مغز می‌گوید:
«یک بار دیگر امتحان کن…»

به همین دلیل، اسکرول کردن بی‌پایان از نظر مکانیسم مغزی، شباهت زیادی به دستگاه‌های اسلات در قمار دارد؛هر دو بر پایه پاداش‌های متغیر و غیرقابل‌پیش‌بینی عمل می‌کنند.
و شاید مهم‌ترین نکته این باشد:مغز به پاداش معتاد نمی‌شود؛ مغز به «امیدِ پاداش بعدی» معتاد می‌شود.

✍مدرسه علوم انسانی

@organizationalbehavior

💢 هوش مصنوعی بهتر می‌نویسد؛ انسان باید بهتر ویرایش کند

اکونومیست در گزارشی تازه می‌نویسد مدل‌های هوش مصنوعی با سرعتی بالا در تولید متن پیشرفت کرده‌اند و ممکن است در چند سال آینده به سطح نویسندگان حرفه‌ای نزدیک شوند؛ اما همین پیشرفت، مهارت انسانی تازه‌ای را مهم‌تر می‌کند: ویرایش دقیق، انتقادی و هدفمند.

مسئله اصلی دیگر فقط این نیست که هوش مصنوعی می‌تواند متن بنویسد یا نه. چالش تازه این است که بسیاری از متن‌های تولیدشده توسط مدل‌ها، از نظر دستور زبان و ساختار ظاهری قابل قبول‌اند، اما اغلب لحن عمومی، جمله‌های اضافی، استدلال‌های سطحی و عبارت‌های تکراری دارند. ظاهر متن خوب است، اما همیشه فکر خوب پشت آن نیست.

اکونومیست می‌گوید اگر هوش مصنوعی به ابزار ثابت محیط کار تبدیل شود، ارزش نویسنده انسانی از «تولید متن اولیه» به «تشخیص کیفیت» منتقل می‌شود. یعنی کسی برنده است که بتواند متن خام را کوتاه‌تر، دقیق‌تر، روشن‌تر و متناسب با مخاطب کند.

این تغییر برای شرکت‌ها و رسانه‌ها مهم است. در محیطی که ایمیل‌ها، گزارش‌ها، پست‌های شبکه‌های اجتماعی، متن‌های بازاریابی و تحلیل‌های داخلی با کمک هوش مصنوعی تولید می‌شوند، خطر اصلی افزایش حجم متن‌های متوسط است؛ متن‌هایی که سریع نوشته می‌شوند، اما وقت بیشتری از خواننده می‌گیرند.

مهارت ویرایش در این دوره یعنی توانایی حذف جمله‌های بی‌اثر، تشخیص ادعاهای بی‌پشتوانه، اصلاح لحن، بررسی داده‌ها، ساده‌سازی پیام و حفظ صدای انسانی متن. هوش مصنوعی می‌تواند پیش‌نویس بسازد، اما هنوز انسان باید تصمیم بگیرد چه چیزی ارزش گفتن دارد و چه چیزی باید حذف شود.

پیام اصلی گزارش روشن است: آینده نوشتن فقط در سرعت تولید متن نیست، در کیفیت قضاوت انسانی است. هرچه ماشین‌ها بهتر بنویسند، انسان‌ها باید سخت‌گیرتر بخوانند، دقیق‌تر ویرایش کنند و اجازه ندهند متن‌های بی‌روح و شبیه به هم، جای فکر واقعی را بگیرند.

✍منبع: The Economist / Economist Education

@management_ai

💢 در قرن بیست و یکم مهم ترین منبع سازمانها، منابع مالی، فیزیکی، فناوری، زمین و سایر دارایی ها نیستند بلکه این منابع انسانی یک سازمان هستند که موجب ایجاد تفاوت های منحصر به فرد در سازمان ها و خلق مزیت رقابتی می شوند
برای یادگیری و بهبود مهارت های انسانی به کانال ذیل مراجعه کنید 👇👇👇

@organizationalbehavior
@organizationalbehavior
@organizationalbehavior

⭕️ شرایط فروش کی ام سی ایگل(KMC EAGLE )
▫️قیمت: ۲،۴۸۲،۵۰۰،۰۰۰ تومان
▫️پیش پرداخت: ۱،۵۰۰،۰۰۰،۰۰۰ تومان


مشاهده شرایط فروش

💢دیوار ژاپنی

مجتبي كاشاني يكي از مديران اجرايي كشور با بيان خاطره بازديدش از يك كارخانه ژاپني توليد كلاچ اتوموبيل در سال 1987، از ساخت «ديوار ژاپن» در اين كارخانه صحبت به ميان مي‌آورد. ديواري كه برخلاف «ديوار چين»، نه بر اساس ظلم و استبداد بلكه بر اساس انديشه‌هاي شكوهمند كاركنان بوجود آمده است: «در حين مشاهده و بازديد از عجايب گوناگون در سالن توليد اين كارخانه، متوجه يكي از ديوارهاي اين سالن به طول حدود 50 متر و ارتفاع 8 متر شدم كه تمامي سطح آن از كاغذهاي نوشته شده اي پوشانيده شده بود. كنجكاوي، مرا به سوال وادار كرد. در پاسخ دريافتم كه اين كاغذها پيشنهادهاي كاركنان اين واحد براي تبديل روش توليد به CAD/CAM (ساخت به كمك كامپيوتر /طراحي به كمك كامپيوتر) مي‌باشد و هر يك از كاركنان به طور متوسط 11 پيشنهاد كتبي داده است. مديريت نيز چون موفقيت در اجراي اين طرح را مديون پيشنهادهاي كاركنان در همه سطوح مي‌داند براي تشويق و اشاعه سيستم مديريت مشاركتي و نظام پيشنهادات، بزرگترين ديوار طولي اين سالن را با انديشه آنان آراسته است. مي‌گفتند اين كار هم به ما و هم به آنها انرژي، دلگرمي، انگيزه و سرفرازي مي‌دهد...»

@strategym_academy